大師も間違える:バフェットとマンガーが認めた敗北の記録

精読全文

第 1 章 · 繊維業:バークシャーそのものが最大の過ち

世界でもっとも偉大な投資家が、自らの手で「資本のブラックホール」を買ってしまった——しかも、20年も抱え続けた。この過ちの代償を、彼自身が計算している。それは、天文学的な数字だ。いくらだか、わかるだろうか。

まず、ひとつ質問しよう。

もし誰かが、ウォーレン・バフェットの最大の投資ミスは、ある株ではなく、彼の会社の名前そのものだと言ったら——あなたは信じるだろうか。

少し、止まってみてほしい。

考えてみよう。バークシャー・ハサウェイ。この言葉は、今日、世界でもっとも尊敬される投資帝国を意味する。だがバフェット自身の目には、この名前は、彼のキャリアでもっとも高くついた教訓なのだ。

これが、今日語る物語だ。

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**本書全体のガイド**

この本のタイトルは『大師も間違える:バフェットとマンガーが認めた敗北の記録』。

それは、多くの人が踏み込もうとしないことをやってのけた——バフェットとマンガーのもっとも壮絶な失敗を、ひとつひとつ並べて、はっきり見せたのだ。

この本は、全部で4章に分けて読んでいく。

第1章では、バークシャーの繊維業から切り込む。バフェットが「シケモク投資法」を使って、いかに資本のブラックホールを買ってしまい、そしてその過ちを完全に見抜くのに、いかに20年もかかったのかを見ていく。

第2章では、航空株を見る。バフェットは入っては出て、出てはまた入り、最後はコロナ禍の中で損切り全売却した。同じ業界で、彼は二度、同じ過ちを犯した。

第3章では、IBMを見る。彼は10年にわたって大量保有し、最終的に判断ミスを認め、向き直ってアップルを買った。この章が語るのは、能力の輪の境界はどこにあるか、ということだ。

第4章では、もっと大きな問いに行き着く。なぜバフェットとマンガーは、何度も過ちから生き延び、しかもますます強くなれたのか。過ちを認めるとは、いったいどんな能力なのか。

さあ、第1章に入ろう。

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**1962年、瀕死の紡績工場**

時を1962年に戻そう。

その年、アメリカ・ニューイングランド地方の繊維業は、すでに下り坂を歩んでいた。安い労働力は南部へ移り、機械は古く、競争は激しかった。

バークシャー・ハサウェイという会社があった。本社はマサチューセッツ州ニューベッドフォード。百年の歴史を持つ綿紡績企業で、この頃にはすでに苦境に陥り、株価は低迷していたが、資産はまだそれなりに堅実だった。

若きバフェットは、これに目をつけた。

その頃のバフェットは、ベンジャミン・グレアムの忠実な弟子だった。彼が使っていたのは「シケモク投資法」と呼ばれる戦略だ——道に落ちた、人が捨てたシケモクを拾う。残りはあと一服だけだが、その一服はタダだ。

投資の言葉に訳せば、こうなる。株価が純資産を下回っている会社を探し、買い、反発を待ち、そして売る。会社が優れている必要はない。十分に安ければいい。

バークシャーは、当時、まさにそんなシケモクに見えた。

バフェットは、ひそかに買い始めた。

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**そして、計画を変えさせる出来事が起きた**

1964年、バークシャーの経営陣が自らバフェットのもとを訪れ、株を買い戻したいと言った。提示価格は1株11ドル50セント。

バフェットは同意した。

だが、正式な買付の書類が届くと、価格は11ドル38セントになっていた。

8セント、安くなっていた。

8セント。聞けば、わずかなものだ。だがバフェットは当時かなりの株数を保有しており、この8セントは、経営陣が言ったことを守らなかったことを意味した。

彼の反応は、どうだったか。

激怒した。

売るのをやめた。逆に、買い続けた。買って、買って、買って——支配権を握るところまで買い続けた。

1965年、バフェットは正式にバークシャー・ハサウェイを掌握する。

この年、彼は34歳だった。

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**感情に駆られた決断は、もっとも高くつく決断だ**

このエピソードを、バフェットはのちに何度も持ち出している。

彼の核心的な見方はこうだ——カッとなってバークシャーを買い占めたのは、人生でもっとも愚かな決断のひとつだった、と。

彼が使った言葉に注目してほしい——「愚か」。

「後悔」でも、「惜しい」でもない。「愚か」だ。

なぜか。

繊維業に未来がないことを、彼ははっきり知っていたからだ。彼が買ったのは、会社が優れていたからではない。腹を立てたからだ。感情が、この取引を動かした。

この点こそ、本書の中で繰り返し強調される第一の教訓だ。

感情で買った資産は、しばしば理性で後始末をしなければならない。

そして、この後始末に、彼はまるまる20年を費やした。

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**20年、ひとつの資本のブラックホール**

掌握したあと、バフェットは力を尽くした。

経営陣を入れ替え、生産を最適化し、自ら経営判断にも加わった。彼は繊維業に、多額の資金と精力を注ぎ込んだ。

だが、結果はどうだったか。

繊維業の本質は、変わらなかった。

この業界には、致命的な特徴がある。製品が極度に同質化しているのだ。あなたが織った布も、隣の工場が織った布も、消費者には区別がつかない。だから、価格で勝負するしかない価格戦争が始まれば、誰にも利益は残らない。

さらに悪いことに、この業界は資本を投じ続けなければならない——機械は更新が必要で、設備は保守が必要だ。一回一回の投資が、まるで井戸に金を投げ込むようで、こだまが返ってこない。

バフェットは本書の中でこう書いている。繊維業は「資本集約的で、リターンが低い」業界だと気づいた、と。稼いだ金は競争力を保つために、全部また投じ直さなければならない。だが、全部投じ直しても、勝てるとはかぎらない。

これが「資本のブラックホール」だ。

1965年から1985年まで。

まるまる20年。

バフェットは一方で繊維業を経営し、一方でそれが生み出すわずかなキャッシュフローを使って、保険会社を買い、コカ・コーラを買い、少しずつバークシャーの投資版図を築いていった。

だが、繊維業そのものは、終始、足かせであり続けた。

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**彼は、この勘定を計算している**

バフェットは、計算しなかったわけではない。

彼は見積もっている。あの年バークシャーを買ったあの金を、繊維業ではなく、そのまま保険会社を買うのに使っていたら——彼の資産は、どれだけ増えていたか、と。

この数字を、彼は正確には公表していない。だが彼の表現はこうだ。

損失は、莫大だった。

今日のバークシャーの規模で換算すると、ある研究者は、この機会費用が数百億ドルにのぼった可能性があると見積もっている。

数百億。

カッとなったせいで。8セントのせいで。

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**1985年、彼はついにあの扉を閉じた**

1985年、バフェットはある決断をくだした。

繊維業務を閉鎖する。

この決断は、決して簡単ではなかった。紡績工場には数百人の労働者がいて、その多くが何十年もそこで働いていた。工場を閉鎖することは、彼らが職を失うことを意味した。

バフェットは株主への手紙の中で、このことに本物の罪悪感を表している。彼は言う。利益を出せる可能性のある工場を閉じたくはない。だが、未来のない業界に資本を注ぎ込み続けることも、できない、と。

これは、彼が商業上の決断の中で、めったに見せない人間味のにじんだ瞬間だった。

だが、最終的には、理性が勝った。

繊維業務は、閉鎖された。

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**シケモク投資法の境界**

この物語は、きわめて重要な投資の論理を明らかにしている。

シケモク投資法には、それが通用する境界がある。

グレアムがこの手法を編み出したのは、大恐慌のあとの市場環境の中でだった。あの頃は、良い会社までもがパニック的に売られ、株価が本源的価値を大きく下回っていた。シケモクは至るところに落ちていて、しかもその多くは、実は本物の掘り出し物だった。

だがバフェットの時代になると、市場の効率は上がった。本物のシケモクは、しばしば本当に価値がない。

安いのには、理由がある。

バークシャーの繊維業が安かったのは、繊維業に未来がなかったからだ。

この道理を、バフェットはのちに、きわめて明確にまとめている。彼の核心的な見方はこうだ——並の価格で優れた会社を買うほうが、安い価格で平凡な会社を買うよりも、はるかに良い。

この一言が、のちにバリュー投資が「グレアム版」から「バフェット版」へとアップグレードする分水嶺となった。

そしてこのアップグレードは、20年の繊維業という代償と引き換えに得られたものだった。

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**今への投影:あなたのまわりに、どれだけの「繊維業」があるか**

この物語は、今日に置いても、なお現実的な意味を持っている。

考えてみてほしい。「安い」というだけで株を買ってしまう投資家が、どれだけいるだろう。

PERが低いから、PBRが1倍を割っているから、「過去最安値」だから。

だが、その安さの裏には、消えゆく業界がありはしないか。あなたを待ち構える資本のブラックホールが、ありはしないか。

伝統的な小売業。伝統的な印刷業。一部の資源型企業。

それらは「安く」見える。だが、一円一円の利益が、膨大な資本を維持に必要とする。そして業界の天井は、すでにはっきり見えている。

これらの業界に、絶対に投資できないと言っているのではない。「安い」こと自体は、買う理由にはならない、と言っているのだ。

あなたが問うべきは、その安さの裏にある論理だ。

この会社は、市場に誤って安く値付けされているのか。

それとも、市場はもう、その本質を見抜いているのか。

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**なぜ彼は、公に過ちを認めるのか**

最後に、ひとつ言っておきたいことがある。

バフェットは、この過ちを認める必要などない。

触れずにおくこともできた。バークシャーは今日これほど成功しているのだから、1965年の紡績工場のことを、誰も追及してきはしない。

だが彼は、毎年、株主への手紙の中で、この件を繰り返し持ち出している。

なぜか。

過ちを認めることこそ、投資家にとってもっとも重要な能力のひとつだと、彼が考えているからだ。

自分を罰するためではない。過ちがどこから来たのか、次はどう避けるのか、本当に理解するためだ。

この、公に過ちを認める姿勢そのものが、ひとつの競争優位になっている。

それは、彼の判断をより冷静にし、彼のチームをより本音を言いやすくし、そして彼の投資家たちを、より彼を信頼させる。

過ちを認めるのは、弱さではない。

過ちを認めるのは、ひとつの訓練だ。

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さて、第1章を語り終えた。

バフェットは20年をかけて、「シケモク投資法」の境界がどこにあるかを、自らの手で証明した。

だが、ここで問題が出てくる。

もし彼が繊維業からすでに教訓を学んだのなら、なぜのちに、彼は同じタイプの罠に、また足を踏み入れたのか。

航空業。

同じく資本集約的で、同じく競争が激しく、同じく価格決定力に欠ける業界だ。

彼は一度、入って、出た。そして——また入った。

二度目の代償は、さらに大きかった。

次の章では、航空株の物語を見ていく。バフェットは、なぜ同じ川を、二度も渡ったのか。

第 2 章 · 航空株:二度の出入りが教えること

あなたは、同じ過ちを二度、犯したことがあるだろうか。

たいていの人は、ないと言うだろう。だがバフェットは犯した。しかも、同じ業界で。時間の隔たりは——30年近い。

いったい、どういうことなのか。

前の章では、バフェットとバークシャーの紡績工場の物語を語った。核心は一言だ。シケモク株の論理で資本のブラックホールを買い、20年も無理して持ちこたえ、ようやく閉鎖した。あの教訓は——正しい価格を買うより、正しい業界を買うほうが大事、というものだった。

今日は、二つ目の物語を見ていこう。

この物語は、もっと劇的だ。

なぜなら、同じ過ちを、彼は二度、犯したからだ。

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**1989年。「良い価格」の誘惑。**

それは、アメリカ航空業の黄金時代だった。

規制緩和のあと、各大手航空会社は陣取り合戦を繰り広げ、路線を拡張し、旅客を奪い合った。USエアウェイズ、すなわち USAir も、その中の優等生だった。サービスが良く、ブランドは響き、東海岸市場でしっかりと一角を占めていた。

まさにこの年、USAir がバフェットのもとに話を持ちかけた。

バークシャーに、転換優先株を買ってほしいというのだ。

金額は——

3億5千万ドル。

優先株には固定配当があり、一定の保護がある。普通株を直接買うよりも、はるかに安全に見えた。バフェットは心を動かされた。

だが彼の心の奥では、ひとつの声が警告していた。

この本には、あるエピソードが記録されている。バフェットはのちに株主への手紙の中で率直に認めている。署名する前、彼の頭の中には、ある考えがよぎっていた——「航空会社というのは、ひどい業界だ」と。

彼は知っていた。

はっきりと知っていた。

それでも、署名した。

なぜか。

優先株の構造が、自分を守ってくれると思ったからだ。今回は違う、と思ったからだ。

止まろう。

「今回は違う」——投資の歴史上、もっとも高くついた言葉だ。

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**1991年から1995年。悪夢の始まり。**

湾岸戦争が勃発した。原油価格が暴騰した。航空会社のコストは一直線に跳ね上がった。

USAir の災難は、次々と襲ってきた。

それ以前にピードモント航空を買収していたが、その統合はぐちゃぐちゃだった。コスト構造は競合より一段も二段も高かった。あいにく、サウスウエスト航空のような低コスト勢の猛攻も、ちょうど重なった。

USAir は赤字に転落し始めた。

赤字が続いた。

1994年には、ついに一時、優先株の配当支払いを停止した。

配当の停止。

これが何を意味するか。バフェットのあの3億5千万ドルは、利息さえ受け取れなくなった、ということだ。

バークシャーの帳簿上、この投資の評価額は、半分近くまで削られた。

バフェットは、のちにこの経験をどう語ったか。

彼の核心的な見方はこうだ——航空業は「致命的な魅力」を持つ業界だ。それは壮大で、現代的で、活力に満ちて見える。だが、その経済的な特性は極めて劣悪だ——固定費が高く、価格競争は激しく、労働組合は強く、燃料費はコントロールできない。入るのは簡単、出るのは難しい。

彼は1994年の株主への手紙の中で、自嘲めいた冗談すら言っている。もしあの年キティホーク——ライト兄弟が初飛行を行った、あの場所——に、先見の明のある投資家がいたなら、ただちにあの飛行機を撃ち落とすべきだった、と。

なぜなら、航空業は生まれたその日から、金を燃やす底なし沼だったからだ。

この言葉を、彼は本気で言っている。

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**そして、彼は脱出した。**

1990年代の中後期、USAir は再編され、バフェットは最終的に、買値に近い価格で退出した。

冷や汗ものだったが、無事ではあった。

大きく損はしなかった。だが、儲けも出なかった。それ以上に重要なのは、彼が10年近い時間と、3億5千万ドルが本来生み出せたはずの複利を、無駄にしたことだ。

機会費用。

これこそが、本当の損失だ。

バークシャーの歴史的なリターン率で計算すれば、あの金を別の場所に投じていたら、10年で何倍になっていただろうか。

バフェットは、この教訓を胸に刻んだ。

少なくとも、刻んだつもりでいた。

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**2016年。彼は、また入った。**

待ってほしい。

聞き間違いではない。

27年後、バフェットは航空株を、ふたたび買い入れた。

しかも今回は、一社ではない。

四社だ。

アメリカン航空、デルタ航空、ユナイテッド・コンチネンタル・ホールディングス、サウスウエスト航空——アメリカ四大航空会社のすべてに、建玉を立てた。

総額は——

90億ドル超。

90億。

これは、一時の衝動ではない。熟慮を重ねた、戦略的な布陣だった。

彼の論理は、何だったのか。

彼の本書での核心的な見方はこうだ——2016年の航空業は、すでに1989年とは違っていた。数十年にわたる業界統合を経て、アメリカの航空市場は、十数社の競争から、四つの巨頭が主導する構図へと収縮した。価格決定力が戻ってきた。コスト構造も改善した。低コスト航空の衝撃も、安定に向かった。

さらに肝心なのは、この四大航空を合わせると、アメリカ国内市場のおよそ8割のシェアを握っていたことだ。

8割。

これは、モートのように聞こえないだろうか。

バフェットは思った。今回は、本当に違う、と。

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**場面の再現:2016年の投資ロジック**

2016年のバークシャー年次総会を、想像してみてほしい。

バフェットが壇上に座り、数万人の株主と向き合っている。誰かが手を挙げて問う。あなたは、航空株は罠だと言っていたのでは。

彼は笑った。

彼は言う。業界が変わった。集中度が変わった。私は、自分の判断を更新した、と。

これが、彼の一貫したスタイルだ——身内をかばわず、意地を張らない。自分が間違ったと思えば、口にする。環境が変わったと思えば、それも口にする。

この率直さは、彼がもっとも尊敬される点のひとつだ。

そして、データで見れば、彼の判断は、最初は正しかった。

2016年から2019年まで、四大航空の株価は、なかなか良いパフォーマンスを見せた。デルタ航空の株価は、ほぼ倍になった。バフェットのこの投資は、帳簿上、相当な含み益が出ていた。

彼は、本当に何かを学んだように見えた。

今回は、本当に違うように見えた。

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**2020年。ブラックスワンが舞い降りる。**

新型コロナのパンデミック。

世界中の便が、ほぼ止まった。

アメリカ国内便の旅客数は、2020年4月に、前年同月比で——

95%、減少した。

95%。

これは、業界の底ではない。業界の停止だ。

四大航空の株価は、数週間のうちに、半値、さらに半値となった。

バフェットは、どうしたか。

全売却した。

すべて、売り払った。

2020年5月のバークシャー株主総会で、彼は自らの口で、航空株をすべて売却したと宣言した。

いくら損したか。

およそ——

50億ドル。

50億。

彼は壇上でこう言った。航空業の世界は、すでに変わってしまった。それがいつ回復するのか、私にはわからない。この不確実性の中で、こうしたポジションを持ち続けたくはない、と。

そして、こう付け加えた。これは、私の判断ミスだ、と。

言い訳をしなかった。「誰が新型コロナを予見できたか」とは言わなかった。「これは百年に一度のブラックスワンだ」とも言わなかった。

彼は言った。これは、私の判断ミスだ、と。

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**二度の出入り、30年の隔たり、繰り返された教訓**

この二つの歴史を、並べて置いてみよう。

1989年:USAir の優先株を買う。理由は「構造による保護+良い価格」。

結果:業界がひどすぎて、構造による保護は役に立たなかった。

2016年:四大航空を買う。理由は「業界統合+価格決定力の回復」。

結果:パンデミックが襲来し、すべての論理が一瞬で失効した。

二度とも、論理には筋が通っていた。

二度とも、結果は損失退場だった。

これが、何を物語るか。

この本は、きわめて冷静な観察を示している。航空業の問題は、サイクルの問題だけでも、競争構図の問題だけでもない。その根本的な苦境は——これが、外部の変数に極度に依存する業界だということにある。原油価格、戦争、パンデミック、テロ。どの変数も、業業界全体を危機に陥れることができる。そして、これらの変数は、誰にも予測できない。

バフェットがいかに賢くても、新型コロナウイルスを予測することはできなかった。

だが問題は——

この業界に、これほど多くのコントロールできない外部リスクがあると知っているなら、なぜそれでも入るのか。

これこそが、本当の教訓だ。

「リスクを予測しよう」ではない。「予測できないリスクに満ちた業界から、遠ざかろう」だ。

これは、第1章の繊維業と、実は同じ問題の、別バージョンなのだ。

繊維業は資本のブラックホール、モートはゼロ。

航空業はリスクのブラックホール、外部からの衝撃は尽きない。

どちらも、能力の輪の外にある罠だ。

どちらも、バフェットに、本物の現金という授業料を払わせた。

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**今への投影:あなたのまわりの「航空株」とは何か**

私たち一般の投資家が、90億ドルの航空株を買うことは、もちろんない。

だが、こんな状況に出くわしたことは、ないだろうか——

ある業界が統合され、競争構図が改善し、価格決定力が戻ったように見えて、今回は違うと思った——

そして、まったく予想していなかった変数が現れて、あなたの論理を粉々に打ち砕いた。

外食チェーン。旅行ホテル。実店舗小売。

これらの業界は、いずれも2020年に、多くの投資家に同じ一課を与えた。

彼らの分析が間違っていたからではない。

ある種の業界は、生まれつき、嵐の通り道に住んでいるからだ。

バフェットの教訓は、私たち一人ひとりが、自分の持ち株と照らし合わせて、こう問うに値する。

私が買ったこの業界には、自分にはコントロールも予測もできない、致命的な変数がないだろうか。

もしあるなら、そのモートは、思っているほど深くないのかもしれない。

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さて、第2章の物語を語り終えた。

二度の航空株への出入り、30年、50億ドルの授業料。

だが、知っているだろうか——バフェットが犯した過ちの中には、もっと長きにわたるものがある。

まるまる10年。

2011年から、彼は100億ドル超を投じ、当時「盤石」に見えたあるテック大手を買った。

そして5年をかけて、買い続けながら、自分の判断が現実に少しずつ顔を打たれていくのを、見守ることになった。

最後には、別のテック企業の成功で、ようやくこの過ちを、部分的に埋め合わせた。

この会社が、IBM だ。

彼はいったい、IBM の何を、見誤ったのか。

次の章で会おう。

第 3 章 · IBM:10年の過ち、ついに敗北を認める

100億ドル。

バフェットは IBM に賭けた。まるまる10年、賭け続けた。

これは「見そこなった」物語ではない。これは、彼自身が「私はこの会社を理解している」と言い——そして10年をかけて、少しずつ、自分が間違っていたことを証明していった物語だ。

どこが間違っていたのか。どう間違ったのか。そして、何が、彼についに敗北を認めさせたのか。

前の章では、航空株の物語を語った。

核心は何だったか。同じ過ちを、二度犯した。1989年に買って、損失して退場。2016年に大量保有し、2020年のパンデミックで、ふたたび損切り離脱。あの教訓は——モートは消えることがある、あなたが優位だと思っていたものは、ときに幻想にすぎない、というものだった。

今日は、三つ目の物語を見ていこう。

今回、過ちは、もっと見えにくい。

なぜなら、それは、ずっと正しいように見えていたからだ。

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**2011年。「ついに腑に落ちた」瞬間。**

その年、バフェットは、ウォール街全体のあごが外れるようなことをやってのけた。

彼は IBM を買ったのだ。

小さなポジションでの試し買いではない。

——

100億ドル。

この数字は、当時バークシャー・ハサウェイ史上、最大級の単一株式投資のひとつだった。知ってのとおり、バフェットはずっと「テック株がわからない」ことで知られていた。彼は公の場で何度も言っている。テック企業は変化が速すぎて、自分の能力の輪を超えている、と。彼はマイクロソフトを見送り、アマゾンを見送り、グーグルを見送った——そのたびに言った。私には、わからない、と。

だが今回、彼は言った。IBM は、わかった、と。

彼の論理は、何だったのか。

バフェットの核心的な見方はこうだ——IBM は普通のテック企業ではなく、「企業向けサービスのロックイン」企業だ。彼は考えた。大企業がいったん中核の IT システムの管理を IBM に委ねれば、そう簡単には切り替えられない。システムを切り替えるコストは高すぎ、リスクは大きすぎ、面倒すぎる。この「顧客の粘着性」こそが、彼の目には、モートだった。

彼は2011年の株主への手紙の中で、この判断をわざわざ説明している。IBM の年次報告書を本当に読み解くのに50年かかった、読み終えてみて、この会社は市場に過小評価されていると感じた、と。

止まろう。

50年。

この一言だけでも、噛みしめる価値がある。

一人の人間が、ある会社を「読み解く」のに50年かかった——これは、洞察なのか、それとも自己説得なのか。

結論を急がず、先を見ていこう。

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**建玉のあと、物語は逸れ始める。**

2011年から2016年まで、まるまる5年。

IBM の株価は、バフェットの脚本どおりには動かなかった。

上がらないどころか、下がり続けた。

それと同時に、テック業業界全体で、激烈な変革が起きていた。クラウドコンピューティングが台頭したのだ。アマゾンの AWS、マイクロソフトの Azure、グーグル・クラウド——これらの新しいインフラが、IBM がもともと食いぶちにしていたものを、ひそかに置き換えつつあった。

IBM 自身も、圧力を感じていた。事業を切り、ハードウェアを切り離し、クラウドサービスに賭け始めた。だが、その転換のスピードは、市場のテンポにまったく追いつかなかった。

もっと致命的だったのは、何か。

14四半期連続で、IBM の売上が減少した。

14四半期。

3年半。

一つひとつの四半期、決算が出るたびに、数字は下へ下へと向かった。

この頃、多くの投資家がすでに疑問を持ち始めていた。

だが、バフェットは、すぐには動かなかった。

彼は2015年にも公の場で言っている。IBM の株価の下落は、自分にとって嬉しいことだ、なぜならより多くの株を買い戻し続けられるから、と。彼の論理はこうだ。ある会社の長期的な価値を信じているなら、短期の株価下落は良いことだ、より低い価格で、より多くの持ち株を手に入れられるのだから。

この論理自体には、問題はない。

だが問題は——

もし、この会社に対する判断そのものが、間違っていたとしたら。

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**2017年。最初の弱音。**

その年、バフェットは取材を受けたとき、初めて認めた。

IBM に対する自分の判断は、ずれていたかもしれない、と。

彼は言う。IBM の競争上の地位を再評価したところ、当初予想していたよりも、はるかに激しい競争に直面していることがわかった、と。クラウドコンピューティングの構図は、彼の仮定どおりには展開しなかった。彼が IBM に忠実であり続けると思っていた大企業の顧客たちは、次々と新しいプラットフォームへ移り始めた。

この言葉は、とても軽く語られた。

だが、その裏にある意味は、とても重い。

彼はこう言っているのだ。私の以前の仮定は、間違っていた、と。

2017年末には、バークシャーはすでに IBM 保有の約3分の1を売却していた。

2018年には、全売却。

完全に離脱した。

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**そして、彼はアップルを買った。**

このエピソードを、多くの人が知っている。だが、その含意を、はっきり考え抜いた人は、必ずしも多くない。

バフェットは、IBM を売却したのと同じ時期に、アップルを大規模に買い始めた。

同じく、テック企業だ。

同じく、かつて彼が「能力の輪を超えている」と言った領域だ。

だが、アップルに対する彼の判断は、IBM に対する判断とは、根底の論理がまったく違っていた。

彼がアップルを買ったのは、アップルの技術を理解しているからではない。彼がアップルを買ったのは、アップルのユーザーの粘着性を見たからだ——それは消費財の論理であって、テックの論理ではない。彼は言う。アップルのユーザーがスマホを買い替えたがらない度合いは、車を買い替えるよりも低い、と。このブランドへの忠誠心なら、彼にはわかる。

これは、能力の輪の引き直しだった。

能力の輪を広げたのではない。能力の輪の境界を、より精密に見つけ直したのだ。

IBM の事例では、彼はテック企業のモートを理解したと、誤解していた。

アップルの事例では、彼は気づいた。自分が本当にわかっているのは、消費者の行動であり、ブランドの粘着性であり、ユーザーが手放したがらない、あの惰性なのだ、と。

この二つは、どちらもテック業界に見えるが、本質はまったく違う。

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**ここに、深く考える価値のある問いがある。**

バフェットは IBM で、いったいどこを間違えたのか。

ある人は言う。間違ったモートを見極めた、と。

ある人は言う。適時に損切りしなかった、と。

ある人は言う。クラウドコンピューティングの時代への参入が遅すぎた、と。

これらの説には、いずれも一理ある。

だが、この本が整理した核心的な見方はこうだ——バフェットの本当の過ちは、「顧客の粘着性」と「競争優位」を混同したことだ。

この二つの言葉は、よく似て聞こえるが、同じものではない。

顧客の粘着性とは、顧客が今、切り替えたくないということ。

競争優位とは、顧客が将来も、より良い選択肢を持たないということ。

IBM には、顧客の粘着性はあった——あの大企業たちは、確かにシステムを切り替えるのが面倒だった。

だが IBM には、競争優位はなかった——なぜなら、クラウドコンピューティングの登場が、顧客に、より良い選択肢を与えたからだ。

より良い選択肢が現れれば、粘着性は、少しずつ崩れていく。

この過程は、一夜にして起きるものではない。

それには5年かかった。

だから、「少しずつ正しくなっている」ように見えて、実は「少しずつ間違っている」のだ。

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**今への投影:この種の過ちは、今日もまだ起きている。**

こんな投資ロジックを、見たことはないだろうか——

「この会社の顧客はみな長期契約を結んでいるから、逃げない」

「この業界はスイッチングコストが高すぎて、新規参入者は市場を奪うのが難しい」

「この会社は何十年もやってきて、ブランドの蓄積が深いから、簡単には覆されない」

これらの言葉は、どれもモートのように聞こえる。

だが、よく考えてみれば、それらが描写しているのは、どれも「今の状態」であって、「未来の競争構図」ではない。

伝統的な銀行には顧客の粘着性があったが、決済サービスが現れた。

伝統的なタクシーには免許の壁があったが、配車アプリが現れた。

IBM には企業向けサービスの深い結びつきがあったが、AWS が現れた。

粘着性は、覆される。

本物のモートとは、競合が現れたあとでも、あなたが依然として勝てることだ。

これこそが、バフェットが IBM の件で、10年の時間と100億ドルをかけて、私たちに与えた、あの一課だ。

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**最後に、彼が敗北を認めたこと、そのものについて話そう。**

2018年、IBM を全売却したあと、バフェットはこの話題から逃げなかった。

彼は公の場で、はっきり言った。IBM への私の評価は、間違っていた、と。

言い訳をしなかった。

「市場環境が変わった」とは言わなかった。

「当時の判断は妥当だった」とも言わなかった。

ただ——間違っていた、と。

この一言は、言うのは簡単だが、やるのは難しい。

考えてみてほしい。100億ドルを、7年賭けて、最終的に損失して退場した。

普通の人なら、おそらくこう言うだろう。「私の判断に問題はなかった、ただタイミングが悪かっただけだ」と。

あるいは。「もう数年待っていれば、正しかったかもしれない」と。

この種の自己防衛は、人間の本能だ。

だが、バフェットはそうしなかった。

彼はこの過ちを、歴史の記録の中に、書き込んだ。

彼の核心的な見方はこうだ——過ちを認めることは、弱さではない。認知をアップデートする、その出発点だ。

間違いを認めなければ、こう考えることはない。なぜ間違ったのか。どこを間違ったのか。次はどう避けるのか。

IBM の教訓は、彼のアップルへの判断の仕方に、直接影響を与えた——彼は今回、より明晰に考え抜いた。

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さて、問題が出てくる。

バフェットは、公に過ちを認めることができ、自分の認知を絶えずアップデートでき、90歳を超えてもなお能力の輪の境界を調整し続けられる——

この能力は、生まれつきのものなのか。

それとも、その裏には、学べる思考の型があるのか。

次の章では、この本の最後の問いを見ていく。過ちを認める能力は、いったいどうやって鍛え上げられるのか。バフェットとマンガーは、なぜどちらも、身内をかばわず、自らを欺かないでいられるのか。この謙虚さは、いったい性格なのか、それとも方法論なのか。

第 4 章 · 過ちを認める力:バフェットとマンガーの共通遺伝子

考えたことがあるだろうか——人が過ちを犯したとき、いちばん難しいのは、認めることではない。毎年、何百万人もの前で、自らの口で言い、しかも言い訳をしないことだ。バフェットとマンガーは、それをやってのけた。このことは、聞けば簡単だが、やるとなると、天に昇るほど難しい。彼らは、どうやってそれを成し遂げたのか。その裏には、どんな秘密が隠れているのか。

前の章では、IBM を語った。

2011年に大量建玉、100億ドルの賭け。5年のあいだ、買い増しを続け、損失を続けた。最終的に2018年に全売却して離脱し、向き直ってアップルを買った。核心の教訓は、何だったか。テック業界のモートと、消費財のモートは、まったく別物だ、ということ。バフェットは認めた。テック企業への自分の理解は、ずっと表面にとどまっていた、と。

さあ。今日で締めくくろう。

4章を読んできて、三つの物語、三度の公の過ちの承認。今日のこの章では、具体的ななな事例はもう語らない。もっと深い問いを見ていこう——

なぜ彼らは、このことを成し遂げられたのか。

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**まず、少し止まって、ひとつ考えてみよう。**

あなたが最後に、公の場で自分の間違いを認めたのは、いつだろうか。

友人にこっそり「ああ、あのときは判断ミスだった」と言うのではない。

あの種の——白い紙に黒い字で、報告書に書き、何百万人もに見せる、認め方だ。

多くの人は、一生に一度も、これをやったことがない。

バフェットは、何十年もやってきた。

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**まず、ある場面を再現しよう。**

1989年。

その年、アメリカの資本市場は、激しく揺れ動いていた。航空業はちょうど一巡の合併ブームを経たばかりで、さまざまな優先株取引が飛び交っていた。バフェットのバークシャーは、ひそかに USAir の優先株を買い入れた。

当時のウォール街の空気は、どんなものだったか。

楽観。

過度の楽観。

誰もが航空業の未来を語り、高成長を語り、グローバルな旅行の爆発を語っていた。会議室では、スーツに身を包んだ人々が、スライドを一枚一枚めくっていく。どのページも、良い知らせだった。

バフェットは、そこに座っていた。

彼の心の中には、実は疑念があった。

だが、それでも彼は買った。

のちに彼は株主への手紙の中で言っている——これは「私が触れるべきでなかった」業界だ、と。彼の核心的な見方はこうだ——航空業は、ライト兄弟が飛行機を発明して以来、稼いだ金よりも、燃やした金のほうが、はるかに多い。

彼は、これを知っていた。

だが、それでも彼は買った。

止まろう。

これこそが、本当の問題のありかだ。

「知らなかった」のではない。「知っていて、それでもやった」のだ。

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**この本は、大量の公開資料を整理しており、著者の核心的な見方はこうだ。**

バフェットとマンガーの偉大さは、彼らが過ちを犯さないことにあるのではない。

過ちを犯したあと、三つのことをやったことにある。

第一に:公に、口にする。

第二に:なぜ間違ったのかを、はっきり分析する。

第三に:認知をアップデートし、能力の輪の境界を引き直す。

聞けば、とても簡単だろう。

だが、身のまわりのファンドマネージャーを見て、投資報告書を書く人たちを見て、本当にこの三つを成し遂げた人が、何人いるだろうか。

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**まず、一つ目:公に、口にする。**

バークシャーの年次株主書簡は、世界の投資界でもっとも真剣に読み込まれる文書のひとつだ。

毎年一通、何十年も、一日のごとく。

バフェットは、その中に何を書くか。

「今年、いくら儲けた」だけではない。

彼は、わざわざ一つのパートを設ける。「私の過ち」と呼ばれるパートだ。

あるときは一段落、あるときはまるまる一ページ。

彼は、自分の判断ミスを、一つひとつ並べる。

繊維業について、彼は言う。私は資本のブラックホールの中で20年も耐え、最終的に、これは間違った出発点だったと認めた、と。

航空株について、彼は言う。私の頭は、この業界が良くないことをずっと知っていた。だが私の指は、それでも、あの電話をかけた、と。

IBM について、彼は言う。テック企業への私の理解は、十分に深くなく、十分に正確でなかった。私はそのために代償を払った、と。

これらの言葉は、株主に向けて書かれている。

何百万人もに向けて、書かれている。

いかなる隠しもなく、「市場環境が特殊だった」「タイミングが悪かった」といった類いの逃げ口上も、いっさいない。

ただ:私は、間違っていた、と。

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**マンガーは、どうか。**

チャーリー・マンガーは、バフェットよりも直接的で、さらに辛辣ですらある。

彼の核心的な見方はこうだ——もし自分が間違ったとすばやく認められないなら、あなたは少しずつ「身内をかばう人」になっていく。そして身内をかばうことは、投資家にとって、もっとも致命的な病だ。

マンガーは、いくつもの公の場で言っている——人間の脳には、生まれつき、ある傾向がある。「一貫性バイアス」と呼ばれるものだ。

どういう意味か。

いったん、ある決定をくだすと、あなたの脳は、その決定のために、自動的に理由を探し始める。反例を探すのではなく。

あなたは、ある株を買った。それが下がった。

あなたの第一の反応は、何か。

「自分は判断を間違ったのか」ではない。

「市場がまだ反応していないだけだ」「これはただの短期的な変動だ」「私の論理に問題はない」だ。

そうだろう。

これは、あなたのせいではない。

これは、人間の脳の、デフォルト設定なのだ。

だがマンガーは言う——あなたは、このデフォルト設定と、戦わなければならない。

能動的に、戦う。

一度一度、欠かさず。

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**二つ目:なぜ間違ったのかを、はっきり分析する。**

「私は間違った」と言うだけでは、足りない。

過ちを認めても、分析がなければ、それはただのパフォーマンスだ。

バフェットとマンガーのすごさは、過ちを認めるたびに、その過ちを解剖して見せるところにある。

繊維業を例にとろう。

バフェットは本書の中でこう書いている。あの年バークシャーの紡績を買い入れたのは、価格が十分に安く、資産に価値がありそうに見えたからだ、と。これは典型的な「シケモク投資法」だ——人が捨てたシケモクを拾い、最後の一服を吸う。

だが、彼はのちに何に気づいたか。

衰退する業界の中の安い資産は、価値ではない、罠だ。

なぜなら、運営を維持するために、絶えず金を投じ続けなければならないからだ。

これが「資本のブラックホール」だ。

20年。

彼はこのブラックホールの中で、まるまる20年耐え、最終的に1985年に繊維業務を閉鎖した。

彼は言う。もし当初のあの金を、そのまま保険業に投じていたら、今日のバークシャーは、別の桁になっていただろう、と。

これは、後出しジャンケンではない。

これは、本物の自己解剖だ。

彼は過ちの根源を、「買い間違えた」から、「私の投資方法論が、ここで失効した」まで、一直線にさかのぼった。

このレベルの反省こそが、本当に価値のあるものだ。

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**三つ目:認知をアップデートし、能力の輪の境界を引き直す。**

この点が、いちばん難しい。

なぜか。

それは、こう認めることを意味するからだ——自分がわかっていると思っていたものを、実はわかっていなかった、と。

これは、誰にとっても、心理的な痛みだ。

IBM の物語は、その最良の例だ。

2011年、バフェットは IBM に建玉した。当時の彼の論理は:IBM は企業向け IT サービスの中核サプライヤーであり、顧客の粘着性が極めて高く、モートは広い、というものだった。

この論理は、聞けば、問題ない。

だが、彼は何を見落としたか。

クラウドコンピューティングだ。

アマゾンの AWS が、彼の予想しなかったスピードで、企業 IT 全体のゲームのルールを、書き換えつつあった。

IBM の「モート」は、実は、新技術によって埋め立てられつつある溝だった。

5年後、バフェットは認めた。テック業界の競争のダイナミクスへの私の理解は、十分に深くなかった。テック企業の能力の輪と、消費財企業の能力の輪は、別物だ、と。

そして彼は、何をしたか。

彼は、線を引き直した。

彼は言う。私はアップルを理解できる。なぜなら、アップルの本質は消費財であり、ブランドであり、ユーザーの粘着性だからだ。これは、私のよく知る論理だ、と。

そこで彼は IBM を売り、アップルを買い入れた。

アップルは、のちにバークシャー史上、もっとも儲かった単一投資のひとつとなった。

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**ここに、今への投影がある。私たちが考えてみる価値のあるものだ。**

今日、多くの一般の投資家は、損失に直面したとき、あることをする。

「寝そべって、回復を待つ」と呼ばれるものだ。

下がっても売らず、必死に持ちこたえる。

心の中で思っているのは:売らなければ損したことにならない、上がって戻ってくるのを待てばいい、ということだ。

この論理は、表面上は「長期主義」のように見える。

だが実際には、これも別の形の、身内をかばうことだ。

あなたは、ある問いを避けている:そもそも私の当初の判断は、正しかったのか、と。

バフェットのやり方は、まさに逆だ。

彼は「回復を待つ」のではない。

彼は「毎日、この判断を見直す。まだ成り立つか」だ。

もし成り立たなくなったら、売る。

たとえ損失でも。

なぜなら、間違った判断を持ち続けることは、損切りして離脱するよりも、代償が大きいからだ。

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**本書には、もうひとつ、特に共有する価値があると思うエピソードがある。**

マンガーに、こう問うた人がいた。あなたたちは、どうやって身内をかばわずにいられるのか、と。

マンガーの答えは、とてもシンプルだった。

彼は言う。私たちは、自分は毎日、間違っているかもしれないと、仮定している、と。

「私はたまに間違うかもしれない」ではない。

「今日の私の判断は、間違っている可能性がある」だ。

この心構えは、「永続的な謙虚さ」と呼ばれる。

謙虚さのパフォーマンスではなく、自分の認知は有限で、いつでもアップデートが必要かもしれないと、本当に信じることだ。

これこそが、彼らが何十年も、長期にわたって勝ち続けてきた、本当の理由だ。

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**さあ。締めくくろう。**

この本を振り返れば、私たちは三つの物語を歩み、最後に今日のこの章にたどり着いた。

第1章、繊維業。

1965年に買い入れ、20年の資本のブラックホール、1985年に閉鎖。

バフェットは自らの口で言った。バークシャーそのものが、彼の最大の過ちの出発点だ、と。

第2章、航空株。

1989年に買い入れ、損失して退場。2016年に大量保有、2020年のパンデミックで全売却。

同じ過ちを、二度犯した。モートは、消えることがある。

第3章、IBM。

100億ドル、10年保有、最終的に敗北を認めた。

能力の輪の境界は、一度引けば足りるものではない。絶えず引き直さなければならない。

第4章、つまり今日。

私たちは、この三つの物語の裏にある、共通の遺伝子を見た——

公に過ちを認め、身内をかばわず、原因をはっきり分析し、認知をアップデートし、線を引き直す。

この本が本当に伝えたいのは、「大師も間違えるのだから、私たちは過ちを犯すことを心配しなくていい」ではない。

そうではなく:

過ちを犯すことは、怖くない。

怖いのは、過ちを犯して、それでも自分がどこを間違えたのか、わからないことだ。

もっと怖いのは、わかっていて、それでも改めようとしないことだ。

バフェットとマンガーは、何十年もの時間をかけて、あることを示してみせた。

謙虚さは、弱点ではない。

謙虚さは、もっとも複製されにくい競争優位なのだ。

過ちを認めることは、投資家にとってもっとも希少な能力だ。—— 本書の核心的な見方を抽出。バフェットが歴年の株主書簡で繰り返し見せる自己批判の精神に呼応している