バフェット、ソロモン・ブラザーズを土壇場で引き受ける――バークシャーを破滅寸前に追い込んだ消火活動

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第 1 章 · バフェット、ソロモン・ブラザーズを土壇場で引き受ける――バークシャーを破滅寸前に追い込んだ消火活動

29%を保有する筆頭株主が、48時間後に破綻しかけた投資銀行を救うためだけに、自ら議会の証言台に立った

1991年8月9日、金曜の午後、バフェットのもとに一本の電話が入った。相手はソロモン・ブラザーズの法律顧問。震える声でこう告げた。「この週末を、われわれは越えられないかもしれません」

バフェットがソロモンに投資してから、すでに4年が経っていた。1987年、彼はこのウォール街の老舗投資銀行の優先株を7億ドルで取得し、保有比率は29%、筆頭株主となっていた。仕組みは巧妙だった。優先株の年利は9%、普通株に転換でき、取締役会の議席まで付いてくる。バフェットは自分が買ったのは安全な緩衝材だと思っていた。4年後、それがバークシャーの評判ごと飲み込みかねない嵐へと自分を引きずり込むとは、思いもしなかった。

事は突然、明るみに出た。ソロモンの花形トレーダー、ポール・モーザーが、米国債の入札で数か月にわたり不正を繰り返していたのだ。顧客の注文を捏造し、ソロモン一社で一回の入札の応札額を法定上限の35%を超えさせ、時にはある回号の国債発行量の86%までを握っていた。これは本質的に、世界で最も重要な金融市場を操作する行為だった。さらに悪いことに、ソロモンの経営陣はその年の4月にはすでに事実を把握していながら、隠蔽を選び、8月9日にウォール・ストリート・ジャーナルが報じるまで伏せ続けた。

米財務省の反応は、迅速で、致命的だった。その日の午後、財務省はソロモンが政府債の入札に参加する資格を停止すると発表した。これは死刑判決に等しい――ソロモンの中核業務はまさに国債取引であり、入札資格を失うことは、48時間以内に出血多量で死ぬことを意味した。しかも同社が抱える負債の規模は1500億ドル。連鎖破綻を引き起こすには十分すぎる額だった。

そのときバフェットはシアトルで休暇中だった。受話器を置くと、彼はすぐにニューヨークへ飛び、日曜の未明、ソロモンの取締役会に姿を現した。会長のジョン・ガットフロイントと社長のトーマス・シュトラウスはすでに辞表を提出し、経営陣はまるごと機能停止に陥っていた。取締役会の視線がバフェットに集まる。「この会社を救えるのは、あなたしかいない」。61歳のバフェットは、投資銀行を経営したことなど一度もなかった。だが、選択肢はなかった――もしソロモンが倒れれば、バークシャーは7億ドルの元本を失うだけでなく、「筆頭株主が監督を怠った」という汚点を着せられ、泥沼へ引きずり込まれる。

彼はその場で暫定会長に就いた。翌朝早く、バフェットはまっすぐワシントンへ飛び、ただ一人で財務省へ乗り込んだ。会ったのは、財務副長官ジェローム・パウエル(のちのFRB議長)と、財務長官ブレイディだった。交渉はわずか45分。バフェットの約束は、単純でまっすぐだった。「すべての取引を徹底的に洗い直し、関与した全員を解雇し、あらゆる調査に協力します。私の名前にかけて保証します」。彼は会社を弁護することも、値切ることもしなかった。ただ、自分が60年かけて積み上げてきた評判を、交渉のテーブルの上に置いた。

午後3時、財務省は禁止措置を撤回し、「一時停止」処分へと改めた。ソロモンは生き延びた。

だが、危機が終わったわけではなかった。9月4日、バフェットは米議会の公聴会に姿を現した。議員たちの追及を前に、彼は会社の過ちを一つひとつ認め、そして、のちに何度も引用されることになる一言を口にした。「もし何かをするとき、それが新聞に載っても大丈夫かどうかを考えなければならないなら、それはやらないことだ。金を失うのはつらい。だが、評判を失うことは、絶望だ」。この言葉は議会に向けて語られたのではない。ソロモンの3000人の社員に向けて語られたのだ。

それからの9か月間、バフェットは週に三度ニューヨークへ飛び、会社の近くの小さなホテルに泊まり込み、取引記録とコンプライアンスの手続きを自ら確かめた。モーザーと、ほか三人の幹部を解雇し、取締役会を再編し、自分の年俸を1ドルに定めた。1992年5月、ソロモンは米政府と和解し、罰金として総額2億9000万ドルを支払った。当時のウォール街では最高額の記録だった。

危機は収まった。だが、この投資が最後までバフェットを満足させることはなかった。ソロモンの取引文化は根本から変わることがなく、利益率も一向に上がらない。バフェットは悟った。投資銀行の遺伝子を、自分の手で長く作り替えることはできないのだ、と。1997年、彼はソロモンをトラベラーズ・グループへ売却した。9年分の優先株配当を合わせて、かろうじて元本を守り、利益はほとんど出なかった。

のちにバフェットは株主への手紙にこう記している。「われわれが買ったのは、優れた企業の優先株だったはずだ。だが気づけば、自分が手にしていたのは、時限爆弾の解除権だった」。この消火活動は彼の一年を奪い、生涯かけて積み上げた評判という資本を投じさせ、最後に取り戻せたのは「損をしなかった」というだけのものだった。彼はそれ以来、ウォール街の文化に対して警戒を解かず、二度と投資銀行へ大きく賭けることはなかった。

ソロモン・ブラザーズはのちにシティグループへ統合され、ブランドは姿を消した。だが、1991年のあの週末の物語は、ビジネススクールの古典的な事例となった――筆頭株主の評判が、制御を失った企業の運命と結び付いたとき、評判は48時間で会社を生き返らせることはできる。けれど、48か月かけても、その本質を変えることはできない。

優先株の下方保護は、システミックな評判の危機の前では機能しなくなる。保有比率そのものが「運命共同体としての責任」を生み出し、筆頭株主に、投資元本を超える資源を投じて火を消すことを強いるからだ—— 投資の示唆