ITバブルの頂点でシモンズは短サイクルのクオンツ・シグナルを守り抜き、ハイテク株の追い上げを拒んだ

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第 1 章 · ITバブルの頂点でシモンズは短サイクルのクオンツ・シグナルを守り抜き、ハイテク株の追い上げを拒んだ

2000年、ナスダックが暴騰するなか、彼のモデルはハイテク人気株にほぼゼロ・エクスポージャー。バブル崩壊後は反転して大儲けした

1999年12月31日、ナスダック総合指数の年間上昇率は85.6%で確定した。シャンパンを飲み終わらないうちに、ウォール街はもう「次はどこまで上がるか」を語り始めていた。

あの年、ほとんど全員が追っていた。投資信託のマネジャーはハイテク株をポートフォリオに詰め込み、ヘッジファンドはシスコ、ルーセント、AOLに賭け、年金ファンドまでこっそりナスダック銘柄を買い増していた。PER(市盈率)という言葉はもはやどうでもよくなった——利益が出ていない会社でも時価総額は100億ドルを超え、なかには新しい指標を発明する者まで現れた。「アイボール(閲覧者)の数」だ。理屈はこうだ。ユーザーさえ十分に多ければ、お金はいずれ後からついてくる。

この熱狂のただ中で、ニューヨーク州ロングアイランド東セトーケットに構えるルネサンス・テクノロジーズは、ほとんど動かなかった。

ジェームズ・シモンズがこの宴に気づいていなかったわけではない。もちろん見ていた。だが彼のメダリオン・ファンドが回しているのは、まったく別の言語だった——物語でもなければ、ナラティブでもない。データだ。モデルの核心ロジックは短サイクルの統計的裁定取引。数日から数週間の時間窓のなかで、価格が過去の規則性から逸脱する瞬間を捉え、平均回帰を待つ。保有期間は極端に短く、ときに二取引日にも満たない。

そこで問題になる。あのハイテク人気株に、短期の価格規則性は見いだせるのか?

答えは、ほとんど無し、だった。シスコの株価は平均値の近くで振動していたのではない。ひたすら一方向に上昇し、上がってはさらに上がった。その裏で駆動していたのは感情とナラティブであって、統計モデルが捉えられるようなサイクル性のシグナルではなかった。メダリオンのシステムはこれらの銘柄をスキャンしても、賭けるに値する統計的なエッジを見つけられない。だから賭けなかった。シモンズがバブル崩壊を予言したからではない。モデルがこう言ったからだ——「ここに、私が稼げるお金はない」。

この違いが決定的に重要だ。

2000年3月10日、ナスダックは5048.62という史上最高値に触れた。そこから下落が始まった。最初はゆるやかに、やがて将棋倒しのような暴落へ。年末までにナスダックは年間で約39%下げた。ハイテク株に重く張っていたヘッジファンドのなかには、単年で50%超を失ったものもある。タイガー・ファンドのジュリアン・ロバートソンは、その年を待たずにすでに旗艦ファンドを閉じていた。理由の一つは、ハイテク株の追い上げを拒んだ結果、大規模な解約に見舞われたことだった——彼のロジックは正しかった。だが彼の資金は、正しさが報われるその瞬間まで持ちこたえられなかった。

メダリオンのその年の税引前リターンはいくらだったか?

98.5%。

ナスダックが39%下げたあいだに、メダリオンは98.5%稼いだ。これは小幅な勝ち越しではない。別の宇宙の結果だ。

シモンズが後にインタビューで語った言葉は、味わい深い。彼は「我々はとっくにバブルを見抜いていた」とは言わなかった。「我々はハイテク株を空売りした」とも言わなかった。彼が語った趣旨はこうだ——モデルが自然に選別した結果にすぎない、と。システムはあの銘柄群にシグナルを見つけられなかった。だからエクスポージャーがなかった。そしてバブルが崩壊したあと、市場には短期の価格の歪みが大量に現れ始めた——ボラティリティが急騰し、ミスプライシングがあふれ出した——それがかえって、モデルに裁定の機会を一段と多く与えたのだ。

言い換えれば、メダリオンの超過リターンは二つの方向から生まれた。バブル期間中の「不在」が元本を守り、バブル崩壊後の「臨場」が混乱から利益を引き出した。

この裏には、組織のレベルでも同じく注目に値する物語がある。1998年から2000年にかけて、多くの投資家や外部の声がルネサンスに疑問を突きつけた。なぜハイテク株を買わないのか? あなたたちのモデルは時代遅れになったのではないか? 内部でもプレッシャーを感じる者がいた。だがシモンズと彼のチーム——のちにファンドを率いることになるピーター・ブラウンとロバート・マーサーを含む——は一つの原則を貫いた。シグナルが言うことをやる、シグナルがなければやらない。

この原則は、聞けば単純だが、実行は極めて難しい。市場が毎日「みんな儲けまくっているぞ」と耳元でささやき、顧客が「なぜ出遅れているんだ」と電話をかけ始めるとき、システムの規律を保つのに必要なのは理性だけではない。人間の心の揺らぎに対抗するための、組織文化と制度設計が要る。ルネサンスの解法はこうだった。主観的判断の余地をほぼゼロまで圧縮し、すべての取引決定はモデルが執行する。人間の役割はモデルを改良することであって、モデルの上に君臨することではない。

この勝利は再現できるのか?

これは今なお論争の絶えない問いだ。メダリオンの戦略は、膨大な過去データ、極めて低遅延の執行システム、そしてシグナルへの絶え間ない反復改良に依存している——どれか一つでも欠ければ、ロジック全体が機能しなくなりうる。さらに重要なのは、メダリオンが早くも1993年に外部投資家へ門を閉じ、その規模を市場に機敏に出入りできる範囲に常に抑えてきたことだ。キャパシティの制限そのものが、戦略の一部なのである。

だが一つだけ、移植できるものがある。システムのロジックと市場の感情が衝突したとき、どちらを信じるか、という選択だ。

2000年の物語が教えてくれるのは、最も危険な瞬間はしばしば、損をしているときではなく、「乗り遅れている」ときだということだ——周りの全員が儲けているのに、自分のモデルやロジックは動くなと告げる。あのプレッシャーは、大多数の投資家の規律を打ち砕くのに十分だ。シモンズのメダリオンがあの年に98.5%のリターンを生めたのは、暴落を予測したからではない。暴落の前に、何一つ間違えなかったからだ——ただ、統計的な根拠のない宴を拒んだ、それだけだった。

追わないこと、それ自体が一つの戦略なのだ。

短サイクルの平均回帰戦略と、長サイクルのモメンタムが生むバブルは、本質的に対立する。ある資産の価格が統計的規則性ではなくナラティブによって駆動されるとき、クオンツ・シグナルの「不在」それ自体が一種のリスク・フィルターとなり、マクロ判断に頼る必要はない。—— 投資の示唆