スノーボール(下)

精読全文

第 1 章 · 1980年代:コカ・コーラとモート

1988年、一人の男がひっそりと、砂糖水を売る会社を買い込んだ。誰もたいしたことだとは思わなかった。だが、それからの30年で、この投資は約100倍になった。彼はどうやって、ほかの人には見えないものを見ていたのか。

まず、あなたに一つ質問をしたい。

もし誰かが、投資の秘密は一本のコーラのなかに隠れている——そう言ったら、あなたは信じるだろうか。

たいていの人は信じない。

だが、ウォーレン・バフェットは信じた。

しかも、本物の金を使って、それを証明してみせた。

---

**本書ガイド**

この本のタイトルは『スノーボール』、著者はアリス・シュローダー。バフェットに公認され、本人に深く取材できた唯一の伝記作家だ。この本は、全部で四章に分けて読んでいく。

第一章では、80年代から切り込む。バフェットがどうやってコカ・コーラを買い、どうやって初めて「モート」という言葉を口にしたのか——ここは、彼の投資体系が成熟する決定的な転換点だ。

第二章では、90年代に飛ぶ。インターネットバブルがもっとも狂っていたあのとき、彼がどうやって一歩も動かなかったのか——その代償は、一年で市場に40ポイント近く負けることだった。

第三章では、2008年の金融危機にやってくる。みんながもっとも恐れていたそのときに、彼がどうやって晩年最大級の取引に手を出したのか。

第四章では、彼の晩年に落ち着く。金は最終的にどこへ流れたのか。彼は自分のこの一生を、どう見ていたのか。

四章を読み通すと、これが単なる金持ちの物語ではないことがわかる。これは、一つの思考様式の進化の歴史なのだ。

では、第一章に入ろう。

---

**1988年、秋、オマハ**

こんな光景を想像してほしい。

ネブラスカ州、オマハ市、ごく普通のオフィスビル。バフェットは、新聞と年次報告書が山積みになった自分の執務室に座り、手もとに一本のコカ・コーラを置いている。

この年、彼は58歳。

外の世界は、1987年の株価暴落の余震をまだ引きずっていた。ウォール街は不安に揺れ、多くの投資家が立ち直れずにいた。

だが、バフェットは何をしていたか。

彼はひそかに、コカ・コーラの株を買い込んでいた。

少しの買いではない。

前後あわせて、彼が投じたのは**約10億ドル**。

これは当時、バークシャー・ハサウェイの株式ポートフォリオ全体の、およそ三分の一にあたった。

この動きは、当時ほとんど話題にならなかった。なにしろコカ・コーラは、100年も続いてきた飲料会社だ。新しい技術もない、爆発的な成長もない。ウォール街は、こんなもののどこが買いなんだ、と思っていた。

だが、バフェットは別のものを見ていた。

---

**彼は何を見ていたのか**

シュローダーは本のなかでこう書いている。バフェットがコカ・コーラに惹かれたのは、財務データのためだけではない——その**ブランドそのものが一つの壁になっている**からだ、と。

この壁こそ、彼が後に繰り返し語ることになるあの言葉だ。モート、経済的な堀。

ちょっと待ってほしい。「モート」という言葉は、いったいどういう意味なのか。

多くの人は、これを古くからある投資用語だと思っている。

違う。

この言葉は、バフェット自身が生み出したものだ。

1989年、彼は株主への手紙のなかで初めて「経済的な堀」という概念を正式に使った。彼の核心的な考えはこうだ。優れた会社は、何らかの持続的な競争優位を持っていなければならない。中世の城を取り囲む堀のように——競合がなかなか攻め込めないようにする、その堀だ。

コカ・コーラには、どんなモートがあるのか。

考えてみてほしい。

ごく普通の消費者がコンビニに入り、棚に並んだ何十種類もの飲み物を前にして、それでもなぜ、あの赤い缶に手を伸ばすのか。

それのほうが美味しいからではない。

それのほうが安いからでもない。

**100年にわたるブランドの浸透**が、「コカ・コーラ=楽しさ、=喉の渇きを癒すもの、=ある種の感情的な記憶」という結びつきを、何十億人もの神経系に刻み込んでしまっているからだ。

こういうものは、金では買えない。

競合がどれだけ広告に金を注ぎ込んでも、そう簡単には複製できない。

これが、モートだ。

---

**数字で語る**

ここで一組の数字を見て、バフェットのこの売買のスケールを感じ取ってほしい。

1988年から1989年にかけて、彼がコカ・コーラを買った総コストは、おおよそ——

**10億2000万ドル**。

1994年には、この投資の時価はこうなった——

**約50億ドル**。

5年で、約5倍。

そして、彼は売らなかった。

ずっと持ち続けた。

今日に至るまで、この投資はバークシャーの歴史上もっとも保有期間の長い株の一つになっている。

あなたはこう尋ねるかもしれない。なぜ売らないのか、と。

彼が、本当に優れた会社を売ってしまうのは、一種の浪費だと考えているからだ。

---

**マンガーという相棒**

ここで、どうしても触れておかなければならない人物がいる。

チャーリー・マンガー。

バフェットの長年の相棒であり、バークシャーの副会長だ。

バフェットが引き金を引く人だとすれば、マンガーは、その照準を合わせるのを手伝う人だ。

コカ・コーラへの投資の前まで、バフェットのスタイルは実のところ、師であるベンジャミン・グレアムに近かった——安いものを探し、買い、価値が戻るのを待ち、売る。

そのバフェットを、少しずつ別の方向へ押していったのが、マンガーだった。

マンガーの核心的な考えはこうだ。**適正な価格で優れた会社を買うほうが、安い価格で並みの会社を買うよりも、はるかに割に合う。**

この一文は単純に聞こえるが、バフェットの投資哲学そのものを変えた。

80年代になるころには、この転換はすでに完了していた。

コカ・コーラは、その転換のもっとも明確な証明だった。

---

**キャピタル・シティーズ:もう一つの物語**

もう一つの投資を見ておこう。コカ・コーラと同じ時期に起きていたのに、ほとんど語られることのない投資だ。

1985年、バフェットは資金を出して、キャピタル・シティーズ・コミュニケーションズによるABC(アメリカン・ブロードキャスティング・カンパニー)の買収を支援した。

彼が投じたのは——

**5億1700万ドル**。

これは当時、天文学的な規模のメディア取引だった。

だが、もっと興味深いのは、この金そのものではない。

バフェットと、キャピタル・シティーズのトップ、トム・マーフィーとの関係だ。

シュローダーは本のなかでこう書いている。バフェットは、マーフィーを自分が出会ったなかでもっとも優れた経営者の一人だと考えていた。彼の核心的な考えはこうだ。**ある会社に投資するということは、本質的に、その会社の舵を取る人間に投資することだ。**

あなたが買っているのは、ただの一枚の株券ではない。

あなたが買っているのは、ある一人の判断力、誠実さ、そして株主の利益に対する姿勢なのだ。

このロジックは、今日でもなお成り立つ。

長期的に市場を上回り続けている会社を見てみるといい。その背後にはたいてい、あなたが「託したい」と思える人間がいる。

---

**場面再現:1989年の株主への手紙**

1989年、バフェットはあの有名な株主への手紙のなかで、「経済的な堀」という言葉を正式に書き記した。

その光景を想像してみてほしい。

スライドもない、発表会もない、メディアの生中継もない。

ただの一通の手紙だ。

紙に印刷され、バークシャーの株主たちに郵送された。

だがこの手紙は、後に世界中の数えきれないほどのビジネススクールで教材として使われることになる。

手紙のなかで彼が言っていることの大意はこうだ。私たちが探しているのは、持続的な競争優位を持つ企業だ。この優位は、堀のように、長い時間にわたって企業の収益力が侵食されるのを守ってくれる。

この一節は、今日の目で見れば、もう投資界の常識だ。

だが1989年には、これはまったく新しいフレームワークだった。

---

**長期保有の本当の意味**

多くの人がバフェットから学ぶのは、「長期保有」だ。

だが、彼らは一つ、勘違いをしている。

長期保有とは、買ったら放っておく、という意味ではない。

そうではなく、買う前にすでに考え抜いている、という意味だ——**この会社のモートは、これから10年、20年のあいだ、十分な深さと幅を保てるのか?**と。

その答えが「保てる」であって初めて、あなたは「長期保有」する資格を手にする。

もし、ただ売るのが面倒なだけなら、それは「長期保有」ではない。それは**判断からの逃避**だ。

この二つは、天と地ほど違う。

バフェットがコカ・コーラを長く持ち続けた背景には、明確なロジックの連鎖がある。

ブランドの障壁が極めて高い——競合には複製しにくい——消費者の粘着性が極めて強い——キャッシュフローが安定して予測できる——バリュエーションに支えがある。

その一つひとつを、彼は考え抜いていた。

そうして初めて、彼は買いのボタンを押した。

---

**いまへの重ね合わせ**

あなたはこう言うかもしれない。コカ・コーラなんて前世紀の話で、今でも役に立つのか、と。

ちょっと立ち止まって、この問いを考えてみてほしい。

今日、あなたがスマホを開き、ある検索エンジン、あるSNS、ある動画アプリを開くとき——あなたはそれを乗り換えたことがあるだろうか。

何年使っているだろうか。

乗り換えようと思ったのに、結局また戻ってきた、ということはなかっただろうか。

これが、今日のモートだ。

形は変わったが、ロジックは変わっていない。

ネットワーク効果、ユーザーの習慣、データの障壁——これらは、コカ・コーラのブランドのモートと、本質的には同じものだ。

ある会社が、あなたに「これなしではいられない」と感じさせられるなら、その会社にはモートがある。

問題は、こうだ。この堀は、いつまで持ちこたえられるのか。

これこそが、本当に難しい問いだ。

---

**この章の核心**

今日話したことを、整理しておこう。

1988年、バフェットはコカ・コーラを買った。これは、彼の投資体系が成熟したことを示す象徴的な動きだった。

彼が見ていたのは、一つの飲料会社ではない。

彼が見ていたのは、100年のあいだ誰も越えられなかった一本の堀だった。

1989年、彼は初めて株主への手紙のなかで「経済的な堀」という言葉を定義した。

それと同時に、彼とマンガーの相棒関係も、この段階で本当に成熟した——「安いものを買う」から「優れた会社を買う」へと進化したのだ。

この転換は、聞こえは単純だ。

だが、これには「時間」に対する、一味違った理解が必要になる。

雪玉を転がし始めるには、まず十分に長い坂を見つけなければならない。

コカ・コーラは、その坂だった。

---

だが——

80年代のバフェットは、モートを見つけ、コカ・コーラを見つけ、自分のリズムを見つけた。

では、90年代はどうだったのか。

インターネットがやってきた。ナスダックは狂った。誰もが儲けていて、誰もがあの「ハイテクのわからない老人」を笑っていた。

彼はどうしたのか。

1999年、彼の帳簿上のリターンは、市場に40ポイント近く負けた。

これは、彼のキャリアのなかでもっとも耐えがたい一年の一つだった。

彼は揺らいだのか。

次の章で、その物語を見ていこう。

第 2 章 · 1990年代の自制:ハイテク株に手を出さない

1999年、世界中がハイテク株を買っていた。ナスダックは一年で86%上がった。そしてバフェットは、一銭も儲けなかった。儲けなかったどころか、彼は市場にきっちり39ポイントも負けた。人々は彼を笑い始めた。年を取った、時代遅れだ、ニューエコノミーがわかっていない、と。彼は本当に間違っていたのか。

前の章では、80年代のバフェットを語った。彼はコカ・コーラを買い、初めて「モート」という言葉を口にした。核心はこうだ——価格決定力があり、ブランドの障壁があり、時間を越えていける優れた会社を探し、そして長く持ち続ける。今日見ていくのは90年代——彼は同じロジックを使って、世界中に「あいつは狂った」と思わせる決断を下す。

---

まず、あの時代の空気を再現しておこう。

1999年。

インターネットバブルがもっとも激しかった、あの一年だ。

ナスダック指数は、一年で——

86%上昇した。

それがどういうことか。年初に100万円入れておけば、年末には186万円になっている。倍どころか、3倍、5倍にした人もざらにいた。街角でも誰もが株の話をし、タクシーの運転手があなたにハイテク株を勧め、大学生は学校を休んで株に手を出し、八百屋のおばさんまで「ナスダック」という言葉を知っていた。

誰もが、新しい時代が来た、と感じていた。

インターネットがすべてを変える。古いバリュエーションの手法は通用しない。PERだの、キャッシュフローだの、そんなものは時代遅れのやり方だ、と。

そこで、バフェットを見てみよう。

バークシャー・ハサウェイは、1999年の一年で——

20%下がった。

S&P500指数に、きっちり39ポイント負けた。

止まってほしい。

39ポイント。

これは小さな数字ではない。これは、彼のキャリアのなかで相対的なパフォーマンスがもっとも悪かった一年だ。他に並ぶものがない。

『バロンズ』はその年、表紙の特集記事を載せた。タイトルはそのまま——「ウォーレン、どうしたんだ?」。記事はこう言っていた。バフェットはもう時代についていけていない。彼は前世紀の投資家だ。ハイテクもわからない、インターネットもわからない、ニューエコノミーもわからない、と。

嘲笑が、空一面を覆った。

彼はどう応じたか。

彼は弁解しなかった。

彼は、サンバレーへ行った。

---

サンバレーは、アイダホ州の小さな町だ。毎年夏になると、アレン・アンド・カンパニーがここでエリートのサミットを開く。ハイテクの大物、メディアの巨頭、投資家——みんながここに集まる。

1999年のサンバレーは、空気がとりわけ高揚していた。みんなが語るのはインターネット、ニューエコノミー、世界を変えること、そればかりだった。

バフェットが演壇に立った。

彼は、その喝采に乗らなかった。

彼は、一枚のグラフを取り出した。

シュローダーは本のなかでこう書いている。サンバレーでのバフェットの講演は、彼が公の場で、市場の感情に真っ向から挑んだ数少ない瞬間だった、と。彼はその場の全員にこう告げた。株式市場の長期的なリターンは、結局のところ企業の利益の成長へと回帰していく、と。

彼の核心的な考えはこうだ。株式が経済そのものを永遠に上回り続けることなど、期待できない。

彼は、みんなにこんな計算を示した。

20世紀の初めから終わりまで、ダウ平均は66ドルから1万1000ドル余りまで上がった。何倍になったか。

約170倍だ。

聞くと、ものすごく多い。

だが彼は言う。もし時間を次の世紀まで引き延ばし、指数が1万1000ドルからさらに170倍上がるとしたら、それは200万ドル近くまで上がることになる、と。

いったい、何を根拠に?

アメリカ経済は、本当にその成長率を支えられるのか?

彼は直接は答えなかった。だが、言いたいことははっきりしていた。

バブルは、バブルだ。

---

ちょうど同じころ、まったく逆のことをしている人物がいた。

ジョージ・ソロス。

1999年、ソロスのクォンタム・ファンドはハイテク株を大量に買い込み、その年のリターンは35%を超えた。彼のファンドマネージャーたちはトレンドの匂いを嗅ぎつけ、ナスダックを追って猛然と突っ込んでいった。

二人のトップ投資家、まったく正反対の二本の道。

一人は39負け、一人は35儲けた。

どちらが正しく、どちらが間違っていたか。当時の目で見れば、はっきりしているように思えた。

だが、待ってほしい。

物語はまだ終わっていない。

2000年、ナスダックは崩れた。

どれだけ崩れたか。

最高値から最安値まで——

約80%下げた。

ソロスのクォンタム・ファンドは、2000年の上半期に30億ドルを超える損失を出した。もっとも中核を担っていた二人のファンドマネージャーが相次いで辞めた。ソロス自身も後にこう認めている。我々は入るのが遅すぎたうえ、抜けるのも間に合わなかった、と。

ではバフェットは?

バークシャーは2000年、かえって30%近く上がった。

歴史が、その答えを出した。

---

だがここで一度立ち止まって、もっと深い問いをあなたに投げかけたい。

バフェットは、なぜハイテク株に手を出さなかったのか。

多くの人の最初の反応はこうだ。技術がわからないからだ、と。

この答えは、半分しか当たっていない。

彼自身がこう言っている。私はハイテク企業のモートが見えない、と。彼が賢くないからではない。ハイテク業界の競争の構図が、あまりに速く変わるからだ。今日の王者が、明日にはガレージから出てきたスタートアップに覆されるかもしれない。

彼の核心的なロジックはこうだ。どのハイテク企業が10年後にまだ生き残っているか、私には予測する能力がない。

これは謙遜ではない。これは規律だ。

シュローダーは本のなかで、ある細部を記録している。ある人がバフェットに尋ねた。乗り遅れるのが怖くないのか、と。彼はこう答えた。私が怖いのは、機会を逃すことではない。私が怖いのは、自分にわからない場所で、自分にわかるもので稼いだ金を賭けることだ、と。

この一言は、何度でも噛みしめる価値がある。

彼が怖いのは、乗り遅れることではない。

彼が怖いのは、自分が本当に理解している資産を使って、自分にはまるで見通せない未来に賭けることだ。

ここには、きわめて重要な区別がある。

「私は買う勇気がない」ではなく、「私には買う資格がない」なのだ。

---

この自制は、90年代の終わりに、どれほどの胆力を必要としたか。

その場面を想像してみてほしい。

あなたの友人も、同僚も、隣人も、一人また一人とハイテク株で儲けている。メディアはあなたを笑っている。あなたは世界でもっとも注目される投資ファンドを運用していて、四半期ごとの負けが拡大して解釈される。株主総会では、あなたを疑う声が出始める。

あなたは、もしかして彼らのほうが正しいのでは、と思ったことはないだろうか。

バフェットは、揺らいだことがなかったのか。

シュローダーはこう書いている。もちろん彼はプレッシャーを感じていた。彼は感情のない機械ではない。だが彼には一つの習慣があった——彼は数字そのものに立ち返るのだ。企業の利益に、キャッシュフローに、自分が本当に計算しきれるものに、立ち返る。

彼は言う。どうすればいいかわからなくなったときは、自分がわかっているものに戻れ、と。

これが、90年代の終わり一帯における、彼のもっとも大切な一課だった。

---

もう一度、「歴史のリターン」という概念を見ておこう。

バフェットはサンバレーの講演で、アメリカの株式市場の20世紀100年間の年率リターンは、全体でおおよそ5%から7%だったと述べている。この数字は、アメリカ経済の実際の成長と、おおむね一致している。

だがバブルのあいだ、市場が示していた暗黙のリターン期待は、この数字をはるかに上回っていた。

どれだけ上回っていたか。

彼は正確には言わなかった。だが彼が言いたかったのはこうだ。市場はあの瞬間、永遠に実現しえない成長率を価格に織り込んでいた、と。

これは悲観論ではない。これは算数だ。

今、振り返ると、それは当たり前のことに思える。

だが1999年には、当たり前ではなかった。

1999年には、こんなことを言う人間は、頑固な老いぼれ扱いされた。

---

このロジックを、今日に重ね合わせてみよう。

2023年、人工知能(AI)というテーマが爆発した。

多くのハイテク株が一年で2倍、3倍になった。市場にはまた、あの聞き覚えのある声が出てきた。今回は違う、AIがすべてを変える、古いバリュエーションの手法は通用しない、と。

聞こえてくると、なんだか覚えがないだろうか。

AIに価値がない、と言っているのではない。AIは本当に、多くの業界を変えるかもしれない。

だが、バフェットの問いは今なお有効だ。

10年後、勝者は誰か。

あなたに、その問いに答える能力はあるだろうか。

もしないなら、あなたは何を根拠に賭けるのか。

これは投資をするなと勧めているのではない。あなたに問うているのだ。あなたの投資の根拠は、理解なのか、それともパニック——乗り遅れることへの恐れ——なのか、と。

---

90年代のバフェットは、私たちにきわめて直観に反する示唆を残してくれた。

ときには、最良の投資の動きとは、何もしないことだ。

怠けているからではない、臆病だからでもない。自分の境界がどこにあるのかを、はっきりとわかっているからだ。

彼は39ポイント負けた。

そして、それを取り返した。

運によってではなく、規律によって。

---

だが、自制は物語の一面にすぎない。

もう一つの面はこうだ。本当に機会がやってきたとき、彼は手を出すのか。

2008年、金融危機。

世界中が逃げ出すなか、バフェットは何をしたのか。

彼はゴールドマン・サックスの優先株を50億ドル分買い、ゼネラル・エレクトリックを30億ドル分買い、後には263億ドルでBNSF鉄道会社を丸ごと手に入れた。

危機のなかでの自制と、機会のなかでの果断——

この二つは、矛盾していないだろうか。

次の章で、彼がどうやってそれをやってのけたのかを見ていこう。

第 3 章 · 2008年の危機:最後の大勝負

2008年、世界の金融システムは崩壊の瀬戸際にあった。誰もが逃げていた。まさにそのとき、一人の男が、逆向きに火事場へと歩み入った。彼はいくらの金を携えていたのか。何に賭けたのか。彼は狂ったのか。

前の章では、90年代のバフェットを語った。ナスダックが86%も狂騰し、世界中がハイテク株を買うなか、彼は一株も手を出さなかった。市場に39ポイント負け、「時代遅れの老人」と罵られた。だが彼のロジックはたった一言だ。わからないものには投資しない。結果はどうだったか。バブルは弾け、彼は無傷で抜け出した。今日見ていくのは——彼が同じ自制を使って、2008年に正反対のことをやってのける場面だ。

---

まず、あの時代の空気を再現しておこう。

2008年9月。

リーマン・ブラザーズが倒れた。

損失でもない、再編でもない。

そのまま、倒れた。

これはアメリカ史上最大の単一の破綻だった。資産規模は——

6300億ドル。

一夜にして、世界の金融市場はパニックモードに入った。銀行どうしが互いに金を貸すのを恐れた。相手の銀行が明日まだ存在しているかどうか、誰にもわからなかったからだ。信用市場は凍りついた。株式市場は暴落した。ファンドの解約の波が押し寄せた。

あの時期、ある言葉が頻繁に登場した——「システミックな崩壊」。

意味はこうだ。どこか一社が問題を起こすのではなく、金融システム全体がもろともに崩れかねない、と。

ふつうの人々は何をしていたか。

争うように、銀行から金を引き出していた。

機関投資家は何をしていたか。

争うように株を売り、現金に換え、国債に逃げ込んでいた。

ではバフェットは何をしていたか。

彼は、金を出していた。

---

2008年9月、リーマンが倒れてまもなく、バフェットはゴールドマン・サックスへ出資した——

50億ドル。

止まってほしい。

500万でもない、5億でもない。

50億ドルだ。

それがどういうことか。当時のバークシャー・ハサウェイの一年の純利益も、せいぜいこのくらいの規模だった。

彼が買ったのはゴールドマンの優先株で、年利10%、おまけに新株予約権つき。言い換えれば、彼はふつうの株主ではなく、債権者と株主が混ざった存在だ——晴れの日も雨の日も利息は確保され、同時に値上がりの権利も残しておく。

だが、問題が出てくる。

なぜこのタイミングで手を出すのか。

ゴールドマンは、次のリーマンになるのではないか。

誰にもわからなかった。

ゴールドマン自身でさえ、確信がなかった。

アリス・シュローダーは本のなかでこう書いている。バフェットがゴールドマンからの電話を受けたとき、相手が彼に与えた交渉の時間はきわめて短かった。市場は崩れていて、一分ごとに変化していた。バフェットは複雑なモデルも作らず、デューデリジェンスのチームも組まなかった。彼の核心的な判断は、ただ一つだった——

ゴールドマンは、次のリーマンにはならない。

なぜか。

ゴールドマンのビジネスモデルが違うからだ。大量の不良資産を抱えて生きている銀行ではない。トレーディング、アドバイザリー、資本仲介で生きている機関だ。市場が回り続けているかぎり、ゴールドマンには価値がある。

そしてもう一つ、より重要な判断があった。

アメリカ政府は、金融システムを完全に崩壊させはしない。

これは楽観主義ではない。これは現実的な読みだ。いったんシステムが崩壊すれば、社会が払う代償はあまりに大きく、どんな当局も手をこまねいて見てはいられない。

だから彼は手を出した。

---

わずか数日後、彼はまた手を出した。

今度はゼネラル・エレクトリックだ。

30億ドル。

同じく優先株、同じく年利10%、同じく新株予約権つき。

ゼネラル・エレクトリックは、世界最大級の工業コングロマリットの一つだ。だが2008年、その金融子会社——GEキャピタル——はすでに危機に深くはまっていた。市場では、ゼネラル・エレクトリックは持ちこたえられないかもしれない、という噂が流れていた。

バフェットのこの金は、ある意味で一つのシグナルだった。

市場が見たのは30億ドルだけではない。市場が見たのは——

バフェットがこの会社はまだ生きていると考えている、ということだ。

このシグナルは、30億ドルそのものに劣らない価値があった。

---

そして、最大の一手。

2009年、バフェットはバーリントン・ノーザン・サンタフェ鉄道、つまりBNSFの買収を発表した。

買収価格は——

263億ドル。

これはバークシャー・ハサウェイの歴史上、最大の買収だ。

他に並ぶものがない。

多くの人が理解できなかった。鉄道? それは19世紀の商売ではないか。インターネットの時代、航空でさえ覆されようとしているのに、鉄道を買うのか、と。

だが、バフェットのロジックは、いつものように単純だった。

鉄道はインフラだ。

アメリカの貨物は、三分の一が鉄道輸送に頼っている。中部から沿岸へ貨物を運ぶには、鉄道がもっとも安く、もっとも効率的な手段だ。代替品がない。

これこそ、彼の言う「モート」だ——ブランドでもなく、特許でもなく、物理的な代替不可能性だ。

アメリカを横断する鉄道網を、もう一本作ることはできない。土地、認可、コスト、そのすべてが許さない。

シュローダーは本のなかで、バフェットがこの買収を「アメリカ経済への全面的な賭け」と呼んだと描いている。彼の核心的な考えはこうだ。アメリカ経済が成長しているかぎり、貨物量は増え、BNSFは儲かる、と。

これは短期の取引ではない。

これは、今後20年、30年に対する判断だ。

---

待ってほしい。

ここで一度立ち止まって、一つ問いを考えよう。

同じ危機なのに、なぜ90年代の彼はびくとも動かず、2008年には大々的に手を出したのか。

これは矛盾していないか。

実は、まったく矛盾していない。

90年代、彼はハイテク株のビジネスモデルが見えず、そのモートがどこにあるのかもわからず、10年後にまだ存在しているのかもわからなかった。だから、動かなかった。

2008年、彼はゴールドマン、ゼネラル・エレクトリック、BNSFが見えていた。これらの会社のビジネスのロジックを、彼は何十年も研究してきた。危機が、それらの価格を彼が「ばかげているほど安い」と考える水準まで落とした。

だから、彼は動いた。

自制とは、永遠に動かないことではない。

自制とは、自分が本当に見えているときにだけ動くことだ。

---

あのころ、とても有名になった一篇の文章がある。

2008年10月、バフェットは『ニューヨーク・タイムズ』にコラムを発表した。

タイトルはこうだ——

「私はアメリカ株を買っている。」

彼はこの文章のなかで、無数の人に引用されることになるあの言葉を書いた。大意はこうだ。他人が貪欲なときに恐れ、他人が恐れているときに貪欲であれ。

だが多くの人は、この言葉だけを覚えていて、その後ろの半分を忘れている。

彼はこう言っている。私は株式市場が明日、来週、来年どう動くかは知らない。予測するつもりもない。私が知っているのは、優れた会社の価格がある水準まで安くなれば、長く持つほうの勝算が大きくなる、ということだけだ。

ここが肝心だ。

「他人が恐れているときに貪欲であれ」とは、どんな下落でも底値を拾え、という意味ではない。

その前提はこうだ——

まず、その会社が見えていなければならない。

この前提がなければ、いわゆる「貪欲」は、別の形のギャンブルにすぎない。

---

ここで、いまへの重ね合わせをしてみよう。

2022年、世界の株式市場が大きく下げた。金利が上がり、ハイテク株は半値になり、多くの人がひどい損を出した。

その年、バフェットは何を買っていたか。

彼はオクシデンタル・ペトロリアムを大量に買い、買い増しを続けていた。

また多くの人が理解できなかった。石油? それは斜陽産業ではないか、と。

だが彼のロジックは、相変わらずあのひと組だ。私はこの会社が見えている、そのモートがどこにあるかわかっている、今の価格はその長期的な価値を過小評価していると考える、と。

1988年にコカ・コーラを買い、2008年にゴールドマンとBNSFを買い、2022年にオクシデンタルを買う——

変わるのは、会社の名前だ。

変わらないのは、あのひと組の判断のフレームワークだ。

---

だが、多くの人が見落としている細部が一つある。

2008年、バフェットが大々的に手を出したとき、彼はすでに78歳だった。

78歳。

彼は、たっぷり時間をかけて待てる若者ではない。

なぜ、それでもこんなに重く張れたのか。

彼が張っていたのは、自分がその日まで待てるかどうかではないからだ。

彼が張っていたのは、バークシャー・ハサウェイというこの機械が、自分のあとも回り続けられるかどうか、だった。

その背後には、もっと深い問いがある——

彼の金は、最終的にどこへ行くのか。

彼の会社は、最終的に誰が舵を取るのか。

これらの問いを、彼は危機のあと、何年もかけて布石を打ち、考え抜いた。

では、一生を投資に捧げた人間が、人生の最後の段階で、本当に気にかけていたものは何だったのか。彼は自分の死後のことを、どう手配したのか。彼が残したのは、いったい一つの財産だったのか、それとも一つの生き方だったのか。

次の章で、バフェットの晩年を見ていこう——投資よりも大切な、いくつもの選択を。

第 4 章 · 晩年の思索:死後のことと価値観

一人の人間が、一生かけて稼いだ金を、最後にすべて手放すと決めた。

子どもに残すのでもなく、豪邸を建てるのでもなく、記念碑を立てるのでもない。

彼は言う。この金はもともと、私のものではないのだ、と。

これが、バフェットが晩年にしたあのことだ。

彼はいったい、何を考えていたのか。

前の章では、2008年を語った。

リーマンが倒れ、世界の金融市場が凍りついた。

誰もが逃げていた。

バフェットは、逆手に打って入っていった——ゴールドマンに50億、ゼネラル・エレクトリックに30億、鉄道会社に263億。

他人が恐れるなか、彼は貪欲だった。

核心はたった一言だ。危機は価格であって、終点ではない。

今日は、ここで締めくくろう。

---

金を稼ぎ尽くしたあと、人は何を考えるのか。

この問いに、たいていの人は答える機会がない。

だが、バフェットは答えた。

しかも、その答えは、誰の予想も裏切るものだった。

---

**まず、あの場面から。**

2006年6月。

ニューヨーク、ある私的な晩餐会。

バフェットはそこに座り、あることを宣言した——

自分の財産の85%を、ビル&メリンダ・ゲイツ財団に寄付する、と。

そのときの彼の資産は、おおよそ440億ドルだった。

440億。

一部を寄付するのではない。

利息を寄付するのでもない。

元本の大部分を、だ。

世界中のメディアが沸き立った。

これは、人類史上最大級の慈善寄付の一つだった。

だが、バフェット自身はとても淡々と語った。

彼の核心的な考えはこうだ。

この金はバークシャーに置いておけばさらに増えていく。だが、それが生み出せる社会的価値は、専門の人間に託して医療や教育をやってもらうのには、とうてい及ばない、と。

彼は、自分が「犠牲」を払っているとは思っていない。

彼は、これがもっとも合理的な資源配分だと考えている。

---

止まってほしい。

ここに、多くの人が見落としている細部がある。

バフェットはなぜ、自分で財団を立ち上げずに、ゲイツ財団に寄付したのか。

彼はこう説明している——

私は慈善事業の運営が得意ではない、と。

ハイテク株に手を出さないのと同じだ。彼は、自分にわからないことはやらない。

ゲイツはわかっている。

だから、彼は金をゲイツに託した。

このロジックは、彼の投資のロジックと、寸分たがわず同じだ。

能力の輪。

30歳で貫き、60歳で貫き、76歳になってもなお貫いている。

---

**次に、後継者の問題だ。**

これは、バークシャー内部で何年も議論されてきたテーマだ。

誰が後を継ぐのか。

バフェットは、ずっと正式には発表しなかった。

だが彼は本のなかで、自分の思考のフレームワークを明かしている。

彼は言う。私が必要としている後継者は、ただ優れた投資家であるだけではない、と。

彼が必要としているのは、バークシャーの文化を守りきれる人間だ。

バークシャーの文化とは何か。

一言で言えば——

いじり回さない。

やたらと買収しない、ホットなテーマを追わない、短期の利益のために長期の価値を壊さない。

アリス・シュローダーは本のなかでこう書いている。バフェットは、この文化を自分の死後も存続させるにはどうすればいいかを考えることに、膨大な時間を費やした——彼が心配していたのは投資のリターンではなく、経営陣が彼の死後に「ウォール街向けに演技」を始めはしないか、ということだった、と。

この一言は、何度でも考える価値がある。

ウォール街向けに演技をする。

これは、どれだけの会社の本当の姿だろうか。

四半期報告、アナリストの予想、株価の短期的な変動——

多くの経営陣の本当の仕事は、「会社」を経営することではなく、「予想」を管理することになっている。

バフェットがもっとも恐れていたのは、まさにこれだった。

---

**そして、彼の自分の一生に対する総括だ。**

晩年のバフェットは、何度もこう尋ねられた——

あなたのこの一生で、もっとも重要な決断は何ですか、と。

彼の答えは、決して特定の投資ではなかった。

コカ・コーラでもなく、ワシントン・ポストでもなく、ゴールドマンでもない。

彼はこう言う。

もっとも重要な決断は、誰と一緒にいるかを選ぶことだった、と。

友人、共同経営者、伴侶。

彼はマンガーに触れた。

チャーリー・マンガー、彼の長年の相棒。協働は40年を超える。

彼は言う。マンガーが私を変えた、と。

投資の手法ではない、思考の様式をだ。

マンガーが、彼を「安いものを拾う」から「優れた会社を買う」へと進化させた。

この一歩の進化に、数千億ドルの価値がある。

だがバフェットは言う。もっと大切なのは——

マンガーと一緒にいたことで、自分はより良い人間になった、と。

---

待ってほしい。

一人のプロの投資家が、自分の一生を総括するときに、口にするのが「より良い人間になった」なのか。

これは、きれいごとではない。

これは、彼の本当のロジックだ。

彼には有名な言い回しがある。大意はこうだ——

あなたは今この瞬間から、自分の葬式で人にこう語ってほしいと願う、そういう人間になり始めるべきだ、と。

この一言を、考えてみてほしい。

「もっと金を稼ぐ」ではない。

「市場に勝つ」ではない。

それは——あなたが人に覚えていてほしいのは、いったい何か、ということだ。

---

**そして、複利の話だ。**

これは、本書全体のもっとも核心にある隠喩だ。

本のタイトルは『スノーボール』。

雪玉を転がすには、二つのものが要る——

十分に湿った雪と、十分に長い坂だ。

湿った雪とは、質の高い投資機会のこと。

長い坂とは、時間のこと。

だがバフェットは晩年、三つめのものを付け加えた——

あなた自身が、途中で雪玉を蹴り散らかしてはならない、と。

彼は、あまりに多くの賢い人々を見てきた。もっとも肝心な瞬間に、恐れ、貪欲、あるいは面子のために、一つの誤った決断を下し、そして二度と戻れなくなった人々を。

複利の敵は、市場でも、景気のサイクルでもない。

人そのものだ。

---

ここに、いまへの重ね合わせがある。

今日、多くの人が「長期投資」を口にする。

だが、本当の長期とは、どんな感覚なのか。

バフェットがコカ・コーラを持ち続けたのは、1988年に買ってから今日まで——

35年以上、一度も売っていない。

そのあいだに経験したのは——

アジア通貨危機、インターネットバブル、9・11、サブプライム危機、新型コロナのパンデミック。

そのたびに、「今回は違う、もう売るべきだ」と言う人がいた。

彼は動かなかった。

リスクがあるのを知らなかったからではない。

短期の市場を判断する自分の能力は、コカ・コーラの長期的な価値を判断する自分の能力に、はるかに及ばない——それを知っていたからだ。

だから彼は、自分の能力の輪のなかにとどまることを選んだ。

これこそが、本当の長期主義だ——

「未来は良くなると信じている」というスローガンではなく、

「自分が何を知らないかを、自分は知っている」という冷静さだ。

---

**最後に、彼の富に対する態度だ。**

アリス・シュローダーは本のなかでこう書いている。バフェットの金に対する感情は、きわめて複雑だ、と。

彼は若いころ、極度に倹約家で、ほとんどケチと言ってもいい域だった。

だが彼は同時に、金が自分にとって持つ意味は、消費ではなく「スコアボード」なのだ、とも言う。

彼が金を稼ぐのが好きなのは、稼ぐことが自分の判断の正しさを証明してくれるからだ。

使うためではない。

証明するためだ。

この心理は、きわめて正直だ。

多くの人は、これを認める勇気がない。

だがバフェットは認めた。

彼は言う。自分の金への執着は、ときに不合理だ、とわかっている、と。

自分がある面ではケチすぎる、ともわかっている。

自分が家族に負い目がある、ともわかっている。

この自己認識が、本書全体を貫いている。

---

**本全体の締めくくり。**

この本を振り返ると、私たちはずいぶん長い道のりを歩いてきた。

第一章、1988年、彼はコカ・コーラを買った。

彼は初めて「モート」を明確に定義した——ある会社が、いったい何を根拠に、これから20年も元気に生き続けられるのか、と。

第二章、1999年、世界中がハイテク株を買っていた。

彼は一株も手を出さなかった。

39ポイント負け、「時代遅れの老人」と罵られた。

だが彼のロジックは、ただの一度も変わらなかった。わからないものには投資しない。

第三章、2008年、金融危機。

誰もが逃げるなか、彼は逆手に打って入っていった。

危機は価格であって、終点ではない——彼はそれを知っていたからだ。

第四章、晩年。

彼は440億ドルの大部分を寄付し、これがもっとも合理的な資源配分だと言った。

彼は自分の一生を総括し、もっとも重要な決断は、誰と一緒にいるかを選ぶことだったと言った。

アリス・シュローダーは、この本を書くのに5年をかけ、バフェットと数百時間の対話を重ねた。

彼女が本当に私たちに伝えたかったのは、投資のテクニックではない。

一人の人間が、一貫した価値観をもって、いかに長い一生を歩み通すか、ということだ。

モート、能力の輪、複利、自制——

これらの言葉は、口にするのはたやすい。

だが、市場がもっとも狂っているとき、誰もがあなたを笑っているとき、危機が人を窒息させるとき、

それでもやってのけられるか。

これこそが、本当の難しさだ。

雪玉は、けっして自分で転がり始めたりはしない。

人生は雪玉を転がすようなもの。肝心なのは、湿った雪と長い坂だ。—— ウォーレン・バフェット、『スノーボール』、アリス・シュローダー著