騰訊·蘋果·亞馬遜:超級成長股的生命週期

精讀全文

第 1 章 · 蘋果:從車庫到世界第一

一九七六年，兩個年輕人在加州的一間車庫裡，用幾百美元的零件拼出了第一臺電腦。沒有人覺得這能改變世界。但四十八年後，這家公司的市值突破了三萬億美元。這中間到底發生了什麼？

停。

在我們開始之前，先想一個問題。

你手裡現在有沒有蘋果的產品？手機、耳機、平板、手錶——隨便哪一個。如果有，你知道你為它付了多少錢嗎？你知道你為它付過多少次錢嗎？

這就是今天要聊的故事的核心。

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**全書導覽**

這本書叫《騰訊·蘋果·亞馬遜：超級成長股的生命週期》。

書名裡有三家公司。但它真正想講的，不是某一家公司的歷史，而是一類公司的基因。

我們會分四章來讀。

第一章從蘋果切入。從一九七六年的車庫創業，到喬布斯迴歸，到 iPod、iPhone、iPad 三連擊，再到今天的服務業務和三萬億市值——蘋果是最完整的超級成長股樣本。

第二章看亞馬遜。一家賣書起家的公司，虧損了將近二十年，卻最終成為全美第二大公司。它靠的是什麼？

第三章看騰訊。從一個模仿 ICQ 的即時通訊工具，到微信、遊戲、投資版圖——騰訊是怎麼把一個聊天軟體變成生態平臺的？

第四章落腳到整本書的靈魂：這三家公司有什麼共同基因？超級成長股到底長什麼樣？普通投資者能從中學到什麼？

好。現在我們進入第一章。

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**一九七六年，加州，一間車庫**

那是四月的加州。

史蒂夫·喬布斯二十一歲，史蒂夫·沃茲尼亞克二十五歲。

他們在喬布斯父母家的車庫裡，把一塊手工焊接的電路板展示給朋友看。沒有外殼，沒有鍵盤，沒有顯示器。就是一塊板子。

但沃茲的天才在於，這塊板子可以接上家用電視，然後你就能用它打字、儲存資料。

這在當時是革命性的。

那時候的電腦是什麼？是一個需要整整一個房間才能放下的機器，只有大學和軍隊才用得起。沃茲和喬布斯想的是：為什麼電腦不能是個人的？

蘋果電腦公司就這樣成立了。

註冊資金多少？

一千三百美元。

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**第一次高潮與第一次崩塌**

一九八四年，蘋果推出了麥金塔電腦。

就是那臺在超級碗廣告裡出現的電腦。那支廣告你可能沒看過，但你應該聽說過它——被很多人稱為史上最偉大的廣告之一。畫面裡，一個女運動員衝進一個奧威爾式的極權禮堂，把鐵錘扔向大螢幕。廣告結束，字幕只有一行：

「一九八四，不會像《一九八四》。」

那是喬布斯的美學野心。

但美學野心不等於商業成功。

麥金塔賣得並不好。價格太貴，軟體太少，和 IBM 的相容機生態完全不通。董事會對喬布斯失去了耐心。

一九八五年，喬布斯被自己創辦的公司趕了出去。

三十歲。

被自己的公司掃地出門。

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**十二年的漂流**

喬布斯走後，蘋果怎麼樣了？

簡單說：一路下滑。

換了一個又一個 CEO，推出了一個又一個失敗的產品。有一款叫牛頓的掌上電腦，被媒體嘲笑得體無完膚。到了一九九七年，蘋果的現金只夠再撐九十天。

九十天。

就是三個月。三個月後蘋果可能就破產了。

就在這個節點，喬布斯回來了。

他是以什麼身份回來的？不是 CEO，是顧問。但所有人都知道，他才是那個掌舵的人。

回來第一件事，他做了什麼？

砍產品線。

蘋果當時有多少個產品？幾十個。型號複雜到連員工自己都說不清楚該買哪一款。喬布斯把它們砍到只剩四個。

然後他做了一件更大膽的事——他去找了微軟。

對，就是那個蘋果的死對頭，那個被蘋果粉絲恨之入骨的微軟。他說：你們投資蘋果吧。微軟投了一億五千萬美元。

這個訊息在蘋果釋出會現場宣佈時，全場噓聲一片。

但喬布斯需要的不是掌聲。他需要的是時間。

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**三連擊：iPod、iPhone、iPad**

時間到了二零零一年。

蘋果推出 iPod。

在這之前，數字音樂播放器已經有了。但它們要麼容量太小，要麼操作太複雜。iPod 的核心不是技術，是體驗。

「把一千首歌裝進口袋。」

就這一句話。

兩年後，iTunes 音樂商店上線。你可以用九十九美分買一首歌。不是一張專輯，是一首。這個定價策略徹底改變了音樂產業的邏輯。

但這只是熱身。

二零零七年，喬布斯站上釋出會舞臺，說了一句話：

「今天，我們要重新發明電話。」

iPhone 來了。

當時的手機是什麼樣的？諾基亞、摩托羅拉，物理鍵盤，小螢幕。黑莓是最高階的智慧手機，主要賣給商務人士。

iPhone 把鍵盤去掉了，把螢幕做大了，把網際網路塞進去了。

第一年，iPhone 賣出了一百四十萬臺。

第三年，賣出了兩千萬臺。

再往後，你知道的——它成了人類歷史上最暢銷的消費電子產品。

二零一零年，iPad 上線。平板電腦這個品類，在蘋果之前不是沒有，但蘋果讓它第一次變得有意義。

這三件事，公開資料整理者的核心觀點是：iPod、iPhone、iPad 不是三個獨立的產品，而是同一個戰略的三步走——把蘋果從一家電腦公司，變成一家消費者生活方式公司。

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**喬布斯的離開與蘋果的第二次轉型**

二零一一年，喬布斯去世。

很多人預言蘋果會衰落。

沒有。

提姆·庫克接手後，蘋果做了一件事，這件事在當時看起來很普通，但回頭看，它可能是蘋果歷史上最重要的戰略轉身。

他開始認真做服務。

App Store、Apple Music、iCloud、Apple Pay、Apple TV+……

這些你現在每個月都在付錢的東西。

二零一六年，蘋果的服務業務收入是多少？

大約一百九十億美元。

到了二零二三年，這個數字是多少？

超過八百五十億美元。

七年，漲了四倍多。

更關鍵的是，這些收入的利潤率極高。賣一部 iPhone，蘋果的利潤率大概是百分之三十多。但服務業務的利潤率，據估計超過百分之七十。

停下來想一想。

蘋果賣給你一部手機，賺了你一次錢。但之後每個月，App Store 的抽成、iCloud 的訂閱費、Apple Music 的月費……蘋果一直在賺你的錢。

而且你很難離開。

這就是書中反覆強調的一個概念：使用者粘性。

一旦你的照片、聯絡人、備忘錄、健康資料全都在蘋果的生態裡，你換手機的成本就不只是換一部手機了。你要遷移整個數字生活。

這個護城河，比任何專利都堅固。

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**三萬億，意味著什麼**

二零二三年，蘋果成為全球第一家市值突破三萬億美元的公司。

三萬億美元。

換算一下：這比整個英國的 GDP 還要高。

從一九七六年的一千三百美元，到三萬億美元。

這中間是將近五十年的時間。

如果一個投資者在一九八○年蘋果上市時買入，持有到今天——中間經歷喬布斯被驅逐、公司差點破產、網際網路泡沫、金融危機……

他的回報是多少？

超過一千倍。

一千倍。

但這裡有一個殘酷的真相。

絕大多數人，即使在早期買入了蘋果，也沒有拿到這一千倍。

為什麼？

因為中途賣掉了。

喬布斯被趕走的時候，你會不會賣？公司只剩九十天現金的時候，你會不會賣？金融危機蘋果跌了一半的時候，你會不會賣？

每一次，都有充分的理由賣掉。

每一次，堅持留下來的人，都得到了獎勵。

這本書真正想說的，不只是蘋果的故事，而是：超級成長股的生命週期，普通投資者能不能識別？能不能拿住？

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**當下的對映**

你現在身邊，有沒有一家公司，讓你覺得「我離不開它」？

不是因為它的產品最便宜，而是因為換掉它的成本太高——你的資料在它那裡，你的習慣在它那裡，你的社交關係在它那裡。

這種感覺，就是護城河的味道。

蘋果在二零○七年建起了這道護城河。

那麼下一個在你身邊建起護城河的，會是誰？

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說完了蘋果，我們來看第二家公司。

一九九七年，一個叫傑夫·貝佐斯的人，在西雅圖開了一家網上書店。

賣書。

就是賣書。

沒有人覺得這能有多大。但二十多年後，這家公司成了全美第二大公司。

它不只是賣書賣成功了。它虧損了將近二十年，被華爾街罵了將近二十年，卻在虧損期間悄悄建起了一個改變整個網際網路產業的東西。

它是怎麼做到的？

下一章，我們來看亞馬遜。

第 2 章 · 亞馬遜:從賣書到全美第二大公司

一家公司，連虧了七年。

華爾街罵它是「燒錢機器」。分析師說它活不過下一個冬天。

但就是這家公司，後來成了美國第二大市值的企業。

它到底做對了什麼？

上一章我們講了蘋果的故事。核心是一句話：喬布斯迴歸之後，用iPod、iPhone、iPad三連擊，把蘋果從瀕死邊緣拉成了全球第一市值公司。更關鍵的是，蘋果找到了「硬體賣入口、服務收利潤」的飛輪，讓使用者一旦進來就很難出去。

今天我們來看第二家公司。

亞馬遜。

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**一九九七年，西雅圖**

想象一下那個年代。

網際網路剛剛開始普及。大多數美國家庭還在用撥號上網，連線一次要等好幾分鐘。網速慢得像蝸牛，網頁圖片載入到一半就卡住了。

就在這個時候，一個叫傑夫·貝佐斯的人，辭掉了華爾街的高薪工作，開車橫穿美國，在西雅圖的一個車庫裡，架起了幾臺伺服器。

他要在網上賣書。

聽起來沒什麼了不起，對嗎？

等等。

當時美國最大的書店是博德斯和巴諾書店。實體店，貨架有限，最多擺個十幾萬種書。但貝佐斯想的不是這個。他想的是：網上的貨架，可以無限大。

他給公司起名「亞馬遜」——因為亞馬遜河是世界上最大的河流。

野心，從名字就看出來了。

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**連虧七年，華爾街炸了**

亞馬遜一九九七年上市。

股價開盤十八美元。

然後呢？

虧損。

一九九八年，虧。一九九九年，虧更多。兩千年，網際網路泡沫破裂，亞馬遜股價從一百多美元跌到六美元。

六美元。

幾乎所有人都覺得它要完了。

《巴倫週刊》在兩千年發了一篇封面文章，標題直接叫「亞馬遜炸彈」，預測亞馬遜將在十二個月內耗盡現金，走向破產。

華爾街的分析師們輪番上陣。「這家公司沒有盈利模式。」「貝佐斯在燒投資人的錢。」「這就是一個更大的龐氏騙局。」

但貝佐斯怎麼回應的？

他說：我們不是在虧損，我們是在投資未來。

這句話當年沒幾個人信。

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**飛輪，才是真正的武器**

貝佐斯有一張圖，他在內部反覆講。

這張圖畫的是一個迴圈：

更低的價格，吸引更多顧客。更多顧客，帶來更多賣家入駐。更多賣家，讓選品更豐富。更豐富的選品，又吸引更多顧客。更多顧客，讓亞馬遜的規模更大、成本更低，於是價格可以再降。

這個迴圈，就是著名的「飛輪模型」。

書中的核心觀點是：飛輪一旦轉起來，就會自我加速。外部看起來是在虧損，內部其實是在給飛輪加速。每一分「虧掉」的錢，都在讓飛輪轉得更快。

你再想想蘋果。

蘋果的飛輪是：硬體賣使用者、服務留使用者、生態鎖使用者。

亞馬遜的飛輪是：低價引流、規模降本、再降價引更多流。

兩個飛輪，邏輯相通。

核心都是：先把使用者圈進來，再慢慢收割價值。

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**轉折點：AWS**

但飛輪模型能解釋亞馬遜的電商業務。

它解釋不了亞馬遜為什麼能成為今天這個體量。

真正的轉折點，是AWS。

亞馬遜雲端計算服務，Amazon Web Services。

兩千六年，亞馬遜悄悄上線了這項業務。

起因很樸素。亞馬遜自己搭建了一套強大的伺服器基礎設施，來支撐自己的電商業務。有一天有人想到：這套基礎設施，能不能租給別人用？

就這麼一個想法。

結果呢？

AWS現在是亞馬遜最賺錢的部門。

不是電商，是雲端計算。

兩千二十三年，AWS的營業利潤超過兩百四十億美元，佔亞馬遜集團總利潤的比例，超過百分之六十。

百分之六十。

你沒聽錯。

一家以賣東西出名的公司，利潤的大頭來自賣「看不見的東西」——雲端計算服務。

書中對這一點有深刻的分析。核心觀點是：亞馬遜最聰明的地方，不是它做了什麼，而是它把內部能力變成了對外服務。它把自己的基礎設施，變成了別人的基礎設施。這就是所謂的「第二曲線」——當第一條增長曲線開始放緩，你已經悄悄在另一個地方長出了新的根。

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**一個數字，讓你感受規模**

來，我們停一下。

感受一下亞馬遜今天的體量。

市值，一點五萬億美元。

換算成人民幣，大概是十萬億出頭。

全球用AWS的企業，包括Netflix、Airbnb、三星、NASA。對，你沒聽錯，美國宇航局的計算資源，也跑在亞馬遜的雲上。

亞馬遜Prime會員，全球超過兩億人。

兩億。

這兩億人每年交會員費，換來的是免費配送、流媒體影片、音樂、電子書……然後，他們在亞馬遜上買得更多，因為反正已經是會員了，買東西不用額外付運費。

這又是一個飛輪。

會員費養飛輪，飛輪養會員。

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**當下對映：你身邊的「亞馬遜邏輯」**

說到這裡，我想讓你想一個問題。

你有沒有用過某個平臺的會員，然後發現自己在那個平臺上消費越來越多？

京東Plus、淘寶88VIP、愛奇藝、Netflix——

邏輯是一樣的。

先讓你付一筆錢進來，然後讓你覺得「不用白不用」，然後你的消費習慣悄悄被改變，然後你離不開了。

這就是亞馬遜發明並驗證的模式。

現在全球的科技公司，幾乎都在抄這個作業。

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**貝佐斯的「第二十年」**

兩千一十七年，亞馬遜成立整整二十年。

貝佐斯在股東信裡寫了一句話，大意是：我們永遠處於「第一天」。

「第一天」的意思是：永遠保持創業公司的危機感，永遠不要覺得自己已經贏了。

他說，如果有一天亞馬遜開始進入「第二天」，那就是停滯的開始，然後是衰退，然後是死亡。

這句話背後是什麼邏輯？

你想想，一家市值一點五萬億的公司，還在說自己是「第一天」。

這不是謙虛。

這是一種經營哲學。

它在說：規模不是護城河。只有持續的危機感和創新，才是護城河。

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**從六美元到一點五萬億**

我們來把時間線拉一遍。

一九九七年，十八美元上市，賣書。

兩千年，股價跌到六美元，幾乎破產。

兩千六年，AWS上線，悄悄埋下第二條增長曲線。

兩千一十五年，AWS單獨披露財務資料，華爾街震驚。

兩千一十八年，亞馬遜市值突破一萬億美元。

兩千二十一年，貝佐斯卸任CEO。

今天，市值一點五萬億美元，全美第二大公司。

從六美元到一點五萬億。

你要是在兩千年那個最低點買入，拿到今天——

漲了將近兩千五百倍。

兩千五百倍。

當然，沒有人能精準踩到最低點。但這個數字告訴你一件事：真正的超級成長股，給你的時間視窗，遠比你想象的長。問題從來不是「買不買」，而是「拿不拿得住」。

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**本章小結**

亞馬遜的故事，說穿了是三件事：

第一，飛輪。用低價和規模構建自我強化的迴圈。

第二，第二曲線。在電商還在增長的時候，就悄悄開始了雲端計算。

第三，長期主義。連虧七年，頂住壓力，不為短期利潤妥協。

這三件事，單獨拿出來任何一件都不稀奇。但三件事同時做到，就是一點五萬億市值。

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但等等。

亞馬遜是在美國長大的。

AWS是在矽谷的土壤裡生根的。

如果把同樣的問題放到中國呢？

一家公司，從一個免費聊天工具起步，沒有硬體，沒有電商，甚至一度被認為沒有商業模式。

它是怎麼活下來的？

它又是怎麼變成今天這個體量的？

下一章，我們來看騰訊的故事。一九九八年，一個叫馬化騰的人，在深圳做了一個叫OICQ的東西。

那個東西後來改名叫QQ。

然後呢？

第 3 章 · 騰訊:從 QQ 到生態平臺

一家公司，靠一款聊天軟體起家，最後變成了一個你幾乎無法離開的生態系統。騰訊是怎麼做到的？更關鍵的問題是：它在哪個時刻，完成了從「工具」到「平臺」的蛻變？

上一章我們講了亞馬遜。核心是一個詞：飛輪。貝佐斯用低價吸引使用者，用使用者撬動商家，用規模壓低成本，再反過來繼續降價。這個飛輪轉了二十年，把一家賣書的小公司轉成了市值一點五萬億美元的巨頭。今天我們來看第三家公司——騰訊。

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**一九九八年，深圳**

那一年，深圳還是一座正在野蠻生長的城市。

馬化騰和他的四個朋友，擠在一間不大的辦公室裡。沒有風險投資，沒有名校背景，甚至連商業模式都沒想清楚。他們做了一款軟體，叫做OICQ——模仿的是當時風靡全球的以色列即時通訊工具ICQ。

使用者增長很快。

快得讓他們害怕。

為什麼害怕？因為使用者越多，伺服器成本越高。那時候騰訊賬上沒什麼錢，馬化騰一度想把這款軟體賣掉，開價六十萬人民幣。沒人要。

停。

沒人要。

就是這款沒人要的軟體，後來成了中國網際網路史上最重要的入口之一。

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**QQ時代：使用者是資產，不是負擔**

二零零零年，騰訊拿到了來自MIH（南非傳媒集團）的投資，活下來了。

那時候QQ的商業模式，說出來很簡單——賣虛擬道具。QQ秀、QQ會員、黃鑽綠鑽。用今天的眼光看，這叫「免費增值模式」。用那個年代的眼光看，很多人覺得這是在騙小孩子的零花錢。

但數字不會騙人。

二零一零年，QQ同時線上使用者峰值突破一億。

一億。

這是什麼概念？那一年全球網際網路使用者才剛剛突破二十億。騰訊一家公司，就鎖住了中國網民裡相當大比例的日常時間。

公開資料整理的核心觀點是：QQ時代騰訊完成的最重要的事，不是賺了多少錢，而是建立了一個「使用者習慣的護城河」。人們不是因為QQ有多好用才留下來，而是因為他們的朋友都在QQ上。這叫網路效應。一旦形成，極難打破。

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**二零一一年：那個讓騰訊出汗的時刻**

然而，歷史從不等人。

二零一零年底，一個新東西出現了。

不是騰訊做的。

是一家叫做Kik的加拿大公司，推出了基於手機號的即時通訊軟體。十五天，一百萬使用者。

馬化騰出汗了。

因為他知道，智慧手機時代來了，而QQ是為PC設計的。如果騰訊不能完成從PC到手機的跨越，它積累的一切——使用者、關係鏈、品牌——都可能在幾年內歸零。

騰訊內部，三個團隊同時在賽跑，爭著做手機端的即時通訊產品。

最後跑出來的，是張小龍帶領的廣州團隊。

二零一一年一月，微信上線。

這是騰訊歷史上最重要的一次轉型。沒有之一。

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**微信：不只是聊天工具**

很多人第一次用微信，覺得它就是手機版QQ。

錯了。

微信從一開始的設計邏輯就不一樣。QQ追求的是「線上感」——你要讓別人知道你線上。微信追求的是「剋制感」——預設不顯示線上狀態，訊息可以稍後回。

這個設計差異，背後是兩種完全不同的使用者關係。QQ是強連線的熟人加陌生人混合社交。微信從一開始就錨定強關係、真實身份、高質量連線。

然後，微信開始長出新的器官。

二零一二年，朋友圈上線。社交媒體屬性出現了。

二零一三年，微信支付上線。金融屬性出現了。

二零一四年，微信紅包橫空出世。春節期間，數億人第一次繫結了銀行卡。

等等。

你想想這意味著什麼？

支付寶花了十年建立的支付習慣，微信紅包用一個春節就完成了相當程度的滲透。馬雲後來說，微信紅包是「珍珠港偷襲」。這句話，他說得很認真。

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**遊戲：那臺印鈔機**

騰訊的錢從哪裡來？

很多人不知道，騰訊最重要的現金流來源，長期都是遊戲。

騰訊遊戲的邏輯，和它做社交的邏輯是一體的。它不需要自己發明遊戲，它只需要把遊戲接入它的社交網路。你的好友在玩什麼，你就更可能去玩什麼。社交關係，變成了遊戲的傳播渠道。

《英雄聯盟》《王者榮耀》《和平精英》。

這三款遊戲，騰訊要麼持股開發商，要麼直接運營。

王者榮耀高峰期，日活使用者超過一億。

一億個人，每天開啟同一款遊戲。

這是什麼規模的現金流？

公開資料整理的核心觀點是：騰訊遊戲業務的護城河，不是技術，不是美術，而是社交關係鏈。把遊戲嵌進一個十億人在用的社交平臺，這件事本身就是最高的競爭壁壘。

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**投資版圖：看不見的騰訊**

但騰訊的野心，遠不止遊戲和社交。

如果你開啟一張騰訊的投資地圖，你會感到震驚。

京東。美團。拼多多。滴滴。Sea（東南亞最大網際網路公司）。Spotify。Epic Games。

這些公司，騰訊都是重要股東。

這是一種非常獨特的擴張方式。騰訊不是去直接競爭，而是去投資。它給被投公司流量、支付能力、社交入口，換來股權和生態協同。

有人管這叫「半條命哲學」——我給你流量，你給我股權，咱們一起長大。

結果是什麼？

騰訊變成了一個你看不見的巨人。你用美團點外賣，背後有騰訊。你在京東買東西，背後有騰訊。你打滴滴，背後有騰訊。它不在前臺，但它在你每一個消費行為的某個角落裡，安靜地分一杯羹。

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**平臺生態系統：終極形態**

蘋果的飛輪是硬體加服務。亞馬遜的飛輪是低價加規模。

騰訊的飛輪是什麼？

是關係鏈加場景。

你的家人、朋友、同事都在微信上。這是關係鏈。你用微信聊天、看公眾號、刷影片號、付款買東西、玩小程式——這是場景。關係鏈和場景疊加在一起，形成的是一種近乎無法替代的使用者粘性。

換句話說：你不是因為微信好用才不離開，你是因為你的整個社會關係網路都在這裡，你根本沒有辦法離開。

這才是騰訊真正的護城河。

不是技術，不是資本，是關係。

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**一個當下的對映**

你可能會問：這和我今天的投資有什麼關係？

想想你身邊的年輕人。他們花時間最多的App是什麼？微信、抖音、B站——這些平臺有一個共同點：使用者越多，內容越多，內容越多，使用者越多，使用者越多，廣告和商業化價值越高。

這就是平臺生態的飛輪。

騰訊走過的路，位元組跳動在走，YouTube在走，TikTok在走。理解了騰訊，你就理解了這一代網際網路平臺公司的底層邏輯。

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**寫在最後**

從一九九八年那間沒有錢的深圳小辦公室，到今天橫跨社交、遊戲、金融、雲端計算、內容的生態帝國，騰訊用了不到三十年。

它不是最聰明的公司。但它在關鍵時刻做對了兩件事：第一，守住了社交關係鏈這個核心資產；第二，在智慧手機時代來臨時，沒有躺在舊地基上，而是用微信完成了一次真正的自我革命。

這兩件事，比任何財務數字都更值得研究。

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現在，我們已經看完了三家公司——蘋果、亞馬遜、騰訊。

它們一個在美國西海岸，一個在西雅圖，一個在深圳。行業不同，時代不同，文化背景不同。

但你有沒有感覺，它們之間有某種相似的東西？

那個相似的東西，到底是什麼？

下一章，我們來做一件有意思的事：把這三家公司放在一起，找出超級成長股的共同基因。早期被嘲笑、找到飛輪、使用者粘性極高、第二曲線——這些特徵，是偶然的巧合，還是有規律可循？如果有規律，我們能不能用它來尋找下一個騰訊？

第 4 章 · 三家公司的共同基因:超級成長股畫像

三家公司，三個時代，三個國家。但你有沒有想過——它們其實長得很像？今天這一章，我們來做一件事：把蘋果、亞馬遜、騰訊放在一起，找出它們骨子裡共同的東西。那個東西，才是真正值錢的秘密。

上一章我們講了騰訊。

從一九九八年深圳那間逼仄的小辦公室，到微信、遊戲、投資版圖——馬化騰用二十多年時間，把一個模仿 ICQ 的聊天工具，變成了一個沒有邊界的生態平臺。核心是什麼？是使用者。是那種深入日常生活、讓人根本離不開的使用者粘性。

好。今天我們來收尾。

我們把三家公司放在一起看。

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**先做一個思想實驗。**

假設是一九九七年。

你的朋友跑來跟你說：「我發現了一家公司，專門在網上賣書。美國那麼多書店，它憑什麼贏？而且它不賺錢，年年虧損，創始人說要虧很多年。你要不要買它的股票？」

你會怎麼說？

大機率，你會搖搖頭。

再假設是二零零一年。

另一個朋友說：「蘋果快死了。喬布斯剛回來，公司差點破產，市場份額只剩百分之幾。但我覺得可以買。」

你還是會搖頭。

再假設是一九九九年。

第三個朋友說：「深圳有家公司叫騰訊，做聊天軟體的，跟 ICQ 差不多，沒什麼技術壁壘，商業模式也不清晰。」

你依然會搖頭。

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停。

這三次搖頭，每一次都價值數千億。

這就是這本書最想告訴你的第一件事——

**超級成長股，早期幾乎都會被嘲笑。**

不是偶爾被質疑。是被嘲笑，被唱衰，被「理性地」否定。

為什麼？因為它們在早期，往往不符合傳統估值邏輯。它們不賺錢，或者賺的錢少得可憐。它們做的事情，看起來要麼太簡單，要麼太瘋狂。

亞馬遜賣書。

蘋果賣電腦，還差點死掉。

騰訊做聊天，免費的那種。

用傳統眼光看，這三家公司早期都是「不及格」。但它們後來都成了歷史上最偉大的公司之一。

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**那麼問題來了。**

它們到底有什麼共同點？

這本書的核心觀點是：超級成長股有六個共同基因。我們一個一個來拆。

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**基因一：早期被嘲笑，但找到了屬於自己的飛輪。**

飛輪這個詞，我們在亞馬遜那章講過。

但蘋果和騰訊，同樣有自己的飛輪。

蘋果的飛輪是什麼？

硬體吸引使用者，使用者帶來軟體開發者，開發者做出更多好應用，好應用讓硬體更值錢，硬體賣得更好，再吸引更多使用者。

這個輪子，從 iPod 時代就開始轉了。

騰訊的飛輪呢？

使用者用 QQ 聊天，使用者多了就有社交關係，有社交關係就能賣遊戲，遊戲賺錢再投入做微信，微信把社交關係升級，微信再接入支付、小程式、內容……

這個輪子，轉了二十五年，還沒停。

書中的核心觀點是：飛輪一旦啟動，外部競爭者很難插進來。因為你不是在跟一個產品競爭，你是在跟一個自我強化的系統競爭。

這是本質區別。

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**基因二：使用者粘性極高，高到令人恐懼。**

問你一個問題。

你上一次換手機系統，是什麼時候？

從蘋果換安卓，或者從安卓換蘋果。

大多數人的答案是——很久以前，或者從來沒有。

為什麼？

不是因為蘋果比安卓好用多少。是因為你的聯絡人、照片、應用、習慣，全都在那個系統裡。換過去的成本，不是錢，是時間，是記憶，是重新學習一套東西的心理負擔。

這叫「轉換成本」。

騰訊更極端。

你能想象放棄微信嗎？

你的家人在上面，你的同事在上面，你的外賣、打車、掛號、付款全在上面。你放棄微信，相當於放棄了你在中國數字世界裡的社會關係。

這不是產品粘性。

這是生活粘性。

書中特別強調：使用者粘性的最高形態，不是「使用者喜歡你」，而是「使用者離不開你」。這兩者之間，差了一個護城河的距離。

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**基因三：長持有，十年起步。**

這一點，說起來簡單，做起來要命。

我們來看一組數字。

如果你在二零零三年買入蘋果，持有到二零二三年——

二十年。

漲了多少倍？

超過六百倍。

亞馬遜從一九九七年上市到現在，漲了超過兩千倍。

騰訊從二零零四年上市到高點，漲了超過兩百倍。

但這中間，每一家公司都經歷過腰斬，都經歷過「完了，這家公司要死了」的時刻。

蘋果在二零一三年被唱衰，說創新已死。

亞馬遜在二零一四年股價跌了將近百分之三十。

騰訊在二零二一年，從高點跌去了超過七成。

你拿得住嗎？

大多數人拿不住。

所以大多數人，賺不到超級成長股的錢。

不是因為他們沒買到。是因為他們中途賣掉了。

書中有一個非常殘酷的觀點：超級成長股的收益，百分之九十以上，發生在你最想賣掉它的那段時間之後。

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**基因四：第二曲線。**

這是三家公司裡最迷人的一個共同點。

什麼叫第二曲線？

就是當你的主業增長開始放緩，你找到了一條全新的增長軌道。

蘋果的第一曲線是 Mac 電腦。

第二曲線是 iPod，然後是 iPhone。

現在的第三曲線，是服務業務——App Store、Apple Music、iCloud、Apple Pay。

二零二三年，蘋果服務業務收入超過八百五十億美元。

八百五十億。

這一塊單獨拿出來，已經是全球最賺錢的科技公司之一。

亞馬遜的第一曲線是賣書，賣商品。

第二曲線是 AWS，雲端計算。

現在 AWS 貢獻了亞馬遜超過六成的利潤。

騰訊的第一曲線是 QQ。

第二曲線是遊戲加微信。

第三曲線，是投資——美團、拼多多、京東、Spotify……騰訊的投資版圖，本身就是一條隱形的增長曲線。

為什麼第二曲線這麼重要？

因為沒有第二曲線的公司，終究會碰到天花板。

有第二曲線的公司，是永續型成長。

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**基因五：創始人的長期主義。**

喬布斯、貝佐斯、馬化騰。

這三個人，性格完全不同。

喬布斯偏執，控制慾極強，把美學當信仰。

貝佐斯冷靜，資料驅動，把客戶滿意度當宗教。

馬化騰低調，產品感極強，把使用者體驗當本能。

但他們有一個共同點。

都不在乎短期股價。

貝佐斯在一九九七年的致股東信裡寫得很清楚，他的核心觀點是：我們做的所有決策，都以長期為出發點，而不是季度利潤。

這封信，他每年都附在年報裡重發一次。

二十年，一字未改。

馬化騰在騰訊最困難的時候，面對外界對遊戲業務的批評，他的選擇是繼續投入，繼續佈局，不為短期輿論改變戰略方向。

喬布斯迴歸蘋果的第一件事，不是砍成本，而是砍產品線——從幾十個 SKU 砍到四個。

這需要極大的勇氣。

因為短期來看，這會讓收入下降。

但長期來看，這讓蘋果重新找到了焦點。

書中的觀點是：超級成長股背後，幾乎都站著一個願意為長期犧牲短期的創始人。這種人，是公司最深的護城河。

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**基因六：永續型成長，而不是爆發型成長。**

這是最後一個基因，也是最容易被忽視的一個。

很多人喜歡追「爆發型成長」——某個季度增長百分之三百，某個新產品一夜爆紅。

但這本書告訴你：真正的超級成長股，往往增長得並不「刺激」。

蘋果用了二十年，才從差點破產變成三萬億市值。

亞馬遜用了將近三十年，才成為全球第二大公司。

騰訊用了二十五年，才建起這個沒有邊界的生態。

它們的增長，是一種複利式的、緩慢積累的、不斷自我強化的過程。

就像雪球。

開始的時候，雪球很小，滾得很慢，你看不出它在變大。

但當它滾過一定臨界點之後，它的速度和體積，會讓你瞠目結舌。

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**整書收束。**

回頭看這本書，我們走了一段很長的路。

第一章，我們看了蘋果——從一九七六年車庫裡的兩個人，到三萬億市值。核心是：偉大的產品，加上不妥協的長期主義。

第二章，我們看了亞馬遜——從一九九七年賣書，到雲端計算帝國。核心是：飛輪模型，加上對短期虧損的超強容忍。

第三章，我們看了騰訊——從一九九八年深圳小辦公室，到無邊界生態平臺。核心是：使用者粘性，加上一次次找到第二曲線。

第四章，我們把三家公司放在一起，找到了六個共同基因：早期被嘲笑、飛輪自我強化、使用者粘性極高、第二曲線突破、創始人長期主義、永續型複利成長。

這本書真正想告訴我們的，不是「去買這三家公司」。

而是：超級成長股是有跡可循的。

它們的早期，往往看起來很普通，甚至很可笑。

但如果你能看穿那層可笑，看到底層的飛輪和粘性，然後有足夠的耐心等它轉起來——

那個等待，是有回報的。

合上這本書，帶走一件事就夠了：

下次你聽到有人嘲笑一家公司，先別急著附和。

問問自己——它有沒有飛輪？它的使用者離不離得開它？

也許，那就是下一個蘋果。

被嘲笑的早期，往往是最好的買入時機。—— 騰訊·蘋果·亞馬遜：超級成長股的生命週期第四章，整書核心觀點提煉