バフェット株主総会のエッセンス:珠玉の質疑応答50問

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第 1 章 · 評価額、モート、能力の輪:会社をどう見極めるか

数えきれない投資家を、何十年も悩ませてきた問いがある。一つの会社は、結局いくらの価値があるのか? ある人はPERを使い、ある人は資産を見て、ある人は感覚に頼る。だがバフェットは言う。どれも足りない、と。彼にはまったく別の論理がある——今日は、それを一つずつ開いて見ていこう。

こんな光景を、思い浮かべてほしい。

ネブラスカ州、オマハ。毎年5月の最初の週末、何万人もの人が一つの体育館に押し寄せる。世界中からやって来る。白髪の古参株主もいれば、卒業したばかりの若者もいる。わざわざ飛行機で駆けつけたファンドマネージャーもいる。

彼らが待っているのは、同じ一人の人物が口を開く瞬間だ。

その人はスライドを使わない。資料も配らない。ただ壇上に座り、コーラを飲みながら、質問に答える。一度答え出すと、5、6時間は続く。

これが、バークシャー・ハサウェイの株主総会だ。

ウォーレン・バフェットと、相棒のチャーリー・マンガー。二人は数十年分の投資の知恵を、この質疑応答の中に忍ばせている。

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本書は、1996年から2018年まで、20年以上にわたる株主総会の質疑応答のエッセンスを凝縮したものだ。

全部で四つの章に分けて読んでいく。

第一章では、最も核心的な問いから切り込む。会社の価値はどう見極めるのか? モートとは何か? あなたの能力の輪はどこにあるのか? これが、投資ロジック全体の地盤になる。

第二章では、向きを変えて、バフェット自身が口にした失敗を見る。繊維業の泥沼、IBMの誤算、航空株の売り切り——世界で最も成功した投資家の一人が、自分の過ちにどう向き合うのか。

第三章では、バークシャーの未来を見る。マンガーのあとを継ぐのは誰か? グレッグ・アベルとは何者か? 巨大な資本帝国を、どう受け継いでいくのか。

第四章では、最も個人的なところに降りていく。読書、伴侶、複利——バフェットは一人の人間の人生を、どう捉えているのか。

さあ、地盤は固まった。第一章に入ろう。

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まず、あなたに一つ訊きたい。

あなたは、会社をどう評価する?

多くの人がまず思い浮かべるのは、PERだろう。たとえばPER20倍。株価を一株あたり利益で割って出した倍率のことだ。

だがバフェットは株主総会で、何度もこう言ってきた。PERは一つの結果にすぎず、方法ではない、と。

待ってほしい。

この一言は、とても重要だ。

PERは結果であって、方法ではない。

では、方法とは何か?

バフェットの核心はこうだ。一つの会社の本源的価値とは、その会社が将来の生涯にわたって生み出すすべてのキャッシュフローを、今日の価値に割り引いて足し合わせた総和に等しい。

これが、DCF——割引キャッシュフローモデルだ。

複雑そうに聞こえる。だが背後にある論理は、きわめて素朴だ。

たとえてみよう。目の前に一本のリンゴの木がある。あなたはこの木を買いたい。いくら出す?

考えるべきはこうだ。この木は将来、毎年どれだけリンゴを実らせる? 何年実らせる? リンゴはいくらで売れる?

そして、将来のお金は今のお金ほど価値がない——なにしろ今そのお金を銀行に預ければ利息が生まれるのだから——だから将来の収入を、今日の価値へ「割り引いて」戻す必要がある。

これが、本源的価値の本質だ。

バフェットは本書でこう書いている。本源的価値こそ唯一まともな評価基準だが、それは精確な一つの数字ではなく、概算の幅なのだ、と。

この言葉に注意してほしい。概算の幅。

精確な数字ではない。

ここを、多くの人が見落とす。彼らは答えを欲しがる。一つの数字を、「この株は53ドル20セントの価値がある」という精緻な結論を。だがバフェットは告げる。その精緻さは偽物だ、と。

本当に役立つのは、大きな方向を見極めることだ。この会社の今の価格は、本源的価値を明らかに下回っているのか、それとも明らかに上回っているのか。

ずっと安ければ、買う。ずっと高ければ、買わない。だいたい同じくらいなら、待つ。

この三つだけだ。

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だが評価は、第一歩にすぎない。

もっと難しい問いがある。あなたは何を根拠に、この会社が将来も本当にキャッシュフローを生み続けると信じるのか?

ここで第二の核心概念が出てくる。

モート——経済的な堀だ。

バフェットは「モート」という言葉で、会社の競争優位を表現する。中世の城の外をめぐる堀のように、広く深いほど、敵は攻め込みにくい。

では、どんな堀が広いと言えるのか?

バフェットは何度も株主総会で、モートにはいくつかの形があると繰り返し強調してきた。

第一の形——ブランド。

コカ・コーラ。

コカ・コーラがどんな感覚か、あなたは知っているだろうか。世界中で、子どもの頃からずっと、あの味を飲んで育った人がどれほどいるか。彼らに別の飲み物に替えさせようとすると、うまく言葉にできない抵抗感が生まれる。この感覚は、いくら広告費を積んでも買えない——何十年もかけて積み上げられた、感情のつながりなのだ。

これが、ブランドというモートだ。

第二の形——スイッチングコスト。

あなたが使っている銀行口座を思い浮かべてほしい。最後に銀行を変えたのは、いつだった?

銀行を一度変えるには、給与振込も、住宅ローンも、クレジットカードも、各種の自動引き落としも、すべて登録し直さなければならない。面倒すぎる。だからあなたは、サービスが平凡でも、その銀行に居続ける。

この「変えるのが面倒」が、スイッチングコストという堀をつくる。

第三の形——ネットワーク効果。

ユーザーが増えるほど、その製品の価値が上がる。

身近な例で言えば、SNSがまさにそうだ。あなたがそのアプリを使うのは、友人がみんなそこにいるから。友人がそこにいるのは、あなたがそこにいるから。この循環が、後発者にはほとんど崩せない壁をつくる。

第四の形——コスト優位。

ある種の会社は、競合より安く、同じものを生産できる。規模かもしれないし、立地かもしれないし、独自技術かもしれない。このコスト差は、積み上がれば堀になる。

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だが、ここに一つの落とし穴がある。

多くの人は、ある会社が「今」モートを持っているのを見ると、「永遠に」持っていると思い込む。

間違いだ。

バフェットの核心はこうだ。投資家が見極めるべきは、堀が今どれだけ広いかだけではない。それが今後10年、20年で、広がるのか、それとも狭まるのか、なのだ。

モートは、動くものだ。

身近な例を挙げよう。

昔ながらの小売業は、かつて立地でモートを築いていた——あなたの家の近くにはこのスーパーしかない、ここで買わなければどこで買う?

だが、ネット通販が現れた。

立地という堀は、インターネットの前で、ほとんど一夜にして消えてしまった。

だから、かつて飛ぶ鳥を落とす勢いだった百貨店も、チェーン書店も、一つまた一つと倒れていく。彼らの堀は、テクノロジーに掘り崩されたのだ。

だからこそバフェットはいつも言う。自分は「単純で、安定していて、予測できる」ビジネスのほうが好きだ、と。

変化が遅い業界ほど、堀は揺るがない。

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さあ、評価もできた。モートも理解した。

だが最後にもう一つ、多くの人が見落とす関門がある。

能力の輪だ。

バフェットは株主総会で、数えきれないほど訊かれてきた。なぜテクノロジー株に投資しないのか? なぜあの話題の会社を買わないのか?

彼の答えは、ほぼ毎回同じだ。わからないから。

たった一言。

わからないから。

謙遜のように聞こえるが、これは彼の最も重要な投資原則の一つだ。

バフェットの核心はこうだ。誰にでも一つの「能力の輪」がある。その輪の中でなら、会社の先行きをまっとうに判断できる。その輪を出れば、あなたの判断は当て推量と本質的に変わらない。

肝心なのは輪がどれだけ大きいかではなく、自分の境界がどこにあるかをはっきりわかっていることだ。

ここで、一度立ち止まって考えてほしい。

あなたは本当に、自分の境界がどこにあるかをわかっているだろうか?

多くの人は強気相場の中で、自分は何でもわかっている気になる。半導体、再生可能エネルギー、人工知能——熱いものを次々に買い、買えばまた上がる。だからますます「自分は見抜けた」と確信していく。

だが、それは能力ではない。運が市場の追い風に乗っただけだ。

バフェットは、とても絵になるたとえを語ったことがある。能力の輪とは「どれだけ知っているか」ではなく、「私は知っている」と「私は知っているつもりだ」という二つを区別できるかどうかなのだ、と。

この二つの間には、一つの世界ほどの差がある。

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1996年の株主総会に戻ろう。

その年、インターネットの波がちょうど始まったばかりだった。

ナスダック指数は駆け上がり、テクノロジー企業の評価額は天井知らずだった。誰もが訊いた。バフェット、なぜ買わないんですか?

彼は壇上に座り、穏やかに言った。10年後にどの会社が勝つか、私にはわからない。インターネットがこれらの会社の競争構図をどう変えるか、私にはわからない。だから買わないのだ、と。

その年、多くの人が彼を時代遅れだと嘲笑した。

3年後の2000年、ナスダックのバブルが弾けた。

「インターネットを見抜いた」つもりの無数の投資家が、元手を丸ごと失った。

バフェットのバークシャーは、無傷だった。

これは、運がよかったからではない。

能力の輪を守り抜いた結果なのだ。

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この三つを、一つに並べてみよう。

評価——会社がいくらの価値があるかを知る。使うのは割引キャッシュフローの論理だが、結論は一つの幅であって、精確な数字ではない。

モート——会社の競争優位を見極める。今だけを見るのではなく、将来それが広がるか狭まるかまで見る。

能力の輪——自分の境界を正直に描き、本当に理解している領域の中でだけ賭ける。

この三つの条件は、どれ一つ欠けても成り立たない。

評価はあってもモートがなければ、いつ覆されてもおかしくない会社を買うことになる。

モートはあっても評価がなければ、良い会社を買えたとしても、価格がとんでもなく高くて、やはり損をする。

評価もモートもあっても、自分の能力の輪を超えていれば、その判断自体が当てにならない。

この三つこそ、バフェットの投資体系の地盤なのだ。

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では、バフェット自身は過ちを犯したことがないのか?

もちろん、ある。

しかも、ただ犯しただけではない——自分の口で、それを認めている。

次の章では、ほとんど誰もやりたがらないことを見ていく。世界で最も成功した投資家の一人が、何万人もの前で、自分のしくじりを一つずつ並べ上げる——いったいどうやって?

彼はある繊維工場を買い、何十年も損を出してようやく手放した。IBMに大きく賭け、のちに自分の判断は間違っていたと公言した。2020年にはすべての航空株を売り切り、そもそも入ったこと自体が誤りだったと認めた。

一人の人間が、これほどまでに自分の失敗を語れる——その裏には、いったいどんな論理が隠れているのだろうか。

第 2 章 · 失敗の教訓:バークシャーそのものが最大の過ち

世界で最も成功した投資家の一人が、5万人を前にして、自分の口で、自分の最大の過ちを口にした。

誰かに暴かれたわけではない。

自分から言ったのだ。

このこと自体が、真剣に聴くに値する。

前の章では、バフェットが会社の価値をどう見極めるかを話した。核心は三つ——モートを見つけ、能力の輪の中にとどまり、割り引いた目で将来のキャッシュフローを見る。攻めの体系のように聞こえる。だが今日のこの章では、角度を変えて、彼が失敗にどう向き合うかを見る。

なぜなら本物の達人は、しばしばその過ちの中にこそ潜んでいるからだ。

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まず、ある場面から。

2000年、オマハ、バークシャーの株主総会。

会場には世界中から株主が集まり、みなバフェットが口を開くのを待っている。

ある人が手を挙げ、鋭い問いを投げた。「これまでに後悔した投資はありますか?」

普通の人なら、お茶を濁して「どの投資も学びだ」とでも言うかもしれない。

だがバフェットは、そうしなかった。

彼は一瞬、間を置いて、こう言った。

「バークシャー・ハサウェイそのものが、私が犯した最大の過ちだ。」

会場は数秒、静まり返った。

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待ってほしい。

バークシャー・ハサウェイ、あの時価総額7000億ドルを超える巨大企業が、彼の言う「最大の過ち」?

その通りだ。

バフェットの核心はこうだ。当時バークシャーを買ったのは、感情に駆られた決断であって、価値に基づく決断ではなかった。

話はこうだ。

1962年、バフェットはバークシャーの株を買い始めた。当時のバークシャーは、マサチューセッツ州にある繊維工場で、綿布を扱っていた。

彼は、この会社の株価が清算価値を下回っている、お買い得だと判断した。

買った。

ところが、会社の経営陣がちょっとした小細工を仕掛けた——ある価格で自社株を買い戻すと約束しておきながら、実際に実行するときに、買い戻し価格を低く抑えたのだ。

バフェットは激怒した。

彼は冷静に「この会社は持ち続ける価値がない」と判断したのではなく、怒りに任せて、バークシャーの株をすべて買い占め、経営権を握った。

ただ、腹の虫を収めるために。

彼はのちに本書で正直に明かしている。この決断は、自分に途方もない代償を払わせた、と。繊維業はモートのない業界だった。職人は勤勉で、経営陣は懸命だったが、それでもアジアからの低コスト競争を防ぎきれなかった。

彼は大量の資金を、この底なしの穴に、まる20年もの間、縛りつけてしまった。

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その20年で、彼は本来、何ができただろう?

彼は自分で勘定してみたことがある。

もしあのときバークシャーを買ったその資金で、まっすぐ良い保険会社を買っていたら、今日のバークシャーは、今よりさらに大きくなっていたかもしれない、と。

失ったのは、その元手ではない。

失ったのは、複利の時間だ。

待ってほしい。

これこそ、最も高くついたものなのだ。

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だがバフェットは、そこで沈み込みはしなかった。

彼は、多くの人にはできないことをやってのけた。

公に、認めたのだ。

ひそかな手紙の中でもなく、ごく一部の側近に対してでもなく、株主総会で、何千、何万という人を前に、来る年も来る年も、自分の過ちを振り返ってみせた。

彼の核心はこうだ。過ちを認めるのは弱さではない。過ちを認めるのは、一つの能力なのだ。

なぜなら、本当に過ちを認めて初めて、人は同じ過ちを犯し続けるのをやめられるからだ。

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二つ目の事例、IBMを見よう。

2011年、バフェットはIBMの株を大量に買い入れると発表した。持ち高は100億ドルを超えた。

この決断は、当時、多くの人を驚かせた。

IBM? 老舗のテクノロジー企業で、すでに下り坂にあった。

だが当時のバフェットの論理はこうだった。IBMには強固な企業顧客の囲い込みがあり、安定した保守契約があり、予測できるキャッシュフローがある、と。

彼は、自分が見抜いたと思った。

ところが、事の展開は台本通りには進まなかった。

IBMのクラウド事業は、アマゾンやマイクロソフトに大きく引き離され、企業顧客は離れ始め、収入は連続して落ち込んでいった。

数年が過ぎたあと、2017年、バフェットは株主総会でこう言った。

「IBMについての私の判断は、間違っていた。」

彼は売り切った。

言い方に注目してほしい。

彼は「市場がIBMの価値を誤解した」とは言わなかった。「タイミングが悪かった」とも言わなかった。外部に原因を求めなかった。

彼は言った。私の判断が間違っていた、と。

それだけだ。

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この裏には、とても重要なものが隠れている。

「私が間違った」と認めることと、「市場が間違った」と言うことは、まったく別の心理状態だ。

「市場が間違った」と言えば、あなたは何一つ変える必要がない。

「私が間違った」と言えば、あなたは自分の判断の枠組みそのものを見直さなければならない。

バフェットは、より難しいほうの道を選んだ。

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三つ目の話は、航空株だ。

2016年、バフェットはアメリカの大手航空4社の株を大量に買い始めた。

デルタ、ユナイテッド、アメリカン航空、サウスウエスト。

持ち高を合わせると、70億ドルを超えた。

あなたは覚えているかもしれない。彼が以前、航空業界をどう評していたかを。

彼はこんな趣旨のことを言っていた——もし先見の明のある投資家がライト兄弟の初飛行の場に居合わせたなら、すぐさま航空株を空売りして、全人類のために金を節約してやるべきだった、と。

航空業界は、彼の目に、最も投資する価値のない業界の一つだった。

だが、彼は買った。

理由はこうだ。今回は違う、と。業界再編のあと、アメリカの航空市場は数社の大手しか残らず、競争構図が改善し、価格決定力が戻ってきた、と。

2020年、新型コロナの流行が起きた。

航空業界は、ほぼ機能停止に陥った。

バフェットはその年の株主総会で、全株の売り切りを発表した。

損失は、50億ドルを超えた。

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50億ドル。

彼は壇上でこのことを語るとき、一切の取り繕いを見せなかった。

彼は言った。この業界での私の判断は、またしても間違っていたと証明された。3年後に航空業界がどうなっているか、私にはわからない。だが、株主のお金を使って、自分にはっきり見通せない未来に賭けるのは、私がやるべきことではない、と。

そしてこう付け加えた、その趣旨はこうだ。

売ることは、負けを認めることではない。ときには、そもそも買うべきではなかったと認めることこそ、本当に責任ある態度なのだ、と。

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もっと古い話も見ておこう。

ダイバーシファイド・リテイリングという会社。

バフェットが1966年に設立した持株会社で、傘下に小売事業を持っていた。

この会社についての判断を、彼はのちに自ら「完全な過ちだった」と位置づけた。

いくら損したかではなく、競争優位のない業界の中で、大量の経営のエネルギーと資本を無駄にしたからだ。

彼は本書で、こんな趣旨のことを書いている。

有能な経営者が、ひどい業界に出くわしたとき、最後に名声が残るのは、たいていその業界のほうで、その経営者のほうではない。

この一言は、のちに彼が業界を見極める一つの基本原則になった。

だめなビジネスは、どんなに優れた人でも救えない。

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さて、ここで現在の話に重ねてみよう。

あなたは、こんな経験をしたことはないだろうか。

ある株を買った。下がった。

そして理由を探し始める——「相場のせいだ」「外国人投資家が引き上げたせいだ」「業業界全体の地合いが悪かったせいだ」。

百もの理由を見つける。ただ一つ、こう言うことだけは避ける。

「もしかすると、最初の私の判断が間違っていたのかもしれない。」

これは、あなたを責めているのではない。これは、人間の本能なのだ。

心理学に「自己奉仕バイアス」という言葉がある。

人は生まれつき、成功は自分のおかげにし、失敗は外のせいにする傾向がある。

バフェットは数十年の株主総会を使って、本能に逆らうことをやってのけた。

失敗もまた、自分のせいにしたのだ。

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このことの価値は、彼のどんな成功した投資をもはるかに上回る。

なぜなら、彼の公の過ちの一つひとつが、私たちにこう告げているからだ。

投資とは、自分が正しいと証明する学問ではない。

投資とは、絶えず過ちを修正していく実践なのだ、と。

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この章の核心をまとめよう。

バフェットが犯した過ちは、いくつかの種類に分けられる。

第一は、感情に駆られた決断——バークシャーを買ったのは、激怒したからであって、価値を見たからではなかった。

第二は、能力の輪の判断ミス——IBMを買ったのは、テクノロジー業界のモートを見抜いたつもりでいたが、実はそうではなかった。

第三は、業界判断のミス——航空株を買ったのは、競争構図が変わったと思っていたが、一度の流行がすべての前提を打ち砕いた。

第四は、時間のコスト——ダイバーシファイド・リテイリングは、先のない業界に資源を投じ、より良い機会を逃した。

どの種類の過ちも、彼は公に、しかも一度ならず語っている。

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だが、これらすべての過ちを貫く一つのことがある。

彼は、立ち止まらなかった。

過ちを認め、そして前へ進み続けた。

彼の核心はこうだ。良い投資家とは、過ちを犯さない人ではない。過ちを犯したあとに、冷静に認め、すばやく修正し、そして前へ進み続けられる人なのだ。

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ここまで話して、一つ考えてほしいことがある。

一人の人間が、5万人を前にして自分の過ちを認めるのに必要なのは、勇気だけではない。

もう一つ、必要なものがある——

十分に強固な後継の体系だ。「私は過ちを犯した。だが、この船は私一人の過ちで沈みはしない」と言いきれる、その底力。

ここから、次の章の問いへとつながる。

バフェットは、すでに90歳を超えている。

バークシャーというこの巨船を、彼は誰に託すつもりなのか?

後継者は、どうやって選ばれたのか?

グレッグ・アベル、アジット・ジェイン——これらの名前の裏には、どんな後継の論理が隠れているのか?

次の章で、このことを語っていこう。

第 3 章 · 後継の布石:マンガーからグレッグ・アベルへ

時価総額1兆ドルを超える会社で、ある日、その魂とも言える人物がいなくなる。

誰がバトンを継ぐのか?

これは仮の問いではない。バフェットが実際に向き合ってきた問いだ。

その答えは、20年分の株主総会の質疑応答の中に隠れている。

前の章では、バフェットが失敗にどう向き合うかを話した。

繊維工場を買い、航空株を買い、IBMを買った。

彼は何度も人前に立って、こう言った。これは私の過ちだ、と。

核心は何か? 本物の達人は過ちを認めるのを恐れない。なぜなら、過ちを許容できるだけの十分なシステムを持っているからだ。

今日のこの章では、その「システム」の中で最も肝心な一環を見ていく——

後継者だ。

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待ってほしい。

まず一つ考えてほしい。

あなたは、「自分が死んだあとどうするか」を、30年近くも公に議論し続けた会社を見たことがあるだろうか?

バフェットは、それをやってのけた。

1990年代から、毎年のバークシャー株主総会で、必ず誰かが手を挙げて、こう訊いた。

「バフェットさん、もし明日あなたがいなくなったら、バークシャーはどうなるのですか?」

彼は、一度もこの問いから逃げなかった。

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**まずマンガーから。**

後継を語るには、まずチャーリー・マンガーから語らなければならない。

多くの人は、マンガーをただバフェットの「親友」だと思っている。

間違いだ。

マンガーは、バークシャーの思考体系全体の、共同設計者なのだ。

バフェットの本書での核心はこうだ。もしマンガーがいなければ、バークシャーは今のような姿にはなっていなかった。

彼の言葉の趣旨はこうだ——

マンガーこそが、彼を「安くてだめな会社を買う」グレアム流から、「優れた良い会社を買う」現代のバリュー投資へと引っ張ったのだ、と。

この転換に、どれだけの価値があるか?

計算するのは難しい。

だが、こう理解できる。バークシャーは、一つの繊維工場から、時価総額1兆ドルを超える企業へと変わった。

その過程の半分の功績は、マンガーのものだ。

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2019年、株主総会。

マンガーは95歳。

彼は壇上に座り、なお思考は明晰で、言葉は鋭かった。

ある人が訊いた。あなたが思う、ご自身のバークシャーへの最大の貢献は何ですか?

マンガーは一瞬、間を置いて、言った。

「私はウォーレンが、いくつかの愚かな過ちを犯さずに済むのを手伝った。」

会場には笑いが起きた。

だがこの一言は、冗談ではない。

バフェットの核心はこうだ。二人の相棒という制度は、本質的に、互いに過ちを正し合う仕組みなのだ。

一人の判断には、永遠に死角がある。

二人なら、異なる視点で、長く擦り合わせて、初めて本当に安定した意思決定の仕組みができあがる。

だからこそ、2023年11月にマンガーが世を去ったとき、バフェットは株主への手紙にこう書いた。

チャーリーがいなければ、今日のバークシャーはなかった、と。

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だが。

マンガーは逝った。

バークシャーは、まだここにある。

なぜか?

バフェットが、とうの昔から布石を打っていたからだ。

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**グレッグ・アベルの登場。**

2021年、株主総会。

一つの想定外が起きた。

マンガーが、ある取材で、うっかり口を滑らせたのだ——

彼は、グレッグ・アベルがバフェットの後継者になるだろう、と言ってしまった。

この一言は、それまで、公式に確認されたことが一度もなかった。

ニュースが流れた瞬間、世界中の経済メディアが沸き立った。

バフェットはのちに認めた。そうだ、グレッグがバークシャーの運営を引き継ぐ、と。

グレッグ・アベル、1962年生まれまれ、カナダ人。

彼はバークシャー傘下のすべての非保険事業を担い、30万人を超える従業員を率いている。

エネルギー、鉄道、小売、製造。

それらを一手に握っている。

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だが、ここに一つ問題がある。

多くの人が心配したのは、彼が会社を経営できるかどうかではない。

そうではなく——

彼に資本配分ができるのか、だ。

これこそ、バフェットの本当の中核的な競争力なのだ。

バフェットの本書での核心はこうだ。バークシャーの価値は、どんな資産を持っているかにあるのではなく、誰がお金をどこに置くかを決めるかにある。

資本配分こそ、ゲーム全体の核心だ。

優れた運営者が、必ずしも優れた資本配分者だとは限らない。

この二つの能力は、まったく別物なのだ。

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では、バフェットはこの懸念にどう応えたのか?

彼は株主総会で、とても興味深いことを言った。

その趣旨はこうだ。

グレッグは、資本配分の論理を完全に理解している。

彼はバークシャーでこれだけの年月を働き、その空気に触れ続け、すでにこの思考を深く自分のものにしている。

そして、バークシャーの文化そのものが、一つの抑制の仕組みなのだ。

一人の天才に頼るのではなく、一つのシステムが回っている。

待ってほしい。

この一言は、とても重要だ。

「天才に頼るのではなく、システムに頼る。」

これこそ、バークシャーの本当のモートなのだ。

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**次にアジット・ジェイン。**

グレッグ・アベルが引き継ぐのが「実体経済」のほうの半分だとすれば、もう半分——

保険。

これは、アジット・ジェインに託された。

アジット・ジェイン、インド系、1951年生まれまれ。

彼は1986年にバークシャーに加わり、ガイコ保険とバークシャーの再保険を、一手に、世界最強の保険マシンへと育て上げた。

バフェットはかつて公にこう言ったことがある。

アジットがバークシャーのために生み出した価値は、私自身が生み出したものより多い、と。

この一言を、バフェットは初めて言ったわけでも、軽い気持ちで言ったわけでもない。

保険のフロート。

これが、バークシャーの投資体系全体の燃料だ。

かんたんに説明しよう。

保険会社は、先に保険料を受け取り、あとで支払う。

その間の期間、お金を投資に回せる。

このお金を「フロート」と呼ぶ。

バークシャーのフロートの規模は、現在1700億ドルを超えている。

1700億ドル。

これが、バフェットが株を買い、投資をするための弾薬庫だ。

そしてこの弾薬庫は、アジットが一つひとつレンガを積み上げて築いたものなのだ。

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2018年、株主総会。

ある人がバフェットに訊いた。もし選び直せるなら、あなたは投資家になりますか、それとも保険業者になりますか?

バフェットは笑って、言った。

その問いは、立て方が間違っている。

なぜなら私にとって、この二つは、最初からずっと同じ一つのことだからだ。

保険が私にお金を与え、投資がそのお金の行き先を教えてくれる。

アジットがいなければ、この循環はなかった。

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**投資チームの世代交代。**

後継の布石の中には、もう一本、多くの人が気づいていない線がある。

投資チームそのものの継承だ。

2011年、バフェットはトッド・コームズを迎え入れると発表した。

2012年には、さらにテッド・ウェシュラーを迎え入れた。

この二人は、それぞれ独立に、バークシャーの株式投資ポートフォリオの一部を運用する。

始めは、それぞれ約10億ドルを運用していた。

のちに、それぞれ100億ドルを超えるまで段階的に拡大した。

バフェットの意図は、はっきりしている。

彼らに自分を補佐させるためではない。

本物の環境の中で、彼らを試すためだ。

彼らの判断を見る。リスク意識を見る。市場が荒れたときの反応を見る。

これは実戦の訓練であって、教室の訓練ではない。

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現在に重ねてみよう。

今、多くの企業も、同じ問題に直面している。

創業者が老い、後継者はどこにいるのか?

ある企業は、子どもに継がせることを選ぶ。

ある企業は、プロの経営者を選ぶ。

ある企業は、何の準備もしていない。

そして、突然崩れる。

バフェットのやり方は、私たちに一つの参照軸を与えてくれる。

後継とは、「自分に似た人」を見つけることではない。

「自分に依存しないシステム」を築くことなのだ。

これこそ、本当の継承だ。

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**文化こそ、最も深いモート。**

2014年、株主総会。

ある人が訊いた。バークシャーの最大のリスクは何ですか?

バフェットは、市場リスクとも、金利リスクとも、外部環境のリスクとも言わなかった。

彼は言った。

最大のリスクは、文化の腐食だ、と。

彼の核心はこうだ。バークシャーの成功は、本質的に一つの文化現象なのだ。

分権的な経営、極度の信頼、長期主義の志向。

こうしたものは、契約には書き込めないし、教室では教えられない。

ただ、一世代また一世代と、人が行動で手本を示し、伝えていくしかない。

だから彼は、これだけの年月をかけて、後継者を探していただけではなかった。

彼は、一つの「気候」を育てていたのだ。

グレッグも、アジットも、トッドもテッドも、みなこの気候に浸す。

彼ら自身もまた、この気候の一部になるまで。

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2023年、マンガーが逝った。

多くの人は、これでバークシャーの時代も終わりだと思った。

だがバフェットは、続く株主への手紙でこう言った。

バークシャーの未来は、いつよりも確かなものになっている、と。

彼がまだここにいるからではない。

このシステムが、もう十分に強靭になったからだ——誰か一人に頼らなくても済むほどに。

待ってほしい。

この一言は、繰り返し考える価値がある。

一つの会社が、ある人がいなくなれば崩れてしまうなら、それは最初から、本当に偉大な会社ではなかったのだ。

本当に偉大な会社は、一つの有機体であって、一人の人間の延長ではない。

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さて。

この章では、後継の布石を話した。

マンガーとの相棒制度から、グレッグ・アベルの引き継ぎ、アジット・ジェインの保険帝国、トッドとテッドの投資の継承まで。

バフェットが30年かけて築いたのは、一人の後継者ではなく、一つのシステムだった。

だが、考えたことはないだろうか——

このシステムの最も底にあるのは、何なのか?

お金か? 規模か? 銘柄を選ぶ力か?

どれも違う。

次の章では、バフェットの本当の「内功」を見ていく——

毎日500ページの本を読むとは、どういう意味か? 伴侶を選ぶことが、なぜ彼が言う最も重要な投資の決断なのか?

複利は、いったいどこまで膨らみうるのか?

これらの問いの答えは、あなたが「投資」という二文字を、もう一度定義し直すきっかけになるかもしれない。

第 4 章 · 人生の知恵:読書、伴侶、そして複利

考えたことはないだろうか——

一人の人間にとって最大の投資は、どの株を買ったかではなく、毎日どう時間を過ごすか、なのだと。

バフェットは言う。複利の本当の意味を理解するのに、一生かかった、と。

それは、お金だけの話ではない。

前の章では、後継者を話した。

グレッグ・アベル、アジット・ジェイン、そしてチャーリー・マンガー。

バフェットは30年近くをかけて、「自分がいなくなったあと」のことを、きれいに段取りしておいた。

核心は何か?

本物の長期主義者は、自分が生きている間のことだけを考えるのではない。

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さあ。

今日は最後の章だ。

会社の話もしない。評価の話もしない。後継の話もしない。

もっと根本的なことを話そう——

一人の人間は、どう生きるか。

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まず、ある場面から。

時は1998年に戻る。

オマハ、バークシャー株主総会の会場。

会場には何千人もが、世界中から飛行機で集まっていた。ただバフェットに一目会い、何かひとこと聴くために。

ある若者が立ち上がり、一つの問いを投げた。

彼は言った。「バフェットさん、あなたの成功の秘訣は何ですか?」

会場が一秒、静まり返った。

誰もが待っていた。

バフェットは、まっすぐには答えなかった。

彼はまず少し笑い、それからこう言った——

「毎日、本を読むこと。」

待ってほしい。

それだけだ。

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だが、彼は適当に言ったのではない。

バフェットは本書で何度も触れている。若い頃、彼は毎日大量の時間を読書に費やした、と。

彼の核心はこうだ。知識は、複利で効いてくる。

今日読んだものは、5年後、10年後、20年後に、思いもよらぬ形であなたに報いてくれる。

彼は具体的なな数字を挙げたことがある——

毎日500ページ。

500ページ!

あなたの手元にある本も、せいぜい300ページくらいだろう。

彼は言う。これは若い頃、自分に課した目標だった、と。

業界レポートを読み、財務諸表を読み、歴史を読み、伝記を読み、読めるものは何でも読む。

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こう訊く人がいるかもしれない。

それが、普通の人と何の関係があるのか?

私は投資をやるわけでもない。

待ってほしい。

最後まで聞いてほしい。

バフェットの言う「毎日500ページ」の裏には、もっと深い論理がある——

彼は読書を、一つの複利行為として捉えていたのだ。

今日読んで、今日すぐ役に立つ、のではない。

今日読めば、来年少し役に立ち、5年後に大いに役に立ち、20年後には、あなた自身がそれがどう助けてくれたのかさえわからない。

これは、投資の論理とまったく同じだ。

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複利と言えば、一つの細部を語らねばならない。

バフェットは、あるたとえを語ったことがある。彼の核心はこうだ。

人生は、雪玉のようなものだ。

必要なのは、十分に湿った雪と、十分に長い坂だ。

この二つの条件に注意してほしい。

湿った雪——これは質だ。あなたが選ぶものが、本当に価値あるものかどうか。

長い坂——これは時間だ。あなたが待つ気があるかどうか。

どちらか一つでも欠ければ、雪玉は大きく転がっていかない。

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そして彼は、多くの人を意外に思わせることを言った。

彼は言う。あなたの人生の複利に影響を与えるすべての要素の中で、

伴侶を選ぶこと、

これが最も重要な一つだ、と。

待ってほしい。

聞き間違いではない。

株を選ぶことでも、業界を選ぶことでも、住む街を選ぶことでもない。

伴侶を選ぶことだ。

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なぜか?

バフェットは株主総会で、何度も訊かれてきた。

「若い人に贈る、最も大切なアドバイスは何ですか?」

彼はほぼ毎回、この点に触れる。

彼の言い方はこうだ——

どんな人と一緒にいるかで、あなたはどんな人間になるかが決まる。

これは、安易な励ましの言葉ではない。

これは、複利の論理の延長なのだ。

あなたを支え、理解し、同じ方向を向いている伴侶は、

あなたの一つひとつの谷底で、あなたを支え、

あなたの一つひとつの決断で、考えを整理する手助けをし、

数十年という時間をかけて、こっそりと、あなたをより良い人間に変えていく。

逆に、どうだろう?

間違った関係は、あなたの大量のエネルギー、時間、感情を消耗させる。

これらはすべて、複利の「マイナス金利」だ。

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彼は、もう一つとても興味深い方法を語っている。

彼はそれを「自伝的な訴状を書く」と呼んだ。

どういう意味か?

彼は言う。重要な決断を下す前に、

自分の対立側を想像してみる——

一人の弁護士が、あなたを法廷に引きずり出そうとしている。

その弁護士の任務は、あなたのこの決断を使って、あなたが愚か者だと証明することだ。

彼はどう言うだろう?

どんな証拠を探すだろう?

どうあなたを問い詰めるだろう?

あなたは、その「訴状」を書き出してみる。

そしてもう一度、自分に問う。

私は、彼に反論できるか?

この方法は、バフェットが自己欺瞞に対抗するための道具だ。

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この点は、非常に肝心だ。

なぜなら、人が最もだましやすいのは、自分自身だからだ。

私たちは決断を下すとき、もともと自分を支持する証拠を探し、

支持しない証拠を無視する傾向がある。

心理学で「確証バイアス」と呼ぶものだ。

バフェットは、この落とし穴を知っている。

だから彼は、自分に強いて、反対の側に立って考えるのだ。

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ここで、現在の例を一つ話そう。

今、多くの若い人が投資をするとき、

「この株は上がる」という分析だけを見て、

「この株にはリスクがある」という声を見ない。

これが、典型的な確証バイアスだ。

あなたは、ある株を買う前に、

こう真剣に書き出してみたことがあるだろうか。

もしこの判断が間違っていたら、最もありそうな理由は何か?

三つ、五つ、真剣に書く。

これが、バフェットの「自伝的な訴状を書く」の、普通の人版だ。

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さて、「長期の力」の話に戻ろう。

バフェットは、ある数字を語ったことがある。多くの人が聞いたことはあるが、本当に理解している人はほとんどいない。

彼は言う。自分の富の99パーセントは、

50歳を過ぎてから積み上がったものだ、と。

99パーセント。

彼は1930年生まれまれだ。

50歳は、1980年。

つまり、50歳になる前の時点で、

彼はすでに非常に成功した投資家だった。

だが、彼の富の99パーセントは、まだ手元に来ていなかったのだ。

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少し立ち止まろう。

これが何を意味するか、考えてみてほしい。

もし彼が40歳のときに諦めていたら、

私たちは今日、彼が誰なのかを知らないだろう。

もし彼が50歳のときに「もう十分だ、引退しよう」と言っていたら、

彼の富は、今日のたった1パーセントだったことになる。

1パーセント。

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これこそ、複利の最も残酷なところだ。

その大部分の見返りは、すべて最後にやって来る。

前半の時間は、自分が無駄骨を折っているように感じる。

だが、その「無駄」に思える時間こそ、

雪玉が坂を転がっている過程なのだ。

その時間がなければ、のちの爆発もない。

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マンガーは、この論理とまったく一致する一言を語っている。

彼の核心はこうだ。

逆から考えよ、いつも逆から考えよ。

「どう成功するか」を問う前に、

まず「どう失敗しないか」を問え。

「どう儲けるか」を問う前に、

まず「どう損しないか」を問え。

「どうやって良い伴侶を見つけるか」を問う前に、

まず「自分自身が良い伴侶であるか」を問え。

この思考のしかたが、

バフェットとマンガーの投資人生全般を貫いている。

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最後に、多くの人が見落とす細部を一つ話したい。

バフェットが「人生が成功かどうかをどう測るか」と訊かれたとき、

彼の答えは、決してお金ではなかった。

彼は言った——

私の年齢になったときに、

本心からあなたを愛してくれる人が大勢いるなら、

あなたは成功だ、と。

どれだけ多くの人があなたを崇拝するか、ではない。

あなたがどれだけお金を持っているか、ではない。

あなたが何度表紙を飾ったか、ではない。

どれだけ多くの人が、本心からあなたを愛してくれるか、だ。

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この基準は、

彼が株を選ぶ基準と、

実は同じものだ。

彼は「よく見える」会社を買わない。

「本当に良い」会社を買う。

彼は「愛しているように見える」関係を求めない。

「本当に愛してくれる」関係を求める。

本質は、同じなのだ。

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さあ、ここで本書全体を締めくくろう。

四つの章を振り返ると、一本の隠れた線が見えてくる。

第一章、評価とモートを話した——

核心は、一つの会社を見抜くには、表面を越えて、本質を見ること。

第二章、失敗と過ちの承認を話した——

核心は、本物の達人は過ちを犯すのを恐れない。恐れるのは、過ちを認めないことだ。

第三章、後継者を話した——

核心は、本物の長期主義者は、自分が生きている間のことだけを考えるのではない。

第四章、それが今日だ——

核心は、複利はお金だけの話ではない。あなたが毎日どう本を読み、どんな人を選び、どんな決断を下すか、なのだ。

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バフェットは一生をかけて、同じ一つのことを言い続けた——

時間こそ、最も強大な力だ。

だが時間は、本当に報いを受けるに値する人だけに報いる。

最も賢い人ではない。

最も努力した人ではない。

方向を正しく選び、

そして、ずっと歩き続けた人だ。

この本を閉じるとき、

あなたが一つだけ覚えておけば、それで十分だ。

複利は、世界の第八の不思議だ。

だが、それはお金だけのものではない。

それは、ゆっくりと進む気のある、すべての人のものなのだ。

複利は世界の第八の不思議であり、それはゆっくりと進む気のある人のものだ。—— バフェット、バークシャー・ハサウェイ株主総会の質疑応答(長年にわたる発言を総合)