ゼロ・トゥ・ワン

精読全文

第 1 章 · 0から1 vs 1からN:イノベーションの二つの道

もし誰かが、競争は悪いことだと言ったら——あなたは信じるだろうか? たいていの人の第一反応はこうだ。いや、競争こそ進歩の原動力だろう、と。だが、一冊まるごと使ってそれに反論した人物がいる。ピーター・ティール。PayPalの共同創業者であり、Facebookの最初の社外投資家。彼が語ったことは、じっくり聴く価値がある。

一つの光景を思い浮かべてほしい。

2000年、サンフランシスコ。

通りには真新しいBMWがずらりと並び、レストランはパーカー姿の若者で満席だ。話題は資金調達、バリュエーション、上場。数日おきに、どこかの会社が数千万ドルの出資を得たと発表する。中には、まだ製品すらないのに、数億ドルを手にした者までいた。

あの時代は「インターネット・バブル」と呼ばれた。

そして、バブルは弾けた。

ナスダック指数は5000ポイントから1000ポイントへ。

下落率は

八割。

無数の会社が一夜で消えた。BMWを乗り回して資金調達を語っていた若者たちは、マクドナルドでアルバイトを始める者もいれば、シリコンバレーを完全に去る者もいた。

だが、その崩壊を生き延びた人物がいた。

ピーター・ティールだ。彼はただ生き延びただけでなく、あの歴史から一つの思想を抽出し、一冊の本に書き上げた。『ゼロ・トゥ・ワン』だ。

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この本は、四つの章に分けて読んでいく。

**第一章**、つまり今日は、もっとも核心となる概念から入る。「0から1」とは何か? 「1からN」とは何か? ティールはなぜ、本当のイノベーションは一種類しかないと言うのか?

**第二章**では、ティールのもっとも物議をかもす主張——独占に踏み込む。彼はなぜ、独占は良いことだと言うのか? グーグルのような会社は、いったい何を正しくやったのか?

**第三章**で、ティールは一枚のリストを差し出す。本当に偉大な会社はすべて、七つの問いに答えられなければならない。この七つの問いは、ある会社が投資に値するかどうかを判断する核心の枠組みでもある。

**第四章**では、実戦に落とし込む。投資家はこの本をどう使うのか? 本物の「0から1」企業をどう見分けるのか? 高いバリュエーションは、はたして妥当なのか?

よし、枠組みは整った。さっそく第一章に入ろう。

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ティールは本の冒頭で、一つの問いを投げかける。

こう言うのだ。**「自分は正しいと思っているのに、ほとんどの人が賛成してくれないことを、一つ挙げてみてくれ」**

これは、彼が起業家を面接するときの最初の質問だ。

簡単に聞こえるだろう?

だが、少し立ち止まって考えてみてほしい。

あなたは、この問いに答えられるだろうか?

たいていの人の答えは、ありきたりの常套句か、あるいは本当に考えたこともない、のどちらかだ。なぜなら私たちは幼い頃から、「正解」を見つけ、他人と足並みをそろえ、間違えないように、と訓練されてきたからだ。

だがティールは言う。それこそがイノベーションの最大の敵だ、と。

彼の核心の主張はこうだ。**進歩には二つの形しかない。一つは水平的な進歩、もう一つは垂直的な進歩だ。**

水平的な進歩とは、すでにあるものを複製し、より多くの場所へ広げることだ。ある国が別の国に学び、ある工場が別の工場の手順をまね、ある都市が別の都市のモデルを模倣する。

これが「1からN」だ。

垂直的な進歩とは、これまで存在しなかったものを生み出すことだ。複製ではなく、創造。

これが「0から1」だ。

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ティールは本にこう書いている。**「グローバリゼーションとは1からNだ——うまくいくものを世界中に複製する。だがテクノロジーとは0から1だ——前例のないものを創り出す」**

当たり前のことに聞こえるだろう?

待ってほしい、急がないで。

過去数十年、急速に発展してきた新興国の歩みを思い浮かべてほしい。大量の技術を導入し、大量の工場を建て、大量の西洋のビジネスモデルを複製した。これは「1からN」の極致版だ——効率は驚異的、成長も驚異的。

だが。

誰もが複製しているとき、競争には何が起きるのか?

価格競争だ。

利益が消える。

誰も儲からなくなる。

これが、ティールの言う罠だ。**グローバリゼーションそれ自体は新しい富を生まない。すでにある富を再配分するだけだ。** しかも、この複製ゲームに加わる国が増えるほど、資源はますます希少になり、競争はますます激しくなり、最後には全員が疲れ果てる。

だからティールは言う。本当に大事なのは「より多く」ではなく、「異なること」だ、と。

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2000年のあのバブルに戻ろう。

あの崩壊は、シリコンバレーに何を残したのか?

ティールは言う。たいていの人があのバブルから学んだ教訓は、間違っている、と。

彼らはこう学んだ。慎重であれ、無駄を削れ、素早く反復せよ、大きな物語を信じるな、黒字を出せ、現実を見ろ。

どれももっともらしく聞こえるだろう?

だがティールは言う。**間違っている。**

彼は本に書いている。これらの「教訓」は、ひと世代まるごとの起業家を過度に保守的にし、もう二度と本当に大胆なことに挑めなくしてしまった、と。彼らは「マイクロ・イノベーション」を始めた——すでにあるものを少しいじり、機能を一つ加え、画面を一つ変え、そして自分にこう言い聞かせる。これがイノベーションだ、と。

これは0から1ではない。

やはり1からNだ。

ただ規模が小さく、より野心がないだけだ。

ティールは言う。インターネット・バブルの本当の教訓は「もう大きな夢を見るな」ではなく、**「夢の見方が間違っていた」**ということだ、と。あの会社たちは野心があったから失敗したのではない。彼らの野心が、本物の垂直的イノベーションの上に立っていなかったから失敗したのだ——彼らはただ市場を奪い合っていただけで、市場を創ってはいなかった。

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ここで、ティールのもっとも核心となる概念が出てくる。**創造的独占だ。**

「独占」という言葉を聞いて、あなたの第一反応は何だろう?

悪いもの? 不公平なもの? 壊されるべきもの?

ティールは言う。待ってくれ、あなたが思っている独占と、私が言っている独占は、別物だ、と。

彼は一つの区別をする。

参入障壁の許認可のように、ルールで守られた独占がある。これは創造ではなく規則に頼ったものだ——この種の独占は確かに有害だ。

だが創造的独占は違う。

創造的独占とは、あなたが他人の持っていないものを生み出したからこそ、しばらくの間あなたが唯一の供給者になる、ということだ。

たとえば、アップルが初代iPhoneを世に出したとき、誰も同じものを作れなかった。あの瞬間のアップルは、まさに創造的独占者だった。

この種の独占は、ティールに言わせれば、**社会にとって有害ではなく、むしろ有益だ。** なぜなら、それは一つのことを証明しているからだ。この会社は本当に新しいものを生み出し、本当に世界を変えた、と。

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少し立ち止まろう。

投資の観点から見ると、これは何を意味するのか?

本当に「0から1」を成し遂げた会社は、その独占の窓が開いている間、価格決定権を自分の手に握り、利益率は極めて高くなり、競合はまねしようがない。

これこそが、本当のモートだ。

規模でもなく、効率でもなく、相手より少しだけ安いことでもない。

そうではなく、**あなたが作っているものを、他人はそもそも作れない**ということだ。

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今の時代の事例を一つ見てみよう。

今のAIの分野を思い浮かべてほしい。

大量の会社が「AIアプリ」をやっている——既存のAIのAPIに一枚ラップをかけ、画面を作り、シーンを差し替えて、企業ユーザーに売る。

これは1からNだ。

だが本当に「0から1」をやっているのは、土台となるモデルでブレイクスルーを起こした会社であり、アルゴリズムのアーキテクチャで本物のイノベーションを成し遂げたチームだ。

なぜ市場は、この二種類の会社に、これほど違うバリュエーションをつけるのか?

なぜなら市場が値づけしているのは、今日の売上ではなく、未来の独占の余地だからだ。

本当に他人の持っていないものを生み出した会社の天井は、「より良い複製者」の天井よりも、はるかに高い。

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ティールはもう一つ、何度も噛みしめる価値があると思うことを語っている。

彼は言う。**競争は一種のイデオロギーだ。** 私たちは競争は良いものだと信じるように訓練されてきたが、競争は最終的に、参加者全員の利益を食い尽くす。

彼は一つの例を挙げる。航空会社とグーグルだ。

世界の航空会社は毎年、数十億人を運び、巨大な経済価値を生み出している。だが業業界全体で見ると、乗客一人を運ぶごとの平均利益は

三セントにも満たない。

グーグルは?

グーグル一社で、利益率は

21%を超える。

同じ「サービスを提供する」ことなのに、なぜこれほど差が開くのか?

グーグルがやっているのは0から1のことだからだ——検索エンジンの核心となるアルゴリズムは、他人が持っていない。航空会社がやっているのは1からNだ——飛行機をA地点からB地点へ飛ばすのは、どの会社にもできる。だから価格を競うしかない。

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さて、ここで問いが立ち上がる。

普通の投資家は、この枠組みをどう使って会社を見ればいいのか?

ティールは一つのシンプルなテストを示す。

**この会社は、他人にはできないことをやっているか?**

「より上手にやっている」ではない。

「より安い」でもない。

そうではなく、**そもそも誰もこのことをやっていない**、ということだ。

もし答えがイエスなら、それは「0から1」の会社である可能性がある。

もし答えがノーなら、今どれほど成功して見えても、それは激しい競争の中で一時的に先行しているにすぎない——そして競争は、その利益をじわじわと食い尽くしていく。

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よし、今日の核心を整理しよう。

ティールは言う。進歩には二種類ある。水平的な複製と、垂直的な創造だ。グローバリゼーションは水平的、テクノロジーは垂直的。本当に大事なのは垂直的イノベーション——0から1だ。

インターネット・バブルの教訓は「大きな夢を見るな」ではなく、「夢は本物のイノベーションの上に立てよ」ということだ。

創造的独占は悪いことではなく、その会社が本当に新しい価値を生んだ証明だ。

競争は利益を消耗させ、独占こそが利益を守る。

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だが、待ってほしい。

独占がそんなに良いものなら、なぜたいていの会社は、自分が独占者だと認めたがらないのか?

しかも、独占企業と非独占企業は、自分を語るとき、まったく正反対のことを言う——

その裏には、非常に面白い秘密が隠れている。

次の章では、ティールのもっとも物議をかもす主張を見ていく。**独占の力だ。** グーグルは、はたして独占者なのか? 独占企業はなぜ、独占者ではないふりをするのか? そして非独占企業は、なぜ独占者であるふりをするのか?

この問いの答えは、あなたの会社の見方を、根底から変えてしまうかもしれない。

第 2 章 · 独占の力:良いビジネスのもう一つの顔

私たちが幼い頃から教え込まれてきた「競争」は、じつは罠かもしれない——そう考えたことはあるだろうか? ピーター・ティールは言う。競争は敗者のゲームだ、と。本当に大金を稼ぐ会社は、決して競争に参加しない。では、良いビジネスの本当の顔とは、どんなものなのか?

前の章で、ティールのもっとも核心となる世界観を語った。0から1こそ本物のイノベーション、1からNはただの複製だ。バブルが弾けたあと、あの世代の起業家が学んだ教訓は——カネを燃やすな、集中せよ、黒字を出せ、だった。今日は、ティールがその土台の上で、さらに一歩踏み込んで語ることを見ていく。本当に良いビジネスとは、どんな姿をしているのか?

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まず一つ問いを投げよう。

ビジネスで一番怖いものは何だと思う?

多くの人はこう言う。顧客がいないこと。競合が強すぎること。製品が売れないこと。

ティールの答えは違う。

彼は言う。ビジネスで一番怖いのは、競争に陥ることだ、と。

待ってほしい。

競争は市場経済の核心ではないのか? 競争は消費者に利益をもたらし、社会を進歩させる原動力ではないのか? 経済学の教科書は第一章から競争の良さを説いている。なぜティールは競争は悪いことだと言うのか?

ゆっくり説明しよう。

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**競争は、敗者のゲームだ**

ティールは本に書いている。競争が激しい業界では、利益はゼロ近くまで圧縮される、と。

航空会社を思い浮かべてほしい。

世界の航空業界は毎年、数十億人の乗客を運ぶ、文字どおりの巨大産業だ。だが、この業業界全体の利益率はどれくらいか?

2%にも満たない。

乗客一人を運ぶごとに、航空会社が稼ぐのは平均で三ドルにも満たない。

今度はグーグルを思い浮かべてほしい。

グーグルの年間検索数は? 数えきれない。だが利益率は?

25%を超える。

同じく数十億人にサービスを提供しているのに、差はどこにあるのか?

独占にある。

航空会社同士は乗客を奪い合い、価格競争をし、労働組合、燃料費、天候に対処しなければならない。少し気を抜けば、相手に市場シェアを奪われる。グーグルは? あなたは今日もグーグルで検索し、明日もグーグルを使う。ほかに選択肢がないからではない。使い勝手が良すぎて、そもそも乗り換えたいと思わないからだ。

これがティールの言う、独占企業こそ本当に良いビジネスだ、ということだ。

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**だが「独占」という言葉には、二つの意味がある**

ここまで聞いて、あなたはこう思うかもしれない——独占は悪いことではないのか? 独占は当局に調べられるのではないか?

ティールは本の中で、二種類の独占をはっきり区別している。

一つ目は、規制に守られた独占だ。たとえば一部の国の電力会社のように、許認可と制度の壁に頼っている。それらが本当に優れているからではなく、法律が他人を参入させないからだ。この種の独占は、消費者に嫌われ、最終的には壊される。

二つ目は、創造的独占だ。

これこそ、ティールが本当に言いたいものだ。

創造的独占とは、まったく新しい製品やサービスを生み出すことで、その細分された領域において唯一の存在になることを指す。競合が締め出されているからではなく、そもそも競合がいないからだ——あるいは、競合がまだどうすればいいのか分かっていないからだ。

ティールの核心の主張はこうだ。創造的独占は、社会にとって良いことだ。なぜならこの種の会社は、本当に新しい価値を生み出しているのであって、既存の市場というパイを奪い合っているのではないからだ。

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**グーグルはどうやってそれを成し遂げたのか**

ここまで来たら、グーグルの物語を語らなければならない。

時を1998年に戻そう。

当時の検索エンジン市場には、すでに多くのプレイヤーがいた。ヤフー、AltaVista、Lycos……どこも検索をやっていて、それぞれかなりのユーザーを抱えていた。あの時代、インターネットはまだ勃興したばかりで、誰もがポータルサイトを作ってトラフィックを集めれば、広告で稼げると考えていた。

グーグルの二人の創業者、ラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンは、スタンフォード大学の寮で、違うことを考えていた。

彼らが考えたのは、どうポータルを作るかではなく、検索そのものを、もっと正確にできないか、ということだった。

彼らはPageRankというアルゴリズムを発明した。核心の考え方はこうだ。あるウェブページが、より多くの質の高いページからリンクされるほど、そのページは重要だ。このロジックはシンプルに聞こえるが、当時は誰もこうはやっていなかった。

結果は?

グーグルの検索結果は、ほかのすべてより正確だった。

一度グーグルを使った人は、ほとんど二度と他社に戻らなかった。

2004年にグーグルが上場するころには、その市場シェアはすでに70%を超えていた。

待ってくれ。

70%。

数十社の競合がいる市場で、一社が70%のシェアを奪った。これが独占でないなら、何が独占なのか?

だが、誰もグーグルを訴えなかった。誰もグーグルがズルをしたとは言わなかった。なぜなら、グーグルの独占は、本当に最高の製品を作ったことから来ているからだ。

これがティールの言う、創造的独占だ。

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**独占企業の四つの特徴**

では、ある会社が本物の創造的独占かどうかを、どう見分ければいいのか?

ティールは本の中で、四つの目印を示している。

**第一に、独自の技術。**

その会社は、他人がまねできない核心技術を持っているか? グーグルの検索アルゴリズム、アップルのOSのエコシステム——これらはカネで買えるものではなく、長年の技術の蓄積が築いた壁だ。

**第二に、ネットワーク効果。**

使う人が多いほど、製品の価値が上がる。メッセージアプリが典型例だ。あなたがそのアプリを使うのは、友人がみんなそこにいるからだ。一人だけ別のアプリに移れば、世界中から切り離されたことに気づくだろう。このネットワーク効果は、もっとも強力なモートの一つだ。

**第三に、規模の経済。**

作れば作るほど、単位あたりのコストが下がる。ソフトウェア企業がもっとも典型的だ。一つのプログラムを書いて、一人に売るのと一億人に売るのとで、コストはほとんど変わらない。だが収入は一億倍違う。

**第四に、ブランド。**

アップルのスマートフォン、エルメスのバッグ、高級ウイスキー。あなたが買っているのは製品だけではない。一種のアイデンティティであり、信頼感だ。このブランド・プレミアムは、どんな競合も簡単にはまねできない。

この四つの特徴があれば、会社は長い間、超過利益を保てる。

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**投資の視点:なぜこれが私たちにとって大事なのか**

さて、独占の理屈をさんざん語ってきたが、普通の投資家と何の関係があるのか?

大いにある。

一つ思考実験をしてみよう。

目の前に二つの会社があるとする。

A社は航空会社で、毎年5000万人の乗客を運び、売上は200億、利益は3億。

B社はソフトウェア企業で、毎年5000万人のユーザーにサービスを提供し、売上は20億、利益は8億。

売上では、A社はB社の十倍。だが利益では、B社はA社の三倍近い。

あなたはどちらに投資するか?

多くの人は売上を見て、規模を見て、大きいほど良いと考える。だがティールは教えてくれる。本当に見るべきなのは、利益率であり、モートであり、この会社が今後十年、二十年と、利益を生み続けられるかどうかだ、と。

ティールは本に書いている。一つの企業の今日の価値は、その将来のすべての利益の総和だ、と。もし利益が数年しか続かないなら、今日のバリュエーションは低くて当然だ。もし利益が数十年続くなら、今は「高い」と見えるバリュエーションも、じつは安いのかもしれない。

この一文は、何度も噛みしめる価値がある。

私たちはよくこんな言い方を耳にする。あの会社はバリュエーションが高すぎる、PERが数十倍だ、高すぎる、と。

だがティールはこう問い返すだろう。この会社のモートは、どれくらい続くのか? もし二十年間ある市場を独占できるなら、今日の高いバリュエーションは、ただ将来の利益を前もって値づけしているだけかもしれない、と。

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**今への映し:今日の市場で、誰が「0から1」をやっているのか**

ここで、今の時代の例を一つ見てみよう。

エヌビディアだ。

多くの人はエヌビディアをグラフィックボードの会社だと知っている。だが今日、エヌビディアの核心の価値は、そのGPUチップがAIの学習という分野で持つ絶対的な支配力にある。

なぜ他社ではなく、エヌビディアなのか?

エヌビディアは十数年前から、GPUの汎用計算能力に布石を打ち、CUDAというプログラミングの枠組みを開発した。世界中のAI研究者が、十数年をかけてCUDAの上でコードを書き、実験し、経験を積み重ねてきた。今では、たとえ性能のもっと良いチップが出ても、エンジニアたちは乗り換えたがらない——乗り換えれば、一から学び直し、すべてのコードを適応させ直さなければならないからだ。

これが、ネットワーク効果と独自技術という二重のモートだ。

エヌビディアの時価総額は、2022年の3000億ドル足らずから、2024年には3兆ドルを超えるまで上がった。

上昇率は

十倍。

これは、より多くのグラフィックボードを売ったからではない。市場が、これはAI時代の「創造的独占者」かもしれない、と気づいたからだ。

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**警戒すべき一つの罠**

もちろん、ティールはこうも釘を刺す。自分を「唯一無二」だと称する会社が、すべて本物の独占者とは限らない、と。

物語を語るのが特別にうまい会社がある。彼らはこう言う。「我々はこの細分市場でナンバーワンです!」

だが、あなたはこう問うべきだ。その細分市場は、どれくらい大きいのか?

もし会社が「我々は国内最大の左利き専用箸のブランドです」と言ったら——いいだろう、たしかにナンバーワンかもしれない。だがその市場そのものは、ほんの数百万規模かもしれない。

本物の独占とは、十分に大きく、十分に重要な市場で、主導的な地位を占めることだ。

ティールは本の中で言う。独占者はしばしば、自分が「独占していない」ように見せるため、わざと市場の定義を狭める。一方で激しい競争にさらされた会社は、自分が「前途有望」に見えるよう、わざと市場の定義を広げる、と。

だから次に会社の目論見書や決算を見るときは、その会社が自分の市場をどう定義しているかに注目してほしい。それはたいてい教えてくれる。その会社が、独占を覆い隠しているのか、それとも凡庸さを覆い隠しているのかを。

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よし、今日は独占の力を語った。創造的独占は悪いことではなく、良いビジネスのもっとも本当の顔だ。グーグルやエヌビディアといった会社の高い利益は、本当に他人が代替できないものを生み出したことから来ている。

だが、ここで問いが立つ。

独占が良いと分かったとして、ではある会社が、はたして独占を築く力を持っているかどうかを、どう判断すればいいのか? 初期の段階で、こうした会社を見分けるための、具体的ななな方法はあるのか?

ティールは言う。ある、と。

彼は七つの問いを示す。

0から1を成し遂げたいと願うどんな会社も、この七つの問いに答えられなければならない。答えられない会社は、ただ物語を語っているだけかもしれない。

次の章では、こう見ていこう。この七つの問いとは、いったい何なのか? そしてそれは、どうやって私たちが本物の良い会社をふるい分けるのを助けてくれるのか?

第 3 章 · 七つの問い:イノベーション企業が答えるべきこと

ある会社が、なぜ十年を生き延びられるのか? なぜ競合を引き離せるのか? ティールは言う。答えは運でもカネでもなく、七つの問いだ、と。この七つの問いは、どんなイノベーション企業も答えなければならない。答えられれば、それは0から1だ。答えられなければ、カネを燃やしながら死を待っているだけだ。

前の章で、ティールのもっとも核心となるビジネス観を語った。本当に良いビジネスは、競争の中で生き延びることではなく、競争から逃れ、独占を築くことだ。グーグルは相手を打ち負かして勝ったのではなく、誰も占めていない土地を見つけ、それを自分の領地に変えたのだ。核心は——創造的独占こそ、長期的な利益の根本だ。今日は、ティールがこの主張をさらに一歩進めるのを見ていく。ある会社が、こうした潜在力を持っているかどうかを、どうやって知るのか? 彼は七つの問いを示している。

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まず少し立ち止まろう。

2001年に戻る。

インターネット・バブルが弾けたばかりだ。ナスダックは最高値から八割近く下落した。無数の会社がカネを使い果たし、店じまいした。あの世代の起業家には、立ち直れなくなった者もいれば、反省を始めた者もいた。

ティールは、本当に教訓を抽出した数少ない一人だ。

彼は本に書いている。あの時代の失敗は、起業家の努力が足りなかったからではなく、彼らがいくつかの最も基本的な問いに、一度も真剣に答えてこなかったからだ、と。彼らはただ前へ突進することばかりで、立ち止まってこう考えなかった。このことは、いったい何をもって成功するのか? と。

この七つの問いが、彼の答えだ。

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**第一の問い:エンジニアリングの問い。**

あなたの技術は、本当に画期的か?

注意してほしい、ティールの基準は高い。彼は言う。競合より少し良いのではなく、十倍良いことだ、と。

十倍。

なぜ十倍なのか? 少し良いくらいでは、ユーザーは乗り換えるとは限らないからだ。製品を乗り換えるにはコストがかかる——学習コスト、移行コスト、習慣のコスト。少し良いだけで、ユーザーがわざわざ自分を煩わせる理由がどこにある? だが十倍良ければ、話は別だ。それは質的な飛躍であり、ユーザーは自分から探しに来る。

グーグルの検索は、出たばかりのころ、まさにこのレベルの差があった。

当時の検索エンジンは、結果がぐちゃぐちゃで、広告だらけだった。グーグルはPageRankというアルゴリズムを使い、もっとも関連性の高い結果を一番上に押し上げた。使った人は、ほとんど二度と振り返らなかった。

これが十倍だ。

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**第二の問い:タイミングの問い。**

今が、これをやる正しいタイミングか?

この問いは簡単に聞こえるが、多くの人が間違える。

早すぎる者がいる。技術がまだ成熟しておらず、市場がまだ準備できておらず、ユーザーがまだ習慣を身につけていない。そこへ行って、カネを燃やし、そして自分が育てた市場を競合に刈り取られるのを待つことになる。

遅すぎる者もいる。市場にはすでに何社かの大プレイヤーがいて、あなたが入ってもパイを分けるだけで、しかも分け前はますます少なくなる。

ティールの核心の主張はこうだ。タイミングは運ではなく、判断だ、と。なぜ五年前でも五年後でもなく、今なのか——あなたはそれを説明できなければならない。

彼は一つの例を挙げる——クリーンエネルギーだ。

2000年代の初め、クリーンエネルギーの会社が一斉に湧き出した。太陽光、風力、電気自動車、どの分野も大いに賑わった。結果は? ほとんどが死んだ。

なぜか?

タイミングの問いに、うまく答えられなかったからだ。技術コストがまだ商業化できる水準まで下がっておらず、補助政策はいつ変わるか分からず、競合も多い。タイミングが、まったく来ていなかったのだ。

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**第三の問い:独占の問い。**

小さな市場から始めて、最終的に大きな市場を独占できるか?

この順序に注目してほしい。

いきなり大きな市場を占めるのではなく、小さな市場から始める。

ティールは本に書いている。アマゾンは創業当初、本だけを売っていた、と。本だけ! すべての商品を売るのではなく、ただ本だけ。ベゾスのロジックはこうだ。本というカテゴリーは、標準化の度合いが高く、輸送しやすく、需要が安定している。まずここで独占を築き、それから外へ広げる、と。

その後のことは、みんな知っているとおりだ。

Facebookも同じだ。最初はハーバードのキャンパス内だけで使われた。それからアイビーリーグへ、それからすべての大学へ、それから初めて一般に開放した。一歩ごとに、すでに独占を築いた土台の上で、もう一回り外へ広げていったのだ。

このロジックは、多くの起業家の直感とは逆だ。多くの人がいきなり大きな市場を狙い、結果として四方を敵に囲まれ、いたるところが競争で、どこにも立てなくなる。

小さな市場での独占こそ、正しい出発点だ。

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**第四の問い:人の問い。**

ふさわしいチームがいるか?

この問いは、多くの投資家が尋ねる。だがティールの尋ね方は、ほかの人とは違う。

彼はただ、チームに能力があるかを問うのではない。彼がより気にするのは、チームに結束があるかどうかだ。

ティールは本に書いている。投資するとき、創業者チームの関係に特に注意する、と。もし二人の共同創業者が、知り合ったばかりなら、彼はとても警戒する。なぜなら、会社が最も苦しいときに試されるのは、能力ではなく信頼だからだ。

彼はもう一つ、もっと面白い基準も語っている。フルタイムか、それとも片手間か。

もし創業者が、自分には別の仕事があって、このプロジェクトは片手間でやっているだけだ、と言ったら——

ティールは基本的に投資しない。

なぜか? 自分でさえ全力を注ぐ価値があると信じていないのに、何をもって他人に信じさせられるのか?

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**第五の問い:販売の問い。**

製品を売る手立てがあるか?

この問いは、エンジニア出身の起業家がもっとも見落としやすい。

彼らのロジックはこうだ。製品さえ十分に良ければ、ユーザーは自然とやって来る、と。

ティールは言う。それは間違いだ、と。

彼は本に書いている。偉大な製品も、有効な販売チャネルがなければ、森の中で倒れる木のようなものだ——誰も聞かなければ、何も起きなかったのと同じだ、と。

販売とは、ただモノを売ることではない。販売とは、人々にあなたの存在を知らせ、その価値を理解させ、そして購入の決断を引き出すことだ。このプロセスには、設計が必要で、投入が必要で、専門にやる人が必要だ。

彼は直感に反する例を一つ挙げる。

パランティア——ティール自身が創業に関わった会社で、データ分析をやっており、顧客は政府や大型機関だ。この種の製品は、何をもって売れると思う?

ティール本人が、自ら扉を叩いて回ることで、だ。

大型機関の調達は、金額が巨大で、意思決定の周期が極めて長く、関係性が極めて重要だ。トップクラスの創業者が自ら出馬しなければ、そもそも扉の中にも入れない。

これが販売だ。チラシを配ることでも、広告を打つことでもなく、自分の製品と顧客に合わせて、もっともふさわしい販売のやり方を見つけることだ。

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**第六の問い:持続性の問い。**

あなたの市場での地位は、十年、二十年と維持できるか?

この問いは、ティールがもっとも重視するものの一つだ。

彼は言う。多くの会社は今を制することはできても、未来は制せない、と。技術は変わり、競合は進化し、制度は調整される。今日の優位は、明日には消えているかもしれない。

ティールの核心の主張はこうだ。本当のモートは、技術そのものではなく、技術がもたらすネットワーク効果、規模の効果、ブランドの効果だ、と。

ネットワーク効果がもっとも強い。

メッセージアプリは、なぜ取って代わるのが難しいのか? 技術がどれほどすごいかではなく、あなたの友人がみんなその上にいるからだ。あなたが別のアプリに乗り換えても、友人が乗り換えなければ、乗り換える意味がどこにある? これがネットワーク効果の恐ろしさだ——それは自己強化し、使う人が多いほど、ますます取って代わりにくくなる。

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**第七の問い:秘密の問い。**

まだ他人が見ていないチャンスに、気づいているか?

この問いは、ティールの本全体でもっとも哲学的な部分だ。

彼は本に書いている。あらゆる偉大な会社の背後には、一つの秘密がある、と。他人が信じていない、あるいはまだ気づいていない真実だ。

Airbnbの秘密はこうだ。人々は自分の家を見知らぬ人に貸してもいいと思っている。

ウーバーの秘密はこうだ。自家用車の持ち主は、自分の車で見知らぬ人を乗せてもいいと思っている。

この二つのことは、それらが現れる前は、たいていの人が不可能だと思っていた。危険すぎる、誰がそんなことをする? と。

だがティールは言う。たいていの人が信じていないからこそ、そこにチャンスがあるのだ、と。もし全員が見えているなら、それはもう秘密ではない。激しい競争のレッドオーシャンだ。

彼は非常に鋭い問いを投げる。あなたが正しいと信じているのに、たいていの人が賛成しないことは、何かあるか?

この問いは、起業家が自分に問うべきだけでなく、投資家も問うべきだ。

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よし、この七つの問いを、ひとつなぎにして見てみよう。

エンジニアリングの問い——あなたの技術は、十倍良いか?

タイミングの問い——今が正しいタイミングか?

独占の問い——小さな市場から始めて、独占を築けるか?

人の問い——あなたのチームは、信頼に値するか?

販売の問い——製品を売る手立てがあるか?

持続性の問い——あなたの優位は、どれくらい維持できるか?

秘密の問い——他人がまだ見ていない真実に、気づいたか?

七つの問いだ。

ティールは言う。ある会社がこの七つの問いにはっきり答えられるなら、それは本当に偉大な会社になりうる、と。もし一つでもうまく答えられなければ、必ず失敗するとは言わないが、それこそが最大のリスクの在り処だ。

ここで、今の時代の事例に映してみよう。

新エネルギー車の分野を思い浮かべてほしい。

エンジニアリングの問い:電池技術は、本当にガソリン車より十倍良いのか? 航続距離の不安、充電時間、こうした問題は解決されたのか?

タイミングの問い:今が、新エネルギー車が普及する正しいタイミングか? 充電インフラは足りているか? 消費者の習慣は変わったか?

独占の問い:どの自動車メーカーが、ある細分市場ですでに本物の独占を築いているか?

この七つの問いで会社を見つめ直すと、見えてくるものがまったく違ってくることに気づくはずだ。

今日の株価を見るのでも、今日の売上を見るのでもなく、その会社に、未来の独占者になる力があるかどうかを見るのだ。

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だが、待ってほしい。

この七つの問いを知り、良い会社とは何かを知った。それから?

普通の投資家として、あなたはこの基準をどう使って、投資に値する会社を見つけるのか? すでにバリュエーションがかなり高い成長株は、まだ買う価値があるのか? ティール自身のファンドは、どう実戦したのか?

次の章では、この本が最後に着地する部分を見ていこう——投資家は、いったいこの本をどう使うのか?

第 4 章 · 投資家はこの本をどう使うか

一冊の本を読み終えて、それを手に会社の決算を見にいく——そんなふうに考えたことはあるだろうか? ティールがこの本を書いたのは、自分はすごいと思わせるためではない。彼はあなたに一本の物差しを渡しているのだ。今日のこの章では、この物差しの使い方を見ていく——そしてそれで測ったあと、あなたが何を目にすることになるのかを。

前の章で、ティールの七つの問いを語った。

エンジニアリング、タイミング、独占、人、販売、持続性、秘密。

この七つの問いは穴埋め問題ではない、正体を映す鏡だ。会社をこの七本の物差しで測れば、本物のイノベーションなのか、それとも物語を語っているだけなのか、おおむねはっきりする。核心は——良い会社はこの七つの問いに答えられなければならず、その答えは十分に硬くなければならない。

今日は締めくくりだ。

ティールがこの本を書いて、最後に言いたかったことは何か? 投資家はこの本を、どうやって本当に使いこなすのか? 一緒に見ていこう。

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まず少し立ち止まろう。

2001年に戻る。

インターネット・バブルが弾けたばかりだ。ナスダックは最高値から八割近く下落した。

無数の人が貯蓄を失った。メディアは毎日、同じ問いを繰り返していた。ハイテク株は、まだ信じられるのか?

ちょうどそのとき、ある人物が直感に反することをやっていた。

彼は投資をしていたのだ。

その人物が、ピーター・ティールだ。彼は2002年に、ファウンダーズ・ファンドというファンドを立ち上げた——「創業者のファンド」だ。彼のロジックはシンプルで、そして狂っていた。バブルは弾けたが、技術は弾けていない。本当に0から1を成し遂げる会社は、依然として存在する。ただ、みんな怖がりすぎて、誰もそれを見ようとしないだけだ、と。

彼は見た。

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ティールは本に書いている。彼の核心の主張はこうだ。たいていの人が怖がる場所にこそ、チャンスは隠れている、と。

だが、問いが立つ。

どの会社が本物の「0から1」で、どの会社が美しい物語で凡庸なビジネスを包んでいるだけなのか、どうやって見分けるのか?

これこそ、この本が最後に本当にあなたに渡そうとしているものだ。

一枚のチェックリストだ。

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これを「0から1の会社を見分けるチェックリスト」と呼ぼう。

ティールは本の中で直接、表を並べてはいない。だが彼の核心の主張は各章に散らばっていて、つなぎ合わせれば、このチェックリストになる。私が一緒につなげていこう。

**第一の問い:この会社は、他人がやったことのないことをやっているのか、それとも同じことを少し良くやっているだけなのか?**

これが最も根本的な問いだ。

0から1は、新しいものを創ること。1からNは、すでにあるものを複製すること。

多くの会社はイノベーションを名乗るが、じつは小さな改善をしているだけだ。少し速く、少し安く、少し見栄え良く。これは0から1ではない。1から1.05だ。

本物の0から1は、それまでそもそも存在しなかったことをやることだ。

待ってくれ。

考えてみてほしい。あなたが最後に、ある会社の名前を聞いて、第一反応が「これは見たことがない」だったのは——いつのことだろう?

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**第二の問い:この会社は、独占を築ける可能性があるか?**

注意してほしい、ティールの言う独占は、悪いほうではない。

彼は本に書いている。創造的独占とは、ある会社が本当に価値ある新しいものを創ることで得た、市場での主導的地位を指す、と。

グーグルは独占だ。だが誰もグーグルを悪いとは思わない。なぜなら、グーグルが現れる前は、これほど使いやすい検索エンジンはそもそも存在しなかったからだ。価値を創り出し、それから市場を占めた。

これがティールの言う、良い独占だ。

逆に、もしある会社が激しい競争の業界で、価格競争に頼って生きているなら、それは永遠に儲からない。競争が利益を磨り減らしてしまうからだ。

だから投資家が問うべきはこうだ。この会社は、競合を引き離し、自分のモートを築ける可能性があるか?

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**第三の問い:この会社の高いバリュエーションには、ロジックの裏づけがあるか?**

この問いを、多くの人は避けて通る。

なぜなら誰もが、高いバリュエーションにはリスクがあると知っているが、値上がりを逃すのが怖くて、問わないことにするからだ。

ティールはそうは見ない。

彼の核心の主張はこうだ。一つの会社の今日の価値は、その将来のすべての利益の割引現在価値だ、と。もしある会社が今後二十年、ある市場を独占し続けられるなら、今日の高いバリュエーションは、妥当かもしれない。

キーワードは「し続ける」だ。

今年独占して、来年には覆される、ではない。二十年だ。

だからこそ、トップアーティストのチケットは、無名のバンドよりずっと高い——そのブランド価値は、明日消えたりしないからだ。

投資の言葉に置き換えれば、

高いバリュエーションは、高いリスクとイコールではない。

低いバリュエーションは、低いリスクとイコールではない。

本当の問いはこうだ。この会社のモートは、どれくらい持ちこたえられるのか?

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ここで一つの事例を見てみよう。

テスラだ。

2013年に戻ろう。

その年、テスラの時価総額はおよそ

200億ドルだった。

多くの人が高すぎると思った。電気自動車を売る会社の時価総額が、ゼネラル・モーターズより高いのか? と。

だが、もしあなたがティールの枠組みで見るなら——

第一に、テスラは他人がやったことのないことをやっていたか?

やっていた。テスラは、少し燃費の良い車を造っていたのではない。ソフトウェアで定義され、遠隔でアップデートでき、航続距離が300マイルを超える電気自動車を造っていた。2013年において、これは本物の0から1だった。

第二に、テスラは独占を築ける可能性があったか?

兆しはあった。スーパーチャージャーのネットワークは、競合が素早く複製するのが難しいインフラだ。そのブランドは、電気自動車の分野でほとんど敵なしだった。

第三に、その高いバリュエーションにロジックはあったか?

もしあなたが、電気自動車がガソリン車に取って代わり、テスラがこの市場の主導者になると信じるなら、200億ドルの時価総額は、今後二十年の利益を前にすれば、じつは高くない。

もちろん、ここには大きな不確実性がある。

だが、これこそティールが言いたいことだ。本物の0から1の会社に投資するなら、不確実性を受け入れなければならない。みんなが怖がっているときに、その会社の土台のロジックをはっきり見抜かなければならない。

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ではティール自身は、どうやったのか?

ファウンダーズ・ファンドの実戦が、いくつかの手がかりをくれる。

ティールはFacebookの最初の社外投資家だった。2004年、彼は50万ドルを投じ、約10%の株式を手にした。

なぜ投資したのか?

彼自身の枠組みで見れば——Facebookは他人がやったことのないことをやっていた。それは「もう一つのSNS」ではなく、実名を社会的なつながりに結びつけた、初めてのプラットフォームだった。独占の潜在力があった——ネットワーク効果が、大きくなるほど強くしていき、競合はますます追いつけなくなる。その高いバリュエーションには、将来の広告市場の規模を前にすれば、ロジックの裏づけがあった。

三つの問い、答えはすべてイエス。

彼は投資した。

のちにこの投資のリターンは、

十億ドルを超えた。

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だが、ここで一つ大事なことを言っておきたい。

ティールは、このチェックリストに従って株を買えば、儲かると言っているのではない。

彼はそうは言っていない。

彼の核心の主張はこうだ。この枠組みは、深く研究する価値のない会社をふるい落とすのを助けてくれる、と。それはフィルターであって、保証ではない。

この三つの問いを通過した会社も、あなたはさらに研究を続けなければならない。財務状況はどうか? 経営チームは信頼できるか? 業界の窓は、あとどれくらい開いているか?

だが、この三つの問いにすら答えられない会社——激しい競争の業界で価格競争に頼って生きている会社、イノベーションを名乗りながらじつは微調整しているだけの会社——は、そのまま飛ばしていい。

これこそ、この本が投資家に与える、もっとも実用的なものだ。

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そして、最後にもう一つ、多くの人が見落としている問いがある。

ティールは本の結びで、とても大きな問いを投げかける。

未来は、より良くなるのか、それともより悪くなるのか?

彼は言う。たいていの人は無意識のうちに、未来は不確実だから、長期の賭けをする価値はないと感じている、と。この心持ちが人を近視眼的にし、目先の確実性だけを追わせる。

だが彼は考える。本当の投資家は、未来は創り出せるものだと信じるべきだ、と。未来が起こるのを待つのではなく、未来を創り出す会社の中へ、参加していくのだ。

これが成長投資の、もっとも土台にある信念だ。

ある会社が来年いくら上がる、という話ではない。そうではなく、こう信じることだ。誰かが今、あることをやっている。それは世界を変える。そしてあなたには、その初期に参加するチャンスがある、と。

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よし。

締めくくろう。

振り返れば、この本で、私たちは四つの章を歩いてきた。

第一章、ティールは教えてくれた。イノベーションには二つの道がある。0から1は、新しいものを創ること。1からNは、すでにあるモデルを複製すること。本当に価値があるのは、前者だ。

第二章、彼は教えてくれた。良いビジネスの本質は、競争の中で生き延びることではなく、競争から逃れ、創造的独占を築くことだ。グーグルは相手を打ち負かしたのではなく、誰もいない土地を見つけたのだ。

第三章、彼は七つの問いを示した。エンジニアリング、タイミング、独占、人、販売、持続性、秘密。ある会社がこの七つの問いに答えられるなら、深く研究する価値がある。

第四章、彼はこのすべてを着地させた。投資家はこの枠組みを使って、本物の0から1の会社を見分け、高いバリュエーションの裏にあるロジックを理解し、みんなが怖がっているときに、土台にある価値をはっきり見抜くことができる。

ティールが本当に伝えたかったのは、じつはただ一文だ。

たいていの人は既知の答えを探している。だが本当のチャンスは、まだ誰も問うていない問いの中に隠れている。

この本を閉じて、この物差しを持ち帰ろう。次にある会社を見たら、まず自分に問いかけてほしい。それは0から1のことをやっているか? と。

競争は敗者のゲームだ。独占こそが、勝者の秘密だ。—— ピーター・ティール、ゼロ・トゥ・ワン