テンセント・アップル・アマゾン:スーパー成長株のライフサイクル

精読全文

第 1 章 · アップル:ガレージから世界一へ

1976年、2人の若者がカリフォルニアのガレージで、数百ドル分の部品をかき集めて、最初のコンピューターを組み上げた。これが世界を変えるなんて、誰も思っていなかった。だが48年後、この会社の時価総額は3兆ドルを突破した。この間に、いったい何が起きたのか。

止まろう。

始める前に、ひとつ考えてほしい。

いまあなたの手元に、アップルの製品はあるだろうか。スマホ、イヤホン、タブレット、ウォッチ——どれでもいい。もしあるなら、それにいくら払ったか覚えているだろうか。そして、何回お金を払ってきたか、覚えているだろうか。

これが、今日の話の核心だ。

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**本書のガイド**

この本のタイトルは『テンセント・アップル・アマゾン:スーパー成長株のライフサイクル』。

タイトルには3社の名がある。だが本当に語りたいのは、ある一社の歴史ではなく、ある種類の会社の遺伝子だ。

全4章で読み進めていく。

第1章は、アップルから切り込む。1976年のガレージ創業から、ジョブズの復帰、iPod・iPhone・iPadの三連打、そして今日のサービス事業と3兆ドルの時価総額まで——アップルは、もっとも完成されたスーパー成長株のサンプルだ。

第2章は、アマゾンを見る。本を売ることから始まった会社が、20年近く赤字を垂れ流しながら、ついには全米2位の企業になった。何を頼りに、そこまで来たのか。

第3章は、テンセントを見る。ICQをまねたインスタントメッセンジャーから、ウィーチャット、ゲーム、投資網へ——チャットソフトを、どうやって生態系プラットフォームに変えたのか。

第4章は、本書の魂へと着地する。この3社に共通する遺伝子とは何か。スーパー成長株とは、いったいどんな姿をしているのか。普通の投資家は、そこから何を学べるのか。

よし。では第1章に入ろう。

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**1976年、カリフォルニア、一軒のガレージ**

それは4月のカリフォルニアだった。

スティーブ・ジョブズ21歳、スティーブ・ウォズニアック25歳。

ジョブズの実家のガレージで、彼らは手作業で半田付けした1枚の回路基板を、友人に見せた。ケースもない、キーボードもない、ディスプレイもない。ただの基板だ。

だがウォズの天才は、この基板を家庭用テレビにつなげば、文字を打ち、データを保存できるという点にあった。

当時、これは革命的だった。

その頃のコンピューターとは何か。部屋ひとつをまるごと占める機械で、大学と軍隊くらいしか使えなかった。ウォズとジョブズが考えたのは、こうだ。なぜコンピューターは、個人のものではいけないのか。

こうして、アップルコンピュータが設立された。

資本金はいくらだったか。

1300ドル。

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**最初の絶頂と、最初の崩落**

1984年、アップルはマッキントッシュを発表した。

スーパーボウルのCMに登場した、あのコンピューターだ。あのCMを観たことはなくても、噂は聞いたことがあるはずだ——史上もっとも偉大なCMのひとつ、と多くの人が呼ぶものを。画面では、一人の女性アスリートが、オーウェル的な全体主義のホールに駆け込み、大スクリーンめがけてハンマーを投げつける。CMが終わると、字幕はたった一行だけ。

「1984年は、『1984』のようにはならない。」

それがジョブズの美学の野心だった。

だが、美学の野心は、商業的成功とイコールではない。

マッキントッシュは、まったく売れなかった。値段は高すぎ、ソフトは少なすぎ、IBM互換機のエコシステムとはまるでつながらない。取締役会は、ジョブズに対する忍耐を失った。

1985年、ジョブズは、自ら創った会社を追い出された。

30歳。

自分の会社から、放り出されたのだ。

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**12年の漂流**

ジョブズが去ったあと、アップルはどうなったか。

ひとことで言えば、坂を転がり落ちた。

CEOは次々と入れ替わり、失敗作が次々と世に出た。ニュートンという携帯端末は、メディアにこてんぱんにこき下ろされた。1997年になると、アップルの手元資金は、あと90日しか持たなかった。

90日。

つまり3か月だ。3か月後には、アップルは破産していたかもしれない。

まさにこの局面で、ジョブズが戻ってきた。

どんな肩書きで戻ったのか。CEOではない、顧問だ。だが誰もが知っていた。本当に舵を握っているのは、彼だと。

戻って最初にやったことは、何か。

製品ラインの伐採だ。

当時アップルには、いくつ製品があったか。何十も。型番が複雑すぎて、社員自身でさえ、どれを買えばいいのか説明できなかった。ジョブズはそれを、たった4つにまで切り詰めた。

そして彼は、もっと大胆なことをやってのける——マイクロソフトに掛け合ったのだ。

そう、あのアップルの宿敵、アップルのファンに骨の髄まで憎まれていた、あのマイクロソフトに。彼はこう言った。アップルに出資してくれ、と。マイクロソフトは1億5000万ドルを投じた。

この知らせがアップルの発表会で告げられたとき、会場はブーイングの嵐だった。

だがジョブズが必要としていたのは、拍手ではない。彼が必要としていたのは、時間だった。

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**三連打:iPod、iPhone、iPad**

時は2001年。

アップルがiPodを発表する。

それ以前にも、デジタル音楽プレーヤーはあった。だが、容量が小さすぎるか、操作が複雑すぎるか、どちらかだった。iPodの核心は、技術ではない。体験だ。

「1000曲を、ポケットの中に。」

たった、このひとことだ。

2年後、iTunes Music Storeが立ち上がる。99セントで、1曲が買えるようになった。1枚のアルバムではない、1曲だ。この価格戦略が、音楽産業のロジックを根底から変えた。

だが、これはまだ準備運動にすぎない。

2007年、ジョブズは発表会の舞台に立ち、こう言い放った。

「今日、私たちは電話を再発明する。」

iPhoneがやってきた。

当時の携帯電話はどんなものだったか。ノキア、モトローラ、物理キーボード、小さな画面。ブラックベリーが最上位のスマートフォンで、主にビジネスパーソン向けに売られていた。

iPhoneは、キーボードを取り払い、画面を大きくし、インターネットを丸ごと詰め込んだ。

初年度、iPhoneは140万台を売った。

3年目には、2000万台を売った。

その先は——あなたも知っての通り。人類史上もっとも売れた消費者向けエレクトロニクス製品になった。

2010年、iPadが登場する。タブレットというカテゴリーは、アップル以前にも存在しなかったわけではない。だがアップルは、それを初めて意味あるものに変えた。

この3つの出来事について、編集部の核心的な見方はこうだ。iPod、iPhone、iPadは、3つの独立した製品ではない。同じ戦略の三段跳びなのだ——アップルを、コンピューターの会社から、消費者のライフスタイルの会社へと変えるための。

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**ジョブズの旅立ちと、アップルの二度目の転身**

2011年、ジョブズが世を去る。

多くの人が、アップルは衰退すると予言した。

そうはならなかった。

ティム・クックが引き継いだあと、アップルはあることをやった。当時は地味に見えたが、振り返ると、それはアップル史上もっとも重要な戦略転換だったかもしれない。

彼は、サービスを本気でやり始めたのだ。

App Store、Apple Music、iCloud、Apple Pay、Apple TV+……

あなたがいま、毎月お金を払っているものたちだ。

2016年、アップルのサービス事業の売上は、いくらだったか。

およそ190億ドル。

2023年になると、この数字はいくらになったか。

850億ドル超。

7年で、4倍以上に伸びた。

もっと重要なのは、この売上の利益率がきわめて高いことだ。iPhoneを1台売ったときのアップルの利益率は、だいたい30%台。だがサービス事業の利益率は、推計で70%を超える。

立ち止まって、考えてみよう。

アップルがあなたにスマホを1台売る。これで一度、あなたからお金を稼ぐ。だがそのあと毎月、App Storeの手数料、iCloudのサブスク料、Apple Musicの月額……アップルは、ずっとあなたからお金を稼ぎ続ける。

しかも、あなたはなかなか離れられない。

これが、本書で繰り返し強調される概念だ——ユーザーの粘着性。

あなたの写真、連絡先、メモ、健康データが、ぜんぶアップルのエコシステムの中にある。そうなると、スマホを買い替えるコストは、もはやスマホ1台を替えるだけでは済まない。デジタルな生活まるごとを、引っ越さなければならないのだ。

この堀は、どんな特許よりも頑丈だ。

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**3兆ドルとは、何を意味するか**

2023年、アップルは、時価総額が3兆ドルを突破した世界初の企業となった。

3兆ドル。

換算してみよう。これは、英国一国のGDPよりも大きい。

1976年の1300ドルから、3兆ドルへ。

その間、およそ50年。

もし投資家が、1980年のアップル上場時に買い、今日まで持ち続けていたら——途中でジョブズの追放、会社の倒産危機、ドットコムバブル、金融危機を経て……

そのリターンは、いくらになるか。

1000倍超。

1000倍だ。

だが、ここには残酷な真実がある。

たとえ黎明期にアップルを買っていたとしても、ほとんどの人は、この1000倍を手にしていない。

なぜか。

途中で、売ってしまったからだ。

ジョブズが追い出されたとき、あなたは売らずにいられるか。会社にあと90日分の現金しか残っていないとき、売らずにいられるか。金融危機でアップルが半値に落ちたとき、売らずにいられるか。

どの局面にも、売るに足る十分な理由があった。

そしてどの局面でも、踏みとどまり留まった者だけが、報われた。

この本が本当に言いたいのは、アップルの物語だけではない。こうだ——スーパー成長株のライフサイクルを、普通の投資家は見極められるのか。そして、持ち続けられるのか。

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**いまへの映し鏡**

いまあなたの身の回りに、「これなしでは生きられない」と思わせる会社があるだろうか。

それは、その製品が一番安いからではない。乗り換えるコストが高すぎるからだ——あなたのデータがそこにあり、あなたの習慣がそこにあり、あなたの人間関係がそこにある。

この感覚こそが、堀の手ざわりだ。

アップルは2007年に、この堀を築き上げた。

では、次にあなたの身の回りで堀を築くのは、誰だろうか。

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アップルの話が終わったので、2社目を見てみよう。

1997年、ジェフ・ベゾスという男が、シアトルでオンライン書店を開いた。

本を売る。

ただ、本を売るのだ。

これがそんなに大きくなるなんて、誰も思わなかった。だが20年あまり後、この会社は全米2位の企業になった。

本を売って成功しただけではない。20年近く赤字を出し、20年近くウォール街にののしられながら、その赤字の間に、インターネット産業まるごとを変えてしまうものを、ひそかに築き上げていたのだ。

どうやって、それをやってのけたのか。

次の章では、アマゾンを見ていこう。

第 2 章 · アマゾン:本売りから全米2位の企業へ

ある会社が、7年連続で赤字を出した。

ウォール街は「金を燃やす機械」とののしった。アナリストたちは、次の冬を越せないと言った。

だがまさにこの会社が、後に米国2位の時価総額を持つ企業になった。

いったい、何を正しくやったのか。

前の章では、アップルの物語を語った。核心はひとことだ。ジョブズが復帰したあと、iPod・iPhone・iPadの三連打で、アップルを瀕死の淵から世界一の時価総額の会社へと引き上げた。さらに重要なのは、アップルが「ハードで入口を売り、サービスで利益を取る」フライホイールを見つけたことだ。ユーザーは一度入ったら、なかなか出られなくなる。

今日は、2社目を見よう。

アマゾンだ。

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**1997年、シアトル**

あの時代を、想像してみてほしい。

インターネットが、ようやく普及し始めたばかり。たいていの米国の家庭は、まだダイヤルアップで接続していて、つなぐのに数分待たされた。回線はカタツムリのように遅く、ウェブの画像は半分まで読み込んだところで固まった。

まさにそんな時に、ジェフ・ベゾスという男が、ウォール街の高給の仕事を辞め、車で米国を横断し、シアトルのガレージにサーバーを数台立ち上げた。

彼は、ネットで本を売ろうとした。

大したことなさそうに聞こえる、だろう。

待ってほしい。

当時の米国最大の書店は、ボーダーズとバーンズ・アンド・ノーブルだった。実店舗、棚は有限、せいぜい十数万種類の本を並べられる。だがベゾスが考えていたのは、それではない。彼が考えていたのは、こうだ。ネット上の棚は、無限に大きくできる。

彼は会社に「アマゾン」と名づけた——アマゾン川が、世界最大の川だからだ。

野心は、その名前からして透けて見えていた。

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**7年連続赤字、ウォール街が爆発した**

アマゾンは1997年に上場した。

株価の初値は18ドル。

それから、どうなったか。

赤字だ。

1998年、赤字。1999年、もっと赤字。2000年、ドットコムバブルが弾け、アマゾンの株価は100ドル超から6ドルまで落ちた。

6ドル。

ほとんど誰もが、もう終わりだと思った。

『バロンズ』誌は2000年、表紙記事を出し、その見出しはずばり「アマゾン・ドット・ボム」。アマゾンは12か月以内に現金を使い果たし、破産に向かうと予言した。

ウォール街のアナリストたちが、入れ替わり立ち替わり攻撃した。「この会社には収益モデルがない。」「ベゾスは投資家の金を燃やしている。」「これはもっと大きなねずみ講だ。」

だがベゾスは、どう応えたか。

彼はこう言った。私たちは赤字を出しているのではない、未来に投資しているのだ、と。

この言葉を、当時信じた人は、ほとんどいなかった。

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**フライホイールこそ、真の武器**

ベゾスには、1枚の図があった。社内で、彼は繰り返しそれを語った。

その図が描いていたのは、ひとつの循環だ。

より低い価格が、より多くの顧客を引き寄せる。より多くの顧客が、より多くの出店者を呼び込む。より多くの出店者が、品ぞろえを豊かにする。より豊かな品ぞろえが、また顧客を引き寄せる。より多くの顧客は、アマゾンの規模をさらに大きくし、コストをさらに下げる。だから価格は、また下げられる。

この循環こそが、有名な「フライホイール・モデル」だ。

本書の核心的な見方はこうだ。フライホイールはいったん回り始めると、自ら加速していく。外から見れば赤字を出しているように見えるが、内側ではフライホイールを加速させているのだ。「損して」出ていく一銭一銭が、フライホイールを、より速く回している。

ここで、アップルをもう一度思い出してほしい。

アップルのフライホイールは、こうだ——ハードでユーザーを売り、サービスでユーザーを留め、エコシステムでユーザーをロックする。

アマゾンのフライホイールは、こうだ——低価格で集客し、規模でコストを下げ、また値下げしてもっと集客する。

2つのフライホイールは、ロジックが通じ合っている。

どちらも核心は、こうだ——まずユーザーを囲い込み、そのうえでじっくりと価値を刈り取る。

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**転換点:AWS**

だが、フライホイール・モデルが説明できるのは、アマゾンのEC事業までだ。

アマゾンがなぜ今日の規模になれたのかは、それでは説明できない。

本当の転換点は、AWSだった。

アマゾンのクラウドコンピューティングサービス、Amazon Web Services。

2006年、アマゾンはこの事業を、ひっそりと立ち上げた。

きっかけは、素朴なものだった。アマゾンは自社のEC事業を支えるために、強力なサーバーインフラを自前で築き上げていた。ある日、誰かがこう思いついた。このインフラ、他人に貸せないだろうか、と。

たった、それだけの思いつきだ。

結果は、どうだったか。

AWSはいまや、アマゾンでもっとも稼ぐ部門だ。

ECではない、クラウドコンピューティングだ。

2023年、AWSの営業利益は240億ドルを超え、アマゾングループ全体の利益に占める割合は、60%を超えた。

60%。

聞き間違いではない。

物を売ることで名を馳せた会社が、利益の大部分を、「目に見えないもの」を売ること——クラウドコンピューティングサービス——から得ているのだ。

本書はこの点を、深く分析している。核心的な見方はこうだ。アマゾンのもっとも賢いところは、何をしたかではなく、社内の能力を社外向けのサービスに変えたことだ。自社のインフラを、他人のインフラに変えた。これが、いわゆる「第二曲線」だ——最初の成長曲線が鈍り始めたとき、すでに別の場所で、ひそかに新しい根を伸ばしていたのだ。

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**ひとつの数字で、規模を体感する**

さあ、ひと呼吸おこう。

今日のアマゾンの規模を・体感してみてほしい。

時価総額、1兆5000億ドル。

AWSを世界で使っている企業には、Netflix、Airbnb、サムスン、そしてNASAが含まれる。そう、聞き間違いではない。米航空宇宙局の計算リソースも、アマゾンのクラウドの上で動いている。

アマゾンのプライム会員は、世界で2億人を超える。

2億人。

この2億人が毎年会費を払い、その見返りに送料無料、動画配信、音楽、電子書籍を手にする……そして彼らは、アマゾンでもっと買うようになる。どうせもう会員なのだから、買い物をしても追加の送料はかからないからだ。

これもまた、ひとつのフライホイールだ。

会費がフライホイールを養い、フライホイールが会員を養う。

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**いまへの映し鏡:あなたの身近にある「アマゾンの論理」**

ここまで来て、あなたにひとつ考えてほしいことがある。

ある通販サイトの会員になったあと、その通販サイトでの買い物が、どんどん増えていく——そんな経験はないだろうか。

Amazonプライム、楽天のサブスク、ネトフリ——

ロジックは同じだ。

まず一定の金を払わせて入れ、そのうえで「使わなきゃ損」と思わせ、それから消費習慣をこっそり書き換え、気づけば離れられなくなっている。

これが、アマゾンが発明し、実証したモデルだ。

いま世界中のテック企業が、ほぼ例外なく、このお手本を写している。

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**ベゾスの「20年目」**

2017年、アマゾンは創業からちょうど20年を迎えた。

ベゾスは株主への手紙に、ひとつのことを書いた。要約すれば、こうだ——私たちは永遠に「Day 1(初日)」にいる。

「Day 1」の意味は、こうだ——永遠にスタートアップの危機感を保ち、もう勝ったと決して思わないこと。

彼は言う。もしいつかアマゾンが「Day 2(2日目)」に入り始めたら、それは停滞の始まりであり、その次は衰退、その次は死だ、と。

この言葉の裏には、どんなロジックがあるのか。

考えてみてほしい。時価総額1兆5000億ドルの会社が、いまだに自分は「Day 1」だと言っている。

これは謙遜ではない。

これは、ひとつの経営哲学だ。

それはこう言っている。規模は堀ではない。持続的な危機感と革新だけが、堀なのだ、と。

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**6ドルから、1兆5000億ドルへ**

タイムラインを、もう一度たどってみよう。

1997年、18ドルで上場、本を売る。

2000年、株価は6ドルまで落ち、倒産寸前。

2006年、AWSが立ち上がり、第二の成長曲線をひそかに埋める。

2015年、AWSが単独で財務データを開示し、ウォール街が衝撃を受ける。

2018年、アマゾンの時価総額が1兆ドルを突破。

2021年、ベゾスがCEOを退く。

今日、時価総額1兆5000億ドル、全米2位の企業。

6ドルから、1兆5000億ドルへ。

もしあなたが2000年のあの最安値で買い、今日まで持ち続けていたら——

2500倍近く、上がった計算になる。

2500倍。

もちろん、誰も最安値をぴたりと踏めはしない。だがこの数字は、ひとつのことを教えてくれる。本物のスーパー成長株が与えてくれる時間の窓は、あなたが思うよりずっと長い。問題はいつも「買うか買わないか」ではなく、「持ち続けられるかどうか」なのだ。

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**本章のまとめ**

アマゾンの物語は、突き詰めれば3つのことだ。

第一、フライホイール。低価格と規模で、自己強化する循環を築く。

第二、第二曲線。ECがまだ伸びているうちに、こっそりクラウドコンピューティングを始めた。

第三、長期主義。7年連続の赤字に耐え、プレッシャーをはねのけ、短期の利益に妥協しなかった。

この3つは、ひとつずつ取り出せば、どれも珍しくない。だが3つを同時にやってのければ、1兆5000億ドルの時価総額になる。

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だが、待ってほしい。

アマゾンは、米国で育った。

AWSは、シリコンバレーの土壌に根を張った。

もし同じ問いを、中国に置いたら、どうなるか。

ハードもなく、ECもなく、一時は商業モデルすらないと見なされた、無料のチャットツールから出発した会社。

それは、どうやって生き延びたのか。

そして、どうやって今日の規模にまでなったのか。

次の章では、テンセントの物語を見ていこう。1998年、マー・ホアテンという男が、深圳でOICQというものを作った。

そのものは、後にQQと名を変える。

それから、どうなったか。

第 3 章 · テンセント:QQから生態系プラットフォームへ

ある会社が、一本のチャットソフトから始まり、最後には、ほとんど離れられない生態系になった。テンセントは、どうやってそれをやってのけたのか。さらに重要な問いは、こうだ。それはどの瞬間に、「ツール」から「プラットフォーム」への脱皮を完成させたのか。

前の章では、アマゾンを語った。核心はひとつの言葉、フライホイールだ。ベゾスは低価格でユーザーを引き寄せ、ユーザーで出店者を動かし、規模でコストを押し下げ、また逆に値下げを続けた。このフライホイールが20年回り、本を売る小さな会社を、時価総額1兆5000億ドルの巨人へと変えた。今日は、3社目を見よう——テンセントだ。

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**1998年、深圳**

その年、深圳はまだ、野放図に成長を続ける都市だった。

マー・ホアテンと4人の仲間は、さほど広くないオフィスにひしめき合っていた。ベンチャー資金もなく、名門校の経歴もなく、商業モデルすらはっきり描けていなかった。彼らが作ったソフトは、OICQという——当時世界を席巻していたイスラエル製のインスタントメッセンジャー、ICQをまねたものだった。

ユーザーは、急速に増えた。

怖くなるほど、速く。

なぜ怖くなったのか。ユーザーが増えるほど、サーバーのコストが上がるからだ。当時のテンセントの口座には、たいした金はなかった。マー・ホアテンは一時、このソフトを売り払おうとし、60万人民元の値をつけた。買い手は、つかなかった。

止まろう。

買い手が、つかなかったのだ。

まさにこの、誰も欲しがらなかったソフトが、後に中国インターネット史上もっとも重要な入口のひとつになる。

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**QQ時代:ユーザーは資産であって、負担ではない**

2000年、テンセントはMIH(南アフリカのメディアグループ)からの出資を得て、生き延びた。

当時のQQの商業モデルは、口で言えば単純だ——バーチャルアイテムを売る。QQショー、QQ会員、有料の装飾アイテム。今日の目で見れば、これは「フリーミアム・モデル」と呼ばれる。だが当時の目で見れば、子どものお小遣いをだまし取っているようだと、多くの人が感じた。

だが、数字は嘘をつかない。

2010年、QQの同時オンラインユーザーのピークは、1億を突破した。

1億。

これが、どれほどのことか。その年、世界のインターネットユーザーは、ようやく20億を超えたばかりだった。テンセント1社で、中国のネット利用者のかなりの割合の、日々の時間を握ってしまったのだ。

編集部の核心的な見方はこうだ。QQ時代にテンセントが成し遂げたもっとも重要なことは、いくら稼いだかではない。「ユーザーの習慣の堀」を築いたことだ。人々はQQが使いやすいから留まったのではない。友だちがみんなQQにいるから留まったのだ。これをネットワーク効果と呼ぶ。いったん形成されると、きわめて壊しにくい。

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**2011年:テンセントに冷や汗をかかせた、あの瞬間**

だが、歴史は誰も待ってくれない。

2010年末、新しいものが現れた。

テンセントが作ったものではない。

Kikというカナダの会社が、携帯番号をベースにしたインスタントメッセンジャーを出した。15日で、100万ユーザー。

マー・ホアテンは、冷や汗をかいた。

スマートフォンの時代が来た、と彼は知っていたからだ。そしてQQは、PC向けに設計されていた。もしテンセントが、PCからスマホへの飛躍を成し遂げられなければ、積み上げてきたすべて——ユーザー、関係の連鎖、ブランド——が、数年でゼロに戻りかねない。

テンセント社内では、3つのチームが同時に、スマホ向けのインスタントメッセンジャー製品を作ろうと、競い合っていた。

最後に走り抜けたのは、チャン・シャオロン率いる広州チームだった。

2011年1月、ウィーチャットが立ち上がる。

これは、テンセント史上もっとも重要な転身だった。並ぶものはない。

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**ウィーチャット:単なるチャットツールではない**

多くの人が、初めてウィーチャットを使ったとき、これはスマホ版QQだと思った。

間違いだ。

ウィーチャットは、最初から設計のロジックが違った。QQが追い求めたのは「オンライン感」——自分がオンラインであることを相手に知らせたい。ウィーチャットが追い求めたのは「抑制感」——デフォルトではオンライン状態を表示せず、メッセージは後で返してもいい。

この設計の違いの裏には、まったく異なる2種類のユーザー関係がある。QQは、知人と見知らぬ人が混ざった、強いつながりのソーシャルだ。ウィーチャットは最初から、強い関係、本人確認された身元、質の高いつながりに錨を下ろしていた。

そして、ウィーチャットは新しい器官を生やし始める。

2012年、モーメンツ(タイムライン)が登場。ソーシャルメディアの性格が現れた。

2013年、ウィーチャットペイが登場。金融の性格が現れた。

2014年、ウィーチャットの「お年玉(紅包)」機能が突如世に出る。春節の期間に、数億人が初めて銀行カードを紐づけた。

待ってほしい。

これが何を意味するか、考えてみてほしい。

アリペイが10年かけて築いた決済の習慣に、ウィーチャットの紅包は、一度の春節で、かなりの程度まで食い込んだ。ジャック・マーは後に、ウィーチャットの紅包を「真珠湾攻撃」だと言った。この言葉を、彼はかなり本気で口にしていた。

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**ゲーム:あの印刷機**

テンセントの金は、どこから来るのか。

多くの人は知らないが、テンセントのもっとも重要なキャッシュフローの源泉は、長年ゲームだった。

テンセントのゲームの論理は、ソーシャルをやる論理と一体だ。自分でゲームを発明する必要はない。自分のソーシャルネットワークにゲームをつなぐだけでいい。あなたの友だちが何で遊んでいるか、それを見れば、あなたもそれで遊ぶ可能性が高くなる。ソーシャルな関係が、ゲームの伝播チャネルに変わるのだ。

『リーグ・オブ・レジェンド』『王者栄耀』『PUBGモバイル(中国名・和平精英)』。

この3作は、テンセントが開発元の株を持つか、自ら運営するかのどちらかだ。

『王者栄耀』のピーク期、日次アクティブユーザーは1億を超えた。

1億人が、毎日、同じゲームを開く。

これは、どれほどの規模のキャッシュフローか。

編集部の核心的な見方はこうだ。テンセントのゲーム事業の堀は、技術でも、アートでもない。ソーシャルな関係の連鎖だ。10億人が使うソーシャルプラットフォームにゲームを埋め込む——それ自体が、もっとも高い競争障壁なのだ。

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**投資網:目に見えないテンセント**

だが、テンセントの野心は、ゲームとソーシャルにとどまらない。

テンセントの投資地図を広げると、あなたは驚くはずだ。

京東(JD)。美団(メイトゥアン)。拼多多(ピンドゥオドゥオ)。滴滴(ディディ)。Sea(東南アジア最大のインターネット企業)。Spotify。Epic Games。

これらの会社の、いずれにもテンセントは重要な株主として名を連ねている。

これは、きわめて独特な拡張のやり方だ。テンセントは、直接競争しに行くのではない。投資しに行くのだ。投資先にトラフィック、決済能力、ソーシャルの入口を与え、その見返りに株式と、エコシステムの相乗効果を得る。

これを「半分の命の哲学」と呼ぶ人もいる——私があなたにトラフィックを与え、あなたが私に株式を与え、一緒に大きくなろう、と。

結果は、どうなったか。

テンセントは、あなたの目に見えない巨人になった。メイトゥアンでデリバリーを頼めば、背後にテンセントがいる。京東で買い物をすれば、背後にテンセントがいる。ディディを呼べば、背後にテンセントがいる。表舞台にはいない。だが、あなたの一つひとつの消費行動の、どこかの片隅で、静かに分け前にあずかっている。

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**プラットフォーム生態系:究極の形態**

アップルのフライホイールは、ハードとサービス。アマゾンのフライホイールは、低価格と規模。

テンセントのフライホイールは、何か。

関係の連鎖と、シーンだ。

あなたの家族、友だち、同僚は、みんなウィーチャットにいる。これが関係の連鎖だ。あなたはウィーチャットでチャットし、公式アカウントを読み、ショート動画を見て、支払いをして買い物をし、ミニアプリで遊ぶ——これがシーンだ。関係の連鎖とシーンが重なり合って生まれるのは、ほとんど代替不可能なユーザーの粘着性だ。

言い換えれば、こうだ。あなたはウィーチャットが使いやすいから離れないのではない。あなたの社会的な関係ネットワークまるごとがここにあるから、そもそも離れようがないのだ。

これこそが、テンセントの本当の堀だ。

技術ではない、資本でもない、関係だ。

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**ひとつの、いまへの映し鏡**

あなたはこう問うかもしれない。これが、今日の私の投資と何の関係があるのか、と。

身の回りの若い人たちを思い浮かべてほしい。彼らがもっとも時間を費やすアプリは何か。LINE、TikTok、YouTube——これらのプラットフォームには共通点がある。ユーザーが増えるほどコンテンツが増え、コンテンツが増えるほどユーザーが増え、ユーザーが増えるほど広告と商業化の価値が高まる。

これが、プラットフォーム生態系のフライホイールだ。

テンセントが歩んだ道を、いまバイトダンスが歩み、YouTubeが歩み、TikTokが歩んでいる。テンセントを理解すれば、この世代のインターネット・プラットフォーム企業の、根底のロジックを理解したことになる。

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**最後に**

1998年の、金のない深圳の小さなオフィスから、今日のソーシャル、ゲーム、金融、クラウド、コンテンツにまたがる生態帝国まで、テンセントは30年足らずを費やした。

それは、もっとも賢い会社ではない。だが肝心な瞬間に、2つのことを正しくやった。第一に、ソーシャルな関係の連鎖という核心資産を守り抜いた。第二に、スマートフォンの時代が来たとき、古い土台の上に寝そべらず、ウィーチャットで真の自己革命を成し遂げた。

この2つは、どんな財務の数字よりも研究する価値がある。

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さあ、3社を見終えた——アップル、アマゾン、テンセント。

ひとつは米国の西海岸、ひとつはシアトル、ひとつは深圳。業界も違い、時代も違い、文化的背景も違う。

だが、彼らのあいだに、どこか似たものを感じなかっただろうか。

その似たものとは、いったい何なのか。

次の章では、ひとつ面白いことをやろう。この3社を並べて、スーパー成長株の共通の遺伝子を探し出すのだ。黎明期に笑われ、フライホイールを見つけ、ユーザーの粘着性がきわめて高く、第二曲線を持つ——これらの特徴は、偶然の巡り合わせなのか、それとも、たどれる法則があるのか。もし法則があるなら、それを使って次のテンセントを探せるのではないか。

第 4 章 · 3社に共通する遺伝子:スーパー成長株の肖像

3つの会社、3つの時代、3つの国。だが、考えたことはあるだろうか——彼らは実は、よく似た姿をしている。今日のこの章では、ひとつのことをやろう。アップル、アマゾン、テンセントを並べて、骨の髄に共通するものを探し出すのだ。それこそが、本当に値打ちのある秘密だ。

前の章では、テンセントを語った。

1998年の深圳の、狭苦しい小さなオフィスから、ウィーチャット、ゲーム、投資網へ——マー・ホアテンは20年あまりかけて、ICQをまねたチャットツールを、境界のない生態系プラットフォームに変えた。核心は何か。ユーザーだ。日常生活に深く入り込み、人をどうしても離れさせない、あのユーザーの粘着性だ。

よし。今日は締めくくろう。

3社を並べて見ていく。

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**まず、ひとつの思考実験をしよう。**

1997年だと仮定する。

あなたの友人が駆け込んできて、こう言う。「ある会社を見つけたんだ。ネットで本だけを売っている。米国にはあんなに書店があるのに、何で勝てるんだ。しかも儲かっていない、毎年赤字で、創業者は何年も赤字を出すと言っている。その株、買う?」

あなたは、どう答えるか。

おそらく、首を横に振る。

次に、2001年だと仮定する。

別の友人が言う。「アップルがもうじき死にそうだ。ジョブズが戻ってきたばかりで、会社は倒産寸前、市場シェアは数%しか残っていない。でも、買えると思うんだ。」

あなたは、やはり首を振る。

さらに、1999年だと仮定する。

3人目の友人が言う。「深圳にテンセントって会社があって、チャットソフトを作っている。ICQとほとんど同じで、技術的な障壁もなく、商業モデルもはっきりしない。」

あなたは、やはり首を振る。

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止まろう。

この3回の「首を振る」は、一回ごとに、数千億ドルの価値があった。

これが、この本がもっとも伝えたい、第一のことだ——

**スーパー成長株は、黎明期にはほぼ例外なく、笑われる。**

たまに疑われる、のではない。笑われ、衰退を予言され、「理性的に」否定されるのだ。

なぜか。黎明期の彼らは、伝統的な評価のロジックに、たいてい合わないからだ。儲かっていない、あるいは儲けが惨めなほど少ない。彼らがやっていることは、単純すぎるか、狂気じみているか、どちらかに見える。

アマゾンは、本を売る。

アップルは、コンピューターを売っていて、しかも死にかけた。

テンセントは、チャットをやる、しかも無料の。

伝統的な目で見れば、この3社は黎明期、いずれも「落第」だった。だが彼らは後に、いずれも史上もっとも偉大な会社のひとつになった。

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**そこで、問題はこうだ。**

彼らには、いったいどんな共通点があるのか。

この本の核心的な見方は、こうだ。スーパー成長株には、6つの共通する遺伝子がある。ひとつずつ、ばらして見ていこう。

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**遺伝子その一:黎明期に笑われたが、自分だけのフライホイールを見つけた。**

フライホイールという言葉は、アマゾンの章で語った。

だがアップルとテンセントにも、同じように自分のフライホイールがある。

アップルのフライホイールとは何か。

ハードがユーザーを引き寄せ、ユーザーがソフト開発者を呼び込み、開発者がより良いアプリを作り、良いアプリがハードの価値を高め、ハードがもっと売れ、さらに多くのユーザーを引き寄せる。

この車輪は、iPodの時代から回り始めた。

テンセントのフライホイールは。

ユーザーがQQでチャットし、ユーザーが増えればソーシャルな関係が生まれ、関係があればゲームが売れ、ゲームで稼いだ金をウィーチャットに投じ、ウィーチャットがソーシャルな関係をアップグレードし、ウィーチャットがさらに決済、ミニアプリ、コンテンツにつなぐ……

この車輪は、25年回り続け、まだ止まっていない。

本書の核心的な見方はこうだ。フライホイールがいったん始動すると、外部の競合は割って入りにくい。なぜなら、あなたが競争している相手は、ひとつの製品ではない。自己強化するひとつのシステムだからだ。

これが、本質的な違いだ。

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**遺伝子その二:ユーザーの粘着性がきわめて高い、恐ろしいほどに。**

ひとつ、あなたに問おう。

前回スマホのOSを乗り換えたのは、いつだろうか。

アップルからアンドロイドへ、あるいはアンドロイドからアップルへ。

たいていの人の答えは——ずいぶん前、あるいは一度もない。

なぜか。

アップルがアンドロイドよりどれだけ使いやすいから、ではない。あなたの連絡先、写真、アプリ、習慣が、ぜんぶそのOSの中にあるからだ。乗り換えるコストは、金ではない。時間であり、記憶であり、一式を覚え直す心理的な負担だ。

これを「スイッチングコスト」と呼ぶ。

テンセントは、もっと極端だ。

ウィーチャットを手放すことを、想像できるだろうか。

あなたの家族がそこにいて、同僚がそこにいて、デリバリー、配車、予約、決済が、ぜんぶそこにある。ウィーチャットを手放すのは、中国のデジタル世界における社会的な関係を手放すに等しい。

これは、製品の粘着性ではない。

これは、生活の粘着性だ。

本書はとくに強調する。ユーザーの粘着性の最高の形態は、「ユーザーがあなたを好きだ」ではなく、「ユーザーがあなたから離れられない」だ。この2つのあいだには、堀ひとつ分の距離がある。

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**遺伝子その三:長く持つ、10年が出発点。**

この点は、言うのは簡単だが、やるのは命がけだ。

ひと組の数字を見てみよう。

もしあなたが2003年にアップルを買い、2023年まで持ち続けたら——

20年。

何倍になったか。

600倍超。

アマゾンは、1997年の上場から今まで、2000倍超になった。

テンセントは、2004年の上場から高値まで、200倍超になった。

だがこの間、どの会社も、株価が半分になる局面を経験している。「終わった、この会社は死ぬ」という瞬間を経験している。

アップルは2013年に衰退を予言され、イノベーションは死んだと言われた。

アマゾンは2014年、株価が30%近く落ちた。

テンセントは2021年、高値から7割以上下げた。

あなたは、持ち続けられるだろうか。

たいていの人は、持ち続けられない。

だから、たいていの人は、スーパー成長株の金を手にできない。

買えなかったからではない。途中で、売ってしまったからだ。

本書には、きわめて残酷な見方がある。スーパー成長株のリターンの90%以上は、あなたがもっとも売りたくなる、あの時期の後に発生する。

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**遺伝子その四:第二曲線。**

これは3社のなかで、もっとも魅力的な共通点だ。

第二曲線とは何か。

本業の成長が鈍り始めたとき、まったく新しい成長の軌道を見つけることだ。

アップルの第一曲線は、Macコンピューターだ。

第二曲線は、iPod、続いてiPhone。

今の第三曲線は、サービス事業——App Store、Apple Music、iCloud、Apple Pay。

2023年、アップルのサービス事業の売上は、850億ドルを超えた。

850億ドル。

これを単独で取り出しても、すでに世界でもっとも稼ぐテック企業のひとつだ。

アマゾンの第一曲線は、本を売り、商品を売ること。

第二曲線は、AWS、クラウドコンピューティング。

いまAWSは、アマゾンの利益の6割超に貢献している。

テンセントの第一曲線は、QQ。

第二曲線は、ゲームとウィーチャット。

第三曲線は、投資——メイトゥアン、ピンドゥオドゥオ、京東、Spotify……テンセントの投資網そのものが、目に見えない成長曲線だ。

なぜ第二曲線は、これほど重要なのか。

第二曲線のない会社は、結局のところ、いつか天井にぶつかるからだ。

第二曲線のある会社は、永続型の成長になる。

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**遺伝子その五:創業者の長期主義。**

ジョブズ、ベゾス、マー・ホアテン。

この3人は、性格がまるで違う。

ジョブズは偏執的で、支配欲がきわめて強く、美学を信仰とした。

ベゾスは冷静で、データ駆動で、顧客満足を宗教とした。

マー・ホアテンは控えめで、製品感覚がきわめて鋭く、ユーザー体験を本能とした。

だが彼らには、ひとつの共通点がある。

みな、短期の株価を気にしない。

ベゾスは1997年の株主への手紙に、はっきり書いている。彼の核心的な見方はこうだ。私たちが下すすべての意思決定は、四半期の利益ではなく、長期を出発点とする、と。

この手紙を、彼は毎年、年次報告書に添えて再掲する。

20年間、一字も変えずに。

マー・ホアテンは、テンセントがもっとも苦しかったとき、ゲーム事業への外部の批判に直面しても、投資を続け、布石を打ち続け、短期の世論のために戦略の方向を変えなかった。

ジョブズがアップルに復帰して最初にやったのは、コスト削減ではなく、製品ラインの伐採だった——何十ものSKUを、4つにまで切り詰めたのだ。

これには、大変な勇気が要る。

短期で見れば、これは売上を下げるからだ。

だが長期で見れば、これがアップルに、焦点を取り戻させた。

本書の見方はこうだ。スーパー成長株の背後には、ほぼ例外なく、長期のために短期を犠牲にできる創業者が立っている。こういう人こそが、会社のもっとも深い堀なのだ。

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**遺伝子その六:爆発型ではなく、永続型の成長。**

これが最後の遺伝子であり、もっとも見落とされやすいものだ。

多くの人は「爆発型の成長」を追いかけるのが好きだ——ある四半期に300%伸びた、ある新製品が一夜にして大ヒットした、というような。

だがこの本は、こう教えてくれる。本物のスーパー成長株は、たいてい、それほど「刺激的」には伸びない。

アップルは、倒産寸前から3兆ドルの時価総額になるまで、20年かけた。

アマゾンは、世界2位の企業になるまで、30年近くかけた。

テンセントは、この境界のない生態系を築くまで、25年かけた。

彼らの成長は、複利のような、ゆっくり積み重なる、絶えず自己強化していくプロセスだ。

まるで、雪玉のように。

最初、雪玉は小さく、転がりも遅い。大きくなっているようには見えない。

だが、ある臨界点を越えて転がったあと、その速度と体積は、あなたの目を見張らせる。

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**本書を締めくくる。**

振り返ると、この本で、私たちは長い道のりを歩いてきた。

第1章、アップルを見た——1976年のガレージにいた2人から、3兆ドルの時価総額へ。核心は、偉大な製品に、妥協しない長期主義を掛け合わせること。

第2章、アマゾンを見た——1997年の本売りから、クラウドコンピューティングの帝国へ。核心は、フライホイール・モデルに、短期赤字への並外れた耐性を掛け合わせること。

第3章、テンセントを見た——1998年の深圳の小さなオフィスから、境界のない生態系プラットフォームへ。核心は、ユーザーの粘着性に、何度も第二曲線を見つける力を掛け合わせること。

第4章、3社を並べて、6つの共通する遺伝子を見つけた。黎明期に笑われる、フライホイールが自己強化する、ユーザーの粘着性がきわめて高い、第二曲線で突破する、創業者の長期主義、永続型の複利成長。

この本が本当に伝えたいのは、「この3社を買え」ではない。

そうではなく、こうだ。スーパー成長株には、たどれる跡がある。

その黎明期は、たいていひどく平凡に、いや、滑稽にすら見える。

だが、その滑稽さの層を見抜き、底にあるフライホイールと粘着性を見て取り、そして車輪が回り出すのを待つ十分な忍耐を持てるなら——

その待つことには、報いがある。

この本を閉じるとき、ひとつだけ持ち帰れば十分だ。

次にあなたが、誰かがある会社を笑うのを聞いたら、慌てて同調するのはやめよう。

自分に問うてみてほしい——それにフライホイールはあるか。そのユーザーは、それから離れられるか。

もしかすると、それが、次のアップルかもしれない。

笑われた黎明期こそ、しばしば最良の買い場である。—— 『テンセント・アップル・アマゾン:スーパー成長株のライフサイクル』第4章、本書の核心的見解の抽出