ビジョナリー・カンパニー

精読全文

第 1 章 · 時を告げるのではなく、時計をつくる:偉大な会社の本質的な違い

ある会社の成功が、たった一人の天才的な創業者に完全に依存しているとしたら――その会社は、本当に偉大だと言えるのだろうか?今日私たちが読む『ビジョナリー・カンパニー』。この問いこそが、本全体の出発点だ。

こんなことを考えたことはないだろうか。

歴史上、本当に偉大だった会社。その秘密はいったい何なのか?

天才的なCEOがいたから?いい時代に恵まれたから?それとも、世界を変える製品があったから?

多くの人はこう言うだろう――もちろん人だ、あの舞台に立つリーダーだ、と。

だが。

ジム・コリンズは六年の研究を経て、多くの人を驚かせる答えを出した。

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**本書のガイド**

この本は『ビジョナリー・カンパニー』。原題は『Built to Last』という。

著者のジム・コリンズと彼のチームは、六年をかけて、百年を越えて生きてきた十八社の偉大な会社を研究した。彼らが突き止めたかったのは、たった一つのこと――これらの会社と、同じ時代を生きた平凡な競合とは、いったいどこが違ったのか。

この本は四章に分けて読んでいく。

第一章では、最も根本的な問いから入る――偉大な会社の本質とは何か?コリンズはここで一つの核となる概念を提示する。「時計をつくる人」の哲学だ。これが本全体の土台になる。

第二章では、偉大な会社がどう目標を設定するのかを深く見ていく。コリンズはこの目標をBHAGと呼ぶ――聞いた人が少し正気を疑うほど大胆な、長期の目標だ。ボーイングもフォードも、この方法を使った。

第三章では、多くの人をがっかりさせる結論を語る――成功に近道はない。銀の弾丸もない。あるのは、複数の方向から同時に積み上げていく、地道なシステムづくりだけだ。

第四章では、投資の実践に落とし込む。この本の枠組みを使って、現実の市場で、次に時代を越えていく会社をどう見つけるのか?

では、第一章に入ろう。

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**ある問いが、あなたの直感をひっくり返す**

まず一つ、名前を挙げよう。

デイヴィッド・サーノフ。

1919年、この人物はアメリカ・ラジオ会社、つまりRCAを創業した。彼は文字どおりの伝説的人物だ――ラジオの未来を見通し、テレビの普及を推し進め、タイタニック号が沈むときには、いち早く救難信号を受け取った通信士の一人でもあった。

この人物が天才であることに、疑いの余地はない。

RCAは彼の手で、一時はアメリカで最も注目を集めるテクノロジー企業になった。

だが。

デイヴィッド・サーノフが世を去ったあと、RCAはどうなったか?

ゆっくりと、消えていった。

1986年、RCAはゼネラル・エレクトリックに買収され、独立した会社としては、そこで終わった。

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ここでもう一つ、別の名前を挙げよう。

IBM。

同じくテクノロジー企業であり、同じく輝かしいリーダーを擁してきた――父ワトソン、子ワトソン。

だがIBMとRCAには、根本的な違いが一つある。

IBMは生き残った。

しかも、ただ生き残っただけではない――何度も訪れる技術革命のなかで、自らをつくり変えてきた。集計機から、メインフレームへ。そしてパソコン時代への転換、さらに今日のクラウドと人工知能サービスへ。

同じテクノロジー企業で、同じように技術の世代交代に直面しながら、なぜIBMは時代を越え、RCAは消えたのか?

コリンズは本のなかでこう書いている。核心となる違いは、リーダーがどれほど偉大だったかではなく、その会社が、誰か一人を越える仕組みと文化を築いたかどうかにある、と。

これが「時計をつくる人」の哲学の出発点だ。

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**時計をつくる人 対 時を告げる人**

コリンズはとても生き生きとしたたとえを使った。

目の前に二種類の人がいると想像してほしい。

一人目は、とても優秀だ。今何時かと尋ねると、彼は空を見上げ、少し考えて、こう答える。今は午後三時二十分です。

正確だ。

だが。

彼がいなくなれば、何時かわからなくなる。

二人目は、何年もかけて、一台の時計を作り上げた。

彼が去ったあとも、その時計は動き続ける。

誰でも、その時計を見れば時間がわかる。

コリンズは一人目を「時を告げる人」、二人目を「時計をつくる人」と呼んだ。

時を告げる人とは、個人の魅力と天才的な判断で会社を引っ張るリーダーだ。

時計をつくる人とは、仕組みを築き、文化を形づくり、後継者を育てることに力を注ぐリーダーだ。

この二人は、短期間で見ればさほど変わらないかもしれない。

だが五十年、百年と引き延ばすと――

その差は、天と地ほどになる。

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**歴史の場面:1950年代のIBM**

1950年代のアメリカに、あなたを連れていこう。

コンピュータが生まれたばかりの時代だ。

IBMの子ワトソン――トーマス・ワトソン・ジュニア――が、父の会社を引き継いだ。当時のIBMの本業は集計機とパンチカードで、コンピュータとはほとんど関係がなかった。

だが子ワトソンは、当時の多くの人が「あまりに過激だ」と感じることをやってのけた。

彼は宣言した。IBMはコンピュータへ全面的に舵を切る、と。

お試しではない。オール・インだ。

彼は会社のほぼすべての研究開発資源を動かし、IBMの未来を、当時まだ多くの人が理解できなかったこの新技術に賭けた。

だが、より重要なのは、この決断そのものではない。

より重要なのは、子ワトソンがこの決断を下すと同時に、もう一つのことをしていたという点だ――彼はIBMの価値観の体系を築き、IBMの経営者育成の仕組みを築き、IBMが従業員に対して交わす約束の文化を築いていた。

彼は時計をつくっていたのだ。

彼は知っていた。自分もいつかは去る日が来る。

だから、自分が去ったあとも、この時計が動き続けるようにしておかなければならなかった。

だからこそ、数十年後、IBMがパソコンの衝撃に直面し、インターネットの衝撃に直面したとき――苦しみもし、過ちも犯したが、最後には生き延びることができた。誰か一人に依存しない文化の遺伝子を、持っていたからだ。

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**時を告げる人の罠:なぜ天才がかえってリスクになるのか**

ここで、あなたを少し居心地悪くさせるかもしれないことを言おう。

最も輝かしい創業者こそが、ときに会社の長期的な発展にとって最大のリスクになる。

なぜか?

天才的なリーダーがあまりに優秀だから、社内の全員が彼の決裁を待つのに慣れてしまう。

彼の判断があまりに的確だから、会社は独立した意思決定の仕組みを育てられない。

彼の個人的な魅力があまりに強いから、会社の文化は、ある価値観への共感ではなく、彼個人への崇拝へと変わってしまう。

こうした会社は、天才がその座にいるあいだは、飛ぶような勢いで成長できる。

だが天才がひとたび去れば――

止まる。

すべてが止まる。

コリンズの核心的な主張はこうだ。本当に偉大な会社は、誰か一人の代えのきかない人間に依存しない。その偉大さは、自らを存続させていける仕組みと文化から生まれる。

これはリーダーが重要でない、という意味ではない。

リーダーはきわめて重要だ――だが偉大なリーダーの最も重要な仕事は、自分で決断を下すことではなく、よい決断を下し続けられる組織を築くことなのだ。

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**IBMとRCA:同じ舞台で競った、二つの運命**

もう一度、IBMとRCAの対比に戻ろう。

RCAのサーノフは、紛れもない天才だった。

その先見の明、その決断力は、あの時代にほとんど並ぶ者がなかった。

だが彼が築いたのは、彼個人を中心に据えた会社だった。

会社の方向は、彼が決めた。

会社の判断は、彼が下した。

会社の文化は、彼個人のスタイルを真似たものだった。

だから彼が去ったとき、会社の魂もまた、ともに去ってしまった。

IBMは違った。

IBMは一つの価値観を築いた――従業員への敬意、卓越の追求、顧客サービスへの約束。

この価値観は、誰か一人のものではなかった。

それは、会社そのもののものだった。

だからリーダーが入れ替わり、時代が変わっても、IBMはまだそこにある。

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**仕組みづくり:退屈だが、運命を決める**

わかっている。「仕組みづくり」という言葉は、聞いていて退屈だ。

今日うちの会社は人事評価制度を整えました、すごく感動した――そんな投稿をSNSに上げる人はいない。

だが。

コリンズは本のなかで繰り返し強調する。長く生き延びてきた会社は、例外なく、仕組みづくりに膨大な力を注いできた、と。

仕組みとは何を指すのか?

人材育成の仕組み。社内昇進の文化。価値観の明文化。価値観にそぐわない行動への戒め。長期主義を守るための制度的な保障。

これらは、短期では効果が見えない。

だが数十年へと引き延ばすと――

それこそが、その会社がサイクルを越えられるかどうかの根本的な理由になる。

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**現代への投影:いま、どんな「時計をつくる人」が見えるか?**

ここで、あなたに一つ考えてほしいことがある。

今日の市場で、「この会社は時計をつくっている」と感じさせる会社を、いくつ思い浮かべられるだろうか?

最大の会社とはかぎらない。最も儲かっている会社ともかぎらない。

そうではなく――その会社には、創業者個人に依存しない文化と仕組みがあるか?

その中核となる価値観は、外向けに体裁を整えるためにスライドに書かれただけのものか、それとも本当に一人ひとりの従業員の日々の判断に染み込んでいるか?

その会社は後継者を育てているか?それとも創業者がすべての権限を自分の手に固く握りしめ、手放すのを恐れているか?

これは、どの会社がよくてどの会社が悪い、という話ではない。

これは一つの観察の物差しだ。

投資家が短期の業績だけを見るなら、目に入るのは「時を告げる人」の報告にすぎない。

だが二十年持てる会社を見つけたいなら、見るべきは、その会社が時計をつくっているかどうかなのだ。

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**長期の文化:時間こそが、最良の検証である**

コリンズが研究した十八社は、平均すると百年を越える歴史を持つ。

百年。

この百年のあいだに、それらの会社は二度の世界大戦を経験し、大恐慌を経験し、石油危機を経験し、ドットコム・バブルを経験し、金融危機を経験した。

過ちを犯さなかったわけではない。

窮地に陥らなかったわけでもない。

だが、それらの会社は生き延びた。

築き上げた文化が、遺伝子のように、世代から世代へと受け継がれていったからだ。

これが「時計をつくる」ことの力だ。

それは一四半期の業績でもなければ、一度の完璧な製品発表でもない。

それは、自らを存続させていける生命力なのだ。

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さて、第一章では「時計をつくる人」の哲学の核心を語った――偉大な会社の本質は、誰か一人の天才ではなく、仕組みと文化にある。

だが。

時計をつくることは、一台の機械を組み上げたにすぎない。

この機械は、どの方向へ向かって動くのか?

偉大な会社は、どう目標を設定するのか?

その目標は、普通の会社の目標と、何が根本的に違うのか?

次の章では、ボーイングに会社の命運を賭けさせ、フォードに工業の時代そのものを変えさせた、ある概念を見ていく――

BHAG。

少し正気を疑うほど大胆なこの目標は、いったい一つの会社に何をもたらすのか?

第 2 章 · BHAG:大胆で、具体的ななな目標

一つの目標に、いくらの値打ちがあるのか?

目標などタダ同然だ、実現してこそ意味がある、と言う人がいる。だがジム・コリンズは十八社の百年企業を研究したあと、こう気づいた――本当に百年を生き延びた会社は、ほぼ例外なく、かつて誰もが「そんなのは無理だ」と感じる目標を掲げていた、と。

これは偶然なのか、それとも法則なのか?

前の章では「時計をつくる人」の哲学を語った。

核心は何だったか?

偉大な会社は、天才的なリーダー一人に「時を告げ」させて頼るのではなく、自ら動き続けられる仕組みと文化を築く――これを「時計をつくる」と呼ぶ。リーダーは去り、製品は古びる。だがよい時計は、何百年も動き続ける。

今日は別の問いを見ていく。この時計は、何によって前へ進むのか?

答えは――BHAG。

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**BHAG、どう読む?**

B-H-A-G。

正式には Big Hairy Audacious Goal。

直訳すれば、大きくて、毛むくじゃらの、大胆な目標。

「毛むくじゃら」というのは、少し奇妙だろう?

コリンズがこの言葉を使ったのは、わざとだ。彼はある感覚を伝えたかった――スライドにきちんと並んだ「五年戦略計画」のようなものではなく、ざらついた、野性的な、聞いた人が少し背筋がぞくっとするような目標だ。

それは十分に大きくなければならない。聞いた人が少し落ち着かなくなるほどに。

ひと言目に、こう思わせるほどに――

「これ、本当にできるのか?」

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**ボーイングの、あの正気とは思えない賭け**

まず1952年に戻ろう。

その年、ボーイングは危険な岐路に立っていた。

当時のボーイングの主力事業は軍用爆撃機だった。冷戦の時代、これはよい商売だった。だが社内には、別の方向を見ていた一群の人々がいた――商用ジェット旅客機だ。

問題は、あの時代、商用ジェット機などそもそも存在しなかったことだ。

航空業業界全体が、ボーイング自身も含めて、プロペラ機を使っていた。乗客も慣れ、航空会社も慣れ、空港も慣れていた。

しかも、まったく新しいジェット旅客機を開発するのに、いくらかかるのか?

1600万ドル。

1952年に置けば、これはボーイングの年間利益のおよそ四分の一にあたる。

さらに厄介なのは、たとえ造り上げても、どの航空会社からも注文が来なかったらどうするのか、ということだった。

当時のボーイングの競合ダグラスは、すでに商用機市場の絶対的な覇者だった。シェアは圧倒的に先行していた。ボーイングに勝ち目などない、と多くの人が思っていた。

だがボーイングの経営陣は、一つの決断を下した。

賭ける。

彼らは会社のほぼ全資金を投じ、一機の試作機を造り上げた――のちに「707の母」と呼ばれる、ボーイング367-80型だ。

そして彼らはこの機体を、全米の主要な航空会社の前まで飛ばし、デモを行った。

伝えられるところでは、あるとき、パイロットが機体の性能を見せるために、低空でバレルロールをやってのけたという――機体が自らの縦軸を中心に一回転する動作だ。

居合わせた航空会社の幹部たちは、みな唖然とした。

商用機がこんな動きをするのを、誰も見たことがなかった。

注文が来た。

ボーイング707は、民間航空史の転換点になった。それはプロペラ機の時代を完全に終わらせ、ボーイングを軍用機メーカーから、世界の商用航空の支配者へと変えた。

これがBHAGの力だ。

手堅い計画ではない。誰もが「これは無理だ」と感じる目標だ。

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**フォードの、もう一つの物語**

さらにさかのぼって、1907年。

ヘンリー・フォードが、ある言葉を口にした。

彼の核心にあった考えはこうだ。私は大衆のための車を造る。

あの時代、自動車とは何だったか?

自動車は金持ちのおもちゃだった。一台の値段は、普通の労働者の数年分の給料に相当した。街を走る馬車は、自動車の百倍もあった。

フォードは言った。私は、私の工場で働く一人ひとりの労働者が買える車を造る、と。

この言葉は当時、今日で言えば「私はすべての人にプライベートジェットを持たせる」と言うのと同じくらい、ばかげて聞こえた。

だがフォードは、本当にやってのけた。

T型フォード。

流れ作業による生産。コストを下げ、さらに下げた。

最も安いときには、T型フォードはわずか260ドルだった。

それはアメリカ社会の移動のあり方を根本から変え、フォードを二十世紀で最も影響力のある工業企業の一つにした。

二つの物語、同じ論理。

目標は「合理的に計画する」ためのものではない。目標は「組織を活性化する」ためのものなのだ。

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**なぜBHAGは効くのか?**

コリンズは本のなかでこう書いている。BHAGが効くのは、それが脳の「理性的な審査」を回避し、人の感情と行動力を直接呼び起こすからだ、と。

この一文は、立ち止まって考えてみる価値がある。

私たちは普段、目標をどう立てているだろうか?

まず資源を見積もり、次に競争の構図を見て、それから「合理的で実行可能な」計画を立てる。

いかにもプロフェッショナルに聞こえるだろう?

だが問題は――「合理的で実行可能な」目標は、人の情熱をかき立てない、ということだ。

「今年は売上を15%伸ばす」という目標に、血をたぎらせる人を見たことがあるだろうか?

ない。

だが「アメリカのすべての家庭が車に乗れるようにする」と聞けば、あなたは何かを感じる。

これが違いだ。

BHAGは、脳に見せるものではない。心臓に見せるものだ。

それが生み出すのは、集団としての使命感だ――私たちは大切なことをしている、命を懸ける価値のあることをしている、という感覚だ。

コリンズの核心的な主張はこうだ。BHAGは同時に三つの条件を満たさなければならない。

第一に、十分に大きいこと。聞いた人が少し落ち着かなくなるほどに。

第二に、十分に明確であること。漠然としたビジョンであってはならず、検証できる具体的なな目標でなければならない。

第三に、十分に本物であること。経営者の思いつきの幻想であってはならず、会社の本当の能力と信念に根ざしていなければならない。

第二の条件に注意してほしい。

「世界一流の企業になる」、これはBHAGではない。

「二十年以内に、我々の製品を月へ送る」、これはBHAGだ。

違いはどこにあるか?

前者は検証できない。後者は、できたか、できなかったか、どちらかしかない。

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**BHAGの四つの形**

コリンズはBHAGを四つの型に分けた。

第一の型は「ゴリアテを倒す」型だ。

つまり、自分よりはるかに強大な相手を一つ見つけ、「あいつを倒す」という目標を掲げる。

ナイキは初期に言った。我々はアディダスを叩きつぶす、と。

そのころナイキはまだ小さく、アディダスは世界の覇者だった。だがこの目標が、ナイキの全員に共通の敵を、戦う方向を与えた。

第二の型は「エベレストに登る」型だ。

つまり、きわめて困難だが、はっきりと見える一里塚を設定する。

ケネディは言った。我々は十年以内に人を月へ送る、と。

これは会社の目標ではないが、「エベレストに登る」型のBHAGの真髄を完璧に物語っている――終点がどこにあるかは全員が知っていて、問題はただ、どうやってそこへ行くか、だけなのだ。

第三の型は「模範」型だ。

つまり、自分が憧れる手本を一つ見つけ、「我々はあのような会社になる」と言う。

第四の型は「内部変革」型だ。

つまり、会社内部の根本的な変革に照準を定め、自らを徹底的に変える目標を掲げる。

四つの形は、本質は同じだ。

組織に、一つの方向を、燃え尽きる価値のある目標を与えること。

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**現代への投影:誰がBHAGを掲げているか?**

今日に話を戻そう。

気づいたことはないだろうか。「この会社はどこか違う」と感じさせる企業は、たいていこうした目標を掲げてきた。

マスクがテスラを創業したとき、彼が言ったのは「我々はいい電気自動車を一台造る」ではなかった。彼が言ったのは世業界全体を持続可能なエネルギーへ転換させる、ことを加速する、だった。

この言葉は、広告のキャッチコピーではない。

それは一つのBHAGだ。

それはテスラのエンジニアたちに、自分は車を造っているのではなく、人類文明の進む向きを変えているのだ、と感じさせた。

もう一つ例を挙げよう。

ソニーは創業まもないころ、「メイド・イン・ジャパンの品質に対する世界の悪い印象を、自分たちの手で塗り替える」という目標を掲げた。

そのころのソニーは、まだ小さな会社で、向き合っていたのは欧米の巨大企業だった。

この目標は、当時聞けば、ボーイングがジェット旅客機を造ると言ったのと同じくらい、正気とは思えなかった。

だが、まさにこの正気とは思えない目標が、ソニーの人材に命を懸ける気にさせ、組織に方向を与え、文化に求心力を与えた。

これが「長期の成長エンジン」としてのBHAGの本当の意味だ。

それは一四半期の目標ではない。

それは一台の駆動装置だ。組織全体を、数十年という時間の軸で前へと駆動していく。

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**投資家はBHAGをどう見るべきか?**

投資家として、ここまで聞いて、こう思うかもしれない。

わかった、BHAGが重要なのは理解した。だが、ある会社のBHAGが本物なのか偽物なのか、どう見分ければいいのか?

この問いに、コリンズは直接は答えていない。だが彼の研究は、いくつかの手がかりを与えてくれる。

第一に、一貫性を見る。

BHAGは、創業者のスピーチのなかにとどまっていてはならない。見るべきは、会社の資源配分、人材登用、日々の意思決定が、本当にその目標に向かって進んでいるかどうかだ。

持続可能なエネルギーをやると言いながら、毎年の研究開発費のうち、本当に電池や充電技術に回っているのはいくらか?

十億人のユーザーに尽くすと言いながら、製品設計は本当に敷居を下げているか?

第二に、時間の軸を見る。

本当のBHAGは、たいてい十年、二十年、ときには三十年という目標だ。

ある会社の「壮大な目標」が三年で売上倍増なら、それはBHAGではない。四半期決算のプレッシャーだ。

第三に、従業員を見る。

その会社の従業員が、会社の話をするとき、目に光があるかどうかを見るのだ。

抽象的に聞こえるが、実はとても正確だ。

本当にBHAGに駆動されている会社の従業員は、会社の使命を語るとき、それを空疎なお題目だとは思わない。自分は大切なことに加わっている、と感じる。

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だが、ちょっと待ってほしい。

BHAGは、ただの目標にすぎない。

目標があれば、それで十分なのか?

歴史上、壮大な目標を掲げた会社は山ほどあった。なのに、なぜほとんどが消え、ほんの数社だけが百年を生き延びたのか?

目標のほかに、百年を生き延びた会社は、いったい何を正しくやったのか?

次の章では、多くの人を驚かせる答えを見ていく――

百年を生き延びた会社の成功には、「銀の弾丸」のような秘訣があったのか?

それとも、真相は私たちが想像するより、はるかに込み入っているのか?

第 3 章 · 銀の弾丸はない:これこそが成功した会社の秘訣だ

考えたことはないだろうか――百年を生き延びた会社は、いったい何によって生き延びたのか?

天才的なCEO?一つの大ヒット製品?一度の完璧な戦略的決断?

コリンズは十八社のトップ企業を研究して、多くの人を居心地悪くさせる答えを出した。

銀の弾丸はない。

前の章ではBHAGを語った。

大胆で、具体的ななで、血をたぎらせる目標。ボーイングは全財産を賭けて707を造り上げ、フォードは流れ作業で時代そのものを変えた。BHAGは、あの時計のぜんまいだ――会社に方向感覚と駆動力を吹き込む。

だが、ここで問いが生まれる。

偉大な目標が一つあれば、それで十分なのか?

今日のこの章で、コリンズは、より受け入れがたく、よりリアルな答えを出す。

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**銀の弾丸はない。**

ちょっと止まろう。

この言葉は、何度も噛みしめる価値がある。

「銀の弾丸」という言葉は、西洋の民間伝承から来ている――銀でできた弾は、狼男を殺せる唯一の武器だ。一撃で仕留め、単純で、効く。

多くの人が、投資の銀の弾丸を、経営の銀の弾丸を、成功の銀の弾丸を探している。

一つの公式、一つの秘訣、一つの答えを。

コリンズは本のなかでこう書いている。彼と研究チームは六年をかけて、十八組の会社を研究した――どの組も、同じ業界で、同じ時代に出発しながら、最後には運命が天と地ほどに分かれた相手どうしだ。

彼らも、もともとはあの銀の弾丸を見つけたかった。

結果はどうだったか?

なかった。

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**六年の研究で得たのは、ただひと言:ない。**

これは失敗ではない。最も重要な発見だ。

なぜか?

「単純な答えはない」とわかってはじめて、人は近道を探すのをやめ、本当に重要なことを始めるからだ。

コリンズの核心的な主張はこうだ――本当に長く生き延びる会社は、決してたった一つの要因で勝ち抜いたのではない。それらが頼ったのは、複数の方向から同時に攻めること、数十年を一日のごとく、複数の側面で同時に力を注ぎ続けることだ。

どの側面か?

文化。

仕組み。

人材。

戦略。

この四つの言葉は、一つずつ取り出せば、どれも見慣れたものだ。

だが問題は、ほとんどの会社が、そのうちの一つか二つしかやらず、しかも三年から五年だけやって、それから別の方向に切り替え、また三年から五年やる、ということだ。

長く生き延びる会社は違う。

それらは四つすべてをやり、しかも数十年やり続けた。

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**1950年代のアメリカに戻ろう。**

戦後の経済が飛躍した時代だ。

テレビが家庭に入りはじめ、自動車産業は日の出の勢いで、アメリカ全体が「成長」を語っていた。

二つの会社が、ほぼ同じ時期に出発し、似たような事業を手がけていた。

一社はヒューレット・パッカード。

もう一社はテキサス・インスツルメンツ。

テキサス・インスツルメンツは、いくつかの技術指標で一時は先行していた。明確な戦略があり、強力な実行力があり、賢いエンジニアを多く抱えていた。

悪くなさそうだろう?

だが今日を見てほしい――

ヒューレット・パッカードは生き残った。つまずきながらも、その遺伝子はまだ残っている。

テキサス・インスツルメンツはどうか?消費者向け電子機器の分野からはほぼ姿を消し、転換し、土俵を変え、もはやかつての挑戦者ではない。

なぜか?

コリンズの研究は、一つの答えを出した。

ヒューレット・パッカードは、ある文化を築いた。「HPウェイ」と呼ばれるものだ。

これはスローガンではない。

これは会社の骨の髄まで書き込まれた価値観だ――従業員への敬意、エンジニア文化の堅持、革新への奨励。

創業者のパッカードとヒューレットがまだ在籍していたころは、この文化は二人によって保たれていた。

肝心なのは――二人が去ったあとも、この文化が残っていたことだ。

これが時計をつくることの力だ。

これが、仕組みとしての文化の力だ。

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**仕組みは、文化の骨格だ。**

文化だけでは足りない。

文化は柔らかく、消し去られうるもので、強引な新CEOによって三年で破壊されうるものだ。

だから長く生き延びる会社は、さらに文化を仕組みへと変える。

仕組み化された文化とは何か?

一つ例を挙げよう。

ジョンソン・エンド・ジョンソンには「我が信条」と呼ばれる文書がある。

この文書は1943年に書かれ、今日まで八十年以上が経つ。

そこには、J&Jが四つの集団に対して負う責任の順序が明確に定められている。第一は消費者、第二は従業員、第三は地域社会、そして第四になってようやく株主だ。

この順序に注意してほしい。

株主は最後だ。

これは当時、きわめて過激な考え方だった。

だが、まさにこの文書が、1982年のタイレノール危機において、J&Jの命綱になった。

その年、何者かがJ&Jの鎮痛薬タイレノールに毒を入れ、七人が死亡した。

J&Jの経営陣は、ためらわなかった。

彼らは全米のタイレノール製品をすべて回収した。

三千百万本。

損失は一億ドルを超えた。

当時ウォール街は騒然となり、多くのアナリストが、タイレノールというブランドはこれで終わりだと予測した。

結果はどうだったか?

J&Jはこの回収によって、かえって消費者の数十年にわたる信頼を勝ち取った。タイレノールはのちに、アメリカで最も売れる鎮痛薬の一つへと返り咲いた。

これは、賢いCEOが危機のさなかにとっさに下した決断ではない。

これは一つの仕組みであり、会社の文化に書き込まれた一つの価値観が、肝心な瞬間に自動で作動した結果だ。

これが時計をつくるということだ。

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**人材は、時計の歯車だ。**

文化も仕組みも、最後は人が動かさなければならない。

コリンズは本のなかで、あることをとくに強調している。

長く生き延びる会社は、人を選ぶうえで、一つの共通した特徴を持つ――それらは能力だけを見るのではなく、それ以上に「文化との適合度」を見るのだ。

抽象的に聞こえる。

だが実際にはきわめて具体的なだ。

P&Gを例にとろう。

P&Gには有名な伝統がある――幹部のほぼ全員が、現場から育て上げられた人材なのだ。

外部からCEOを連れてくることは、めったにない。

なぜか?

P&Gは信じているからだ。P&Gの文化のなかに十年、二十年と浸かった人だけが、P&Gとは何かを本当に理解し、意思決定のときに本能的に「P&Gらしい」選択ができる、と。

これは排他的なのではない。

これは文化の自己防衛の仕組みだ。

一方、ぱっと咲いてすぐ散った会社を見てみると――

それらはたいてい、あるとき「救世主」のような外部CEOを招き入れ、まったく新しい理念を持ち込み、もとの文化を打ち壊し、それから――

短期の数字はよく見えた。

長期では、会社は魂を失った。

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**戦略は、時計の向きだ。**

文化、仕組み、人材を語り終えて、最後に戦略を語ろう。

注意してほしい。戦略が最後に来るのは、それが重要でないからではない。

多くの人の認識では、戦略こそが第一に来るものだからだ。

コリンズは、その順序を正したい。

彼の核心的な主張はこうだ。よい戦略は、よい文化とよい人材のなかから育つのであって、コンサルティング会社のスライドから育つのではない、と。

言い換えれば――

先に根があり、それから枝がある。

先に文化を築き、それから戦略を語る。

文化が健やかな会社は、戦略で過ちを犯しても、軌道修正する機会がある。

文化が散漫な会社は、どれほど見事な戦略でも、実行すると形が崩れる。

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**これは投資家にとって何を意味するか?**

ここまで来て、私たちは歴史から現実へと足を踏み入れよう。

あなたが長期投資家なら、この本は、会社を選ぶための一つの基準を授けてくれる。

PERを見るのではない。売上の成長率を見るのでもない。今四半期の利益を見るのでもない。

見るべきは――

この会社には、自ら動き続けられる文化があるか?

その仕組みは、文化を守るために存在しているのか、それともただ従業員を管理・統制するためのものなのか?

その人材育成は、内から生まれるものか、外から来るものか?

その戦略は、内部から育ったものか、それとも三年ごとに丸ごと取り替えるものか?

これらの問いは、どれ一つとして、決算書から直接読み取れるものではない。

だがそれらこそが、ある会社が五十年、百年を生き延びられるかどうかを決める、核心の変数なのだ。

コリンズは本のなかでこう書いている。彼が研究した十八社のトップ企業は、平均すると設立から九十年を超えていた、と。

九十年。

これは何を意味するか?

それは、それらの会社が少なくとも二度の世界大戦を、少なくとも三度の重大な経済危機を、少なくとも五から十回の技術革命を、少なくとも十数回の業界の地殻変動を経験してきた、ということだ。

それらはすべて生き延びた。

頼ったのは運ではない。ある一人の天才でもない。一度の正しい賭けでもない。

頼ったのは一つのシステムだ。文化と仕組みと人材と戦略を合わせた複合的なシステムが、数十年にわたって動き続け、自らを修復し続け、自らを進化させ続けたのだ。

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**永続する会社こそ、最良の投資対象だ。**

これが本章最後の核心概念だ。

永続する会社とは何か?

永遠に倒れない、という意味ではない。

そうではなく、ある仕組みを持っていて、創業者が去ったあとも、業界が変わったあとも、危機に襲われたあとも、なお核心的な競争力を保ち、なお自分が誰であるかを知り、なお自分がどこへ向かうべきかを知っている、という意味だ。

こういう会社こそ、長期投資家が最も注目するに値する対象だ。

来年いくら上がるからではない。

三十年後も、おそらくまだそこにあるからだ。

そしてあなたが、しかるべきタイミングでそれを持っていれば、時間はあなたの最も強力な味方になる。

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**だが、ここで問いが生まれる。**

現実の会社のなかから、どうやってこうした「時計をつくる型」の企業を見つけ出すのか?

使える選別の枠組みはあるのか?

市場のなかに、長く生き延びる候補は潜んでいるのか?

この本の論理を使って、どうやって一つの会社の文化の指標を観察するのか?

次の章では、まさにそれをやる――

『ビジョナリー・カンパニー』を出発点に、次のバークシャーを探しにいく。

あなたは、そんな会社が存在すると思うだろうか?

第 4 章 · 投資家の視点:この本から次のバークシャーを選ぶ

考えたことはないだろうか。偉大な会社について書かれた本を読み終えて、最後にすべき問いは何なのか?

「これらの会社はなぜ偉大なのか」ではない。

そうではなく――

私は、次の一社を見つけられるのか?

前の章では「銀の弾丸はない」を語った。

コリンズは言った。一手で勝てる秘訣など存在しない。偉大な会社が頼るのは、文化、仕組み、人材、戦略――複数の方向から同時に攻めることで、どれ一つ欠けてもいけない。残酷に聞こえるが、これこそが真実だ。

今日は最後の章だ。

私たちは、より難しいことをやる。

本のなかの道理を、あなたの銘柄選びの目に変えるのだ。

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まず1994年に戻ろう。

コリンズと彼の研究チームは、六年をかけて、十八組の会社を研究した。

注意してほしい。十八**組**だ。

どの偉大な会社にも、同じ時代、同じ業界の対照企業が一つあった。ヒューレット・パッカードにはテキサス・インスツルメンツを、ジョンソン・エンド・ジョンソンにはブリストル・マイヤーズ・スクイブを、モトローラにはゼニスを。

なぜこんな設計にしたのか?

コリンズは、ただ「よい会社には何があるか」を伝えたかったのではない。

彼が伝えたかったのは――**同じ出発点から、なぜある者は数十年を歩み、ある者は途中で火が消えたのか**、だ。

この問いこそ、投資家にとって本当に値打ちのある問いなのだ。

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よし。では、ここで一つやってみよう。

『ビジョナリー・カンパニー』のなかの核心的な特徴を、投資家が使える選別の基準へと翻訳するのだ。

**第一の特徴:時を告げるのではなく、時計をつくる。**

これが本全体の魂だ。

時計をつくるとは何か?会社の運営が、誰か一人に依存しないことだ。

一つの会社を見るとき、最初の問いは「このCEOがどれほど優秀か」ではなく――

このCEOが明日消えたら、会社はまだ走れるか?

止まろう。

この問いを、これまで一度も立てたことのない人が多い。

考えてみてほしい。市場には、本質的に「某オーナーの商売」でしかない会社がどれだけあることか。オーナーがいれば会社がある。オーナーに何かあれば、株価は半値になる。

これは時計をつくることではない。時を告げることだ。

コリンズは本のなかでこう書いている。本当に未来を見すえた会社では、リーダーは自らの最も重要な仕事を「自ら動き続けられる機構を築くこと」と定義しており、「代えのきかない天才になること」とは定義していない、と。

銘柄を選ぶとき、次の問いを立てるといい。

この会社に、明確な後継の仕組みはあるか?

幹部チームは内部で育てられたのか、それともいつも外から降ってくるのか?

創業者が去ったあと、文化は受け継がれているか?

答えが明確であるほど、その会社は「時計」に近い。

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**第二の特徴:BHAG――大胆で、具体的ななな目標。**

前々章で語った。ボーイングは1950年代に、全財産を賭けて707を造り上げた。

あの時代、航空業界はまだプロペラ機の天下だった。

ボーイングの舵を取るウィリアム・アレンは言った。我々はジェット旅客機を造る、と。

誰もが彼を正気じゃないと言った。

だが彼らは造り上げた。

707は、民間航空業業界全体を変えた。

BHAGの本質は会社全体を燃え上がらせる目標だ。「収益力を高める」でもなければ、「業界をリードするブランドになる」でもない――こうしたものは、あまりに漠然としている。

本当のBHAGは、具体的ななで、測れて、「ほとんど不可能だが、なぜかうっすらできそうな気がする」と感じさせる目標だ。

投資家はこの特徴をどう使うか?

簡単だ。その会社の戦略計画を見るのだ。

もしそこに「主力事業を着実に深耕し、市場シェアを堅実に高める」とあったら――

やめておこう。

だがもしそこに「十年かけて、地方の隅々まで我々の製品を行き渡らせる」とか「研究開発費を売上の20%まで引き上げる」とあったら――

これこそ目標と呼べる。

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**第三の特徴:文化の粘り。**

これは最も観察しにくく、そして最も重要だ。

コリンズの研究は、未来を見すえた会社が、しばしばまるで「カルト」のような文化の求心力を持っていることを発見した。

注意してほしい。私の言う「カルト」はカッコつきだ。

本当のカルトではなく、従業員が心の底から共鳴し、そのために尽くそうとする、そんな文化の空気のことだ。

ジョンソン・エンド・ジョンソンには「我が信条」がある。この文書は1943年から存在し、会社が患者、従業員、地域社会、株主に対して負う責任の順序を明確に書き出している。

1982年、J&Jは歴史上最も深刻な危機に見舞われた――タイレノール・カプセル毒物混入事件だ。

ちょっと止まろう。

その場面を想像してほしい。

シカゴ、秋。七人が、J&Jのタイレノール・カプセルを服用して死亡した。原因は、何者かがカプセルにシアン化物を注入したことだった。

J&JのCEOジェームズ・バークは、きわめて困難な選択に直面した。

全製品を回収し、一億ドルの損失を被るか?

それとも、まず調査結果を待ち、責任の所在を見極めるか?

彼は前者を選んだ。

四十八時間以内に、全米三千百万本のタイレノールがすべて回収された。

ためらいはなかった。

なぜ彼はこれほど速く決断できたのか?

「我が信条」が、とうの昔に書いていたからだ。第一の責任は、患者の安全である、と。

これはバーク一人の決断ではない。文化が下した決断だ。

これが時計をつくるということだ。

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では、市場のなかに、これに似た会社はあるのか?

具体的なな売買の助言はしないが、一つの観察の枠組みを示すことはできる。

次のいくつかの指標を見てほしい。

**一、従業員の離職率。**

文化が健やかな会社は、中堅の中核人材の定着率がたいてい高い。

もし中堅・上層の幹部が始終入れ替わっているなら、用心したほうがいい。

**二、内部昇進の比率。**

未来を見すえた会社では、CEOがたいてい内部で育てられている。

コリンズの研究は、彼が調べた十八社の偉大な会社では、内部昇進のCEOの比率が、対照企業をはるかに上回ることを発見した。

これは何を物語るか?

その会社に、人を育てる力があり、文化を受け継ぐ仕組みがあることを物語っている。

**三、危機の瞬間の振る舞い。**

本当の文化は、危機のなかでこそ姿を現す。

平時なら、誰でも「顧客中心」と言える。

だが顧客の利益と短期の利益がぶつかったとき、会社はどちらを選ぶか?

これこそが文化の試金石だ。

**四、研究開発投資の連続性。**

長く生き延びる会社は、短期の業績のプレッシャーで研究開発予算を切り落としたりしない。

ある会社の過去十年の決算書をめくって、研究開発投資の推移を見てみるといい。

もし業績が下がるたびに、研究開発も一緒に削られているなら――

その会社は未来を前借りしている。

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**第四の特徴:数十年の視点。**

これは投資家にとって、最も実践しにくいものだ。

コリンズが研究した偉大な会社は、平均すると設立から九十年を超えていた。

九十年。

考えてみてほしい。九十年前とは、いつのことか?

1935年だ。

大恐慌がようやく終わったころだ。

それらの会社は、第二次世界大戦、冷戦、石油危機、ドットコム・バブル、金融危機を経験して……

まだそこにある。

まだ成長している。

これは私たちに何を教えるか?

本当に長く生き延びる会社は、運に頼ったのでも、ある天才CEOに頼ったのでも、ある追い風に頼ったのでもない。

頼ったのは、あの時計だ――自ら動き、自らを正し、自らを受け継いでいける、あの仕組みだ。

こういう会社に投資するには、何が必要か?

忍耐が必要だ。

株価が横ばいのときに逃げず、市場がパニックのときに投げ売りせず、座っていられることが必要だ。

コリンズの核心的な主張はこうだ。偉大な会社の価値は、たいてい十年、二十年後になって、ようやく十分に姿を現す。

だから、ここで問いが生まれる――

あなたは、一つの会社を二十年持ち続けられるか?

もし持てないなら、この本はあなたにとって、ただのいい物語にすぎないかもしれない。

もし持てるなら、この本は、一枚の地図だ。

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では、簡単な選別のチェックリストを作ろう。

次にある会社を調べるとき、自分にこの五つの問いを投げかけるといい。

**第一:創業者が消えても、会社はまだ走れるか?**

**第二:この会社に、人を血たぎらせる長期の目標はあるか?**

**第三:危機の瞬間、この会社は顧客を選んだか、利益を選んだか?**

**第四:中堅・上層の幹部は内部で育てられたか、それともいつも外から降ってくるか?**

**第五:研究開発投資は、過去十年で増えてきたか、それとも上下に揺れているか?**

五つの問い。「はい」が多いほど、その会社は長く生き延びることに近い。

もちろん、完璧な会社などない。

コリンズ自身もこう言っている。これは保証書ではなく、確率のゲームだ、と。

長く生き延びる特徴が多いほど、サイクルを越える確率が高まる。

ただ、それだけのことだ。

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よし。

では、この本を閉じて、振り返ってみよう。

**第一章**で、コリンズは私たちに告げた。偉大な会社の本質は、時を告げるのではなく、時計をつくることだ。仕組みを築き、個人に依存しないこと。

**第二章**で、彼は私たちに告げた。偉大な会社にはBHAGが必要だ――あの大胆で、具体的ななで、人を燃え上がらせる目標。それは時計のぜんまいだ。

**第三章**で、彼は私たちに告げた。銀の弾丸はない。文化、仕組み、人材、戦略、どれ一つ欠けてもいけない。近道はない。

**第四章**、つまり今日、彼は私たちに告げた。これらの特徴は、銘柄選びに使える。数十年の視点で、自ら歩けるあの時計を探すのだ。

この本が本当に言いたかったことは、実はただひと言だ。

**偉大さとは、一つの瞬間ではなく、一つのシステムである。**

投資もまた、そうだ。

正しいタイミングを一つ見つけて買うことではない。正しく動き続けられる会社を一つ見つけて、それから――

その会社と、長く長く、歩んでいくことなのだ。

時を告げるのではなく、時計をつくる。偉大さとはシステムであり、瞬間ではない。—— ジム・コリンズ、『ビジョナリー・カンパニー』の核心命題より