バフェットの「堀」

精読全文

第 1 章 · 堀ではないもの:四つの目くらまし

考えたことはないだろうか——ある会社は製品が優れ、経営陣が強く、市場シェアも大きい。なのに数年後、競合に叩きのめされて壊滅する。なぜか。問題はどこにあったのか。今日は、堀のように見えて実は堀ではないものについて話そう。

一つ場面を思い浮かべてほしい。

2007年、ノキアの市場シェアは世界の携帯電話市場でおよそ四割。

四割だ。

世界で携帯が十台売れれば、四台はノキア。

その年、ノキアのブランド価値は世界トップ10に入り、経営陣はメディアにたびたび称賛され、研究開発チームは大規模で、製品ラインは高級から普及帯まで全方位をカバーしていた。

そしてアップルが初代iPhoneを発表する。

六年後、ノキアは携帯電話事業をマイクロソフトに売り渡した。叩き売りだ。

誰もが同じ問いを口にした。なぜ?

製品は良かったか。良かった。経営陣は強かったか。強かった。市場シェアは大きかったか。大きかった。

なのに、なぜ負けたのか。

これこそ、パット・ドーシーがこの本で答えようとする核心の問いだ。

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**全体の見取り図**

この本のタイトルは『バフェットの堀』、著者はパット・ドーシー。彼はモーニングスターの株式調査ディレクターを務め、十数年をかけて企業の競争優位を研究し、バフェットが数十年も語ってきた「堀」という曖昧な概念を、実際に使える分析の枠組みへと変えた。

この本は四つの章に分けて読んでいく。

第一章では、まず引き算をする——堀のように見えて実は堀ではないものを取り除き、正しい判断の出発点をつくる。第二章では、最初の本物の堀に入る。無形資産だ。ブランド、特許、規制上の免許を含む。コカ・コーラやジョンソン・エンド・ジョンソンがどうやってこれで稼いでいるかを見る。第三章では、二番目と三番目の堀を扱う。スイッチングコストとネットワーク効果。これは今日のテック企業が最もよく使う二つの壁で、SAP、eBay、Visaがすべてここに潜んでいる。第四章では、コスト優位と、堀の広さ・狭さの見極めに着地し、評価のための一式の道具を手渡す。

さて、第一章から始めよう。

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**四つの目くらまし**

ドーシーは本書で開口一番、こんな趣旨のことを言う。

ほとんどの投資家は、堀を探すときに、間違ったものを探している。

彼は最もよくある四つの誤判断を挙げる。一つずつ見ていこう。

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**目くらまし一:良い製品は堀ではない**

ノキアの話に戻る。

製品が良いのは、優位だ。だが製品の良さは、複製できる。

ドーシーの核心はこうだ。堀の本質は、いまあなたがどれだけ優れているかではなく、競合がどれだけ追いつきにくいか、だ。

これはまったく別の話だ。

良い製品がもたらすのは、一時的なリードにすぎない。堀がもたらすのは、持続するリードだ。

もっと身近な例を挙げよう。

スマートスピーカーを思い出してほしい。発売当初、各社の機種はどれも「良い製品」だった。使い勝手はよく、メディアは連日取り上げ、各社が次々と新型を投入した。

それで?

値下げ、補助、価格競争。多くの製品が消えていった。

なぜか。スピーカーという製品には、競合がまったく同じものを作るのを止める仕組みが、何一つなかったからだ。あなたが赤を出せば、私は黄を出す。あなたが値下げすれば、私も値下げする。

堀がなければ、良い製品はただの招待状にすぎない。あらゆる競合を、あなたの商売を奪いに来てくださいと招くのだ。

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**目くらまし二:良い経営陣は堀ではない**

この言い分は、多くの人を不快にさせるかもしれない。

私たちはよくこういう理屈を耳にする。この会社のCEOはすごい。だからこの会社は投資に値する。

ドーシーは本書ではっきりと指摘する。経営陣の能力は、超過リターンを持続的に生み出す源泉にはなり得ない。

なぜか。

第一に、経営陣はいつか辞める。

第二に、経営陣の能力は主観的な判断で、数値化しづらく、前もって予測するのも難しい。

第三に、これが一番大事だが——もしある会社が、天才的な経営陣に頼らなければ競争優位を保てないのなら、その会社にはそもそも堀がない。

待ってほしい。

ここには重要な区別がある。

ドーシーは経営陣が重要でないと言っているのではない。彼が言いたいのはこうだ。経営陣の役割は、堀のある会社で、その堀をさらに深く掘ることであって、個人の能力で堀の代わりをすることではない。

堀のある会社は、凡庸な経営陣に替わっても、たぶんまだ稼げる。堀のない会社は、天才的な経営陣に替えても、せいぜい死を先延ばしにするだけだ。

あなたが投資すべきは、前者だ。

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**目くらまし三:優秀なチームは堀ではない**

これは前の項目と少し似ているが、向きが違う。

良い経営陣は最上層の話、優秀なチームは実行層の話だ。

多くの人はこう言う。この会社は社員の質が高く、実行力が強く、企業文化も良い。だから競争力がある、と。

ドーシーの答えはこうだ。人材は流れる。

ある会社の優秀な社員は、競合に引き抜かれることがある。独立して自分でやることもある。報酬交渉が決裂して去ることもある。

人は、堀ではない。

もちろん、特殊なケースもある。もしある会社のビジネスモデルそのものが、最良の人材を引きつけ続け、留め続けるなら、その引きつける力の裏にある構造的な理由こそが、堀かもしれない。

だがその堀は、人材そのものではなく、人材が留まりたくなる仕組みのほうだ。

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**目くらまし四:大きな市場シェアは必ずしも堀ではない**

これは四つの目くらましのなかで、最も人を惑わせやすい。

市場シェアが大きいと、直感的には安全に感じる。市場の五割を握っていれば、競合が追いつくのに、いったいどれだけ時間がかかる?

だがドーシーは、きわめて冷静な判断を下す。市場シェアは、堀の結果であって、堀そのものではない。

この二つは、まるで違う。

もしあなたの市場シェアが、本物の競争上の壁——ブランド、特許、スイッチングコスト、ネットワーク効果——から来ているのなら、そのシェアは堀の表れだ。

だがもしあなたの市場シェアが、早く参入したこと、大規模に資金を燃やしたこと、あるいは一時的な製品のリードから来ているのなら、そのシェアはただの数字で、いつでも食い荒らされうる。

もう一つ例を挙げよう。

フラッシュマーケティングの乱戦を覚えているだろうか。最盛期には、その種のクーポンサイトが世界中で雨後の筍のように立ち上がった。

上位数社のシェアを合わせれば、半分を超えていた時期もある。

それで?

ほとんどが消えた。生き残ったのは、シェアのおかげではなく、後から築き上げた本物の壁のおかげだった。

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**では、何が本物の堀なのか?**

これだけ「~ではない」を並べたが、結局、何が堀なのか。

ドーシーはきわめてすっきりした定義を与える。

堀とは、ある会社が、平均を上回る資本利益率を長期にわたって維持できるようにする、構造的な競争優位だ。

ここのいくつかのキーワードに注目してほしい。

「長期」。一年や二年ではなく、五年、十年、あるいはもっと長く。

「構造的」。運でもなく、一人の人物でもなく、ビジネスモデルに埋め込まれたものだ。

「資本利益率」。これは財務上の検証基準だ——会社が投じた一円ごとに、いくら稼ぎ戻せるか。

もしある会社の資本利益率が、業界平均を持続的に上回るなら、その裏には必ず何らかの構造的な理由がある。その理由こそが、堀だ。

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**一つの歴史の場面**

時計を二十世紀初頭まで巻き戻そう。

コカ・コーラがちょうど大規模な拡大を始めた時代だ。

当時、市場には何十種類ものコーラがあり、味はさまざま、価格は似たり寄ったり。なぜ最後にコカ・コーラが勝ったのか。

味が一番だったからではない。ブラインドテストをやった人なら知っているが、目隠しの試飲では、ペプシの味のほうを好む人が多い。

経営陣が一番強かったからでもない。

市場に一番早く入ったからでもない。

コカ・コーラがあるものを築いたからだ——赤い缶を見た瞬間、頭の中に「楽しさ」「爽やかさ」「仲間との集まり」といった連想が自動的に湧き上がる、そんなブランド資産を。

この連想は、数十年、数百億ドルの広告投資を重ねて積み上げたものだ。

それを複製したい?

同じだけの時間、同じだけの金、同じだけの忍耐が要る。

ほとんどの競合は、待つ気がない。

これが堀だ。

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**今への当てはめ**

今日、インターネット企業を見ても、同じ論理が働いている。

たとえばメッセージアプリ。

考えたことはないだろうか。なぜ、ある定番のメッセージアプリは、これほど置き換えにくいのか。

製品が一番優れているからではない。機能がより強いものも、デザインがより新しいものも、別にある。

理由は、あなたの友人も、家族も、同僚も、取引先も、みなそのアプリにいるからだ。

そのアプリを離れれば、あなたは自分の人間関係のネットワークごと離れることになる。

このコストは、お金のコストではない。関係のコスト、習慣のコスト、情報のコストだ。

これこそ、ドーシーが本書で繰り返し強調することだ。本物の堀は、競合を尻込みさせ、ユーザーが離れるときの代償を途方もなく高くする。

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さて、簡単にまとめよう。

この章では、四つの目くらましを打ち砕いた。良い製品、良い経営陣、優秀なチーム、大きな市場シェア——これらはどれも堀ではない。

堀は構造的で、長期的で、ビジネスモデルに埋め込まれたものだ。

だが、具体的ななには何なのか。堀にはどんな形があるのか。

次の章では、最初の本物の堀に入る。無形資産だ。

ブランドはなぜ価値を持つのか。特許の保護は、いったいどれほど強いのか。規制上の免許は、どうやって壁に変わるのか。

コカ・コーラとジョンソン・エンド・ジョンソン。一方は砂糖水を売り、もう一方は薬を売る。その堀は、いったいどんな姿をしているのか。

砂糖水を売る会社が、いったい何を根拠に、数千億ドルの価値を持つのか。

第 2 章 · 堀の類型その一:無形資産

コカ・コーラが売っているものが、何か知っているだろうか。

砂糖水?

違う。それが売っているのは、もっとお金を出してもいいと思える、でも理由をうまく説明できない、ある感覚だ。

この「うまく説明できない」には、投資の世界で名前がある。

今日は、堀の最初の類型——無形資産について話そう。

前の章では、四つの目くらましを語った。良い製品、良い経営、優秀なチーム、大きな市場シェア。堀のように見えるが、どれも堀ではない。核心の結論は一言だ。本物の堀とは、競合が複製したくても、複製できないものだ。今日は、最初の本物の堀を見ていく。無形資産だ。

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さて、本題に入ろう。

パット・ドーシーは本書で、無形資産を三つに分ける。

ブランド。

特許。

規制上の免許。

簡単に聞こえる、そうだろう?

だが待ってほしい。

この三つは、ほとんどどの会社の年次報告書にも書いてある。「当社は強力なブランドを有する」「当社は中核特許を保有する」「当社の事業は厳格な規制下にある」——こんな文句を、いったい何度見てきただろう。

問題はそこにある。

ドーシーの核心はこうだ。すべてのブランドが堀なのではない。すべての特許が堀に数えられるのではない。すべての免許が壁を成すのではない。

キーワードはただ一つ——

プレミアム。

その無形資産は、消費者に喜んで多くお金を出させているか。

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まずブランドから。

1985年、コカ・コーラは愚かなことをやった。

その年、ペプシは全米で「ペプシ・チャレンジ」を仕掛けた——消費者に目隠しでブラインドテストをさせると、ペプシの味がコカ・コーラに勝った。

コカ・コーラの経営陣は慌てた。

彼らは決断する。配合を変える。

新しい配合は二年かけて開発され、ブラインドテストの結果はより良く、甘みはより強く、消費者の反応も上々だった。

そして彼らは「ニュー・コーク」を市場に投入した。

結果は?

消費者は激怒した。

味が悪かったからではない。

「よくも私のコカ・コーラに手を出したな」、というわけだ。

抗議の手紙が雪のように舞い込み、旧版コーラを買いだめする人が現れ、街頭で抗議する人まで出た。

79日後、コカ・コーラは元の配合への復帰を発表した。

何が見えるだろうか。

消費者が買っていたのは、そもそもあの味ではなかった。

彼らが買っていたのは、ある感覚、ある記憶、「これが私だ」という自己同一性だった。

これこそ、堀としてのブランドの本質だ。

ドーシーは本書でこう書く。本当に価値のあるブランドとは、消費者がプレミアムを払ってもいいと思うブランドだ——製品がより優れているからではなく、ブランドそのものが製品の一部だからだ。

この一文に注目してほしい。

製品がより優れているからではない。

ブランドそのものが製品なのだ。

コカ・コーラの砂糖水の配合は、どの飲料メーカーでも複製できる。だが、あの赤いカーブを描く瓶、あのなびく英字のロゴ、百年以上かけて積み上げた感情のつながり——

誰にも複製できない。

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だが、ブランドも人を欺く。

すべてのブランドにプレミアムを取る力があるわけではない。

ドーシーは反例を挙げる。航空会社だ。

アメリカン航空、デルタ航空、こうした名前は誰もが聞いたことがある。知名度? 抜群だ。ブランド? もちろんある。

だが消費者が航空券を買うとき、彼らが気にするのは何か。

価格だ。

五ドル安ければ、すぐに別の会社に乗り換える。

これが、ブランドに堀がない典型例だ。

知名度は、プレミアムを取る力と同じではない。

消費者はあなたを知っているが、多くお金を出す気はない——この種のブランドは、投資の意味では、一文の価値もない。

だから、ブランドの堀を判断する基準は、たった一つの問いだ。

消費者はこのブランドのために多くお金を出す気があるか、しかも出した後で後悔しないか。

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二番目の無形資産。特許。

特許は、最も直接的な堀の一つだ。

ある技術の独占的な使用権を持てば、競合が同じ製品を作ろうとしても、申し訳ないが、まずライセンス料を払うか、回り道をするしかない。

医薬品業界が最も典型的な例だ。

ジョンソン・エンド・ジョンソン、世界最大級のヘルスケア企業の一つ。

その多くの製品は、本質的に一枚の特許証だ。

新しい薬は、研究開発から発売まで、平均で十年、十億ドルを超える費用がかかる——ここで言うのは十億ドル、薬を一つ開発するのにだ。

だが、いったん特許が下りれば、特許の保護期間中は、いかなる競合も同じ後発薬を製造できない。

これが意味するのは何か。

価格決定力だ。

あなたがいくらと言えば、それがいくらになる。

患者にはこの薬が要り、病院にはこの薬が要り、保険会社にもこの薬が要る——彼らに選択肢はないからだ。

これが特許の堀の威力だ。

だが——

特許には期限がある。

これが特許の堀の最大の弱点だ。

特許の保護期間は、一般に二十年。

二十年が過ぎれば、後発薬が殺到し、価格は一瞬で崩れる。

ドーシーの核心はこうだ。製薬会社の堀を評価するなら、いまある特許だけを見てはいけない。その特許のパイプライン——つまり今後五年、十年で、いくつの新しい特許が控えているかを見るべきだ。

一つか二つの大型特許だけで場を持たせている製薬会社は、堀に期限がある。

新しい特許を生み出し続ける製薬会社こそ、堀が持続する。

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三番目の無形資産。規制上の免許。

これは、最も見落とされやすい堀だが、往々にして最も堅固だ。

想像してほしい。あなたがいま、銀行を開きたいとする。

お金はあるか。ある。

チームはあるか。ある。

顧客の伝手はあるか。ある。

開けるか。

そうとは限らない。

銀行の免許が要る。

そして銀行の免許は、規制当局が審査して交付するもので、数に限りがあり、条件は厳しく、手続きは長い。

この敷居は、お金を積めば突破できるものではない。

ほかにも、放送局、無線の周波数、空港の地上業務、廃棄物処理、送電網の運営——

こうした業界は、規制の壁そのものが堀だ。

なぜなら、潜在的な競合を、制度があらかじめ防いでくれているからだ。

あなたは競合より強くある必要はない。あなたはただ、あの許可証を手にすればいい。

ドーシーは本書でとくに強調する。免許型の堀は、往々にしてブランドや特許よりも安定している。消費者の好みにも、技術の世代交代にも依存しないからだ。それが依存するのは制度であり——制度は、ふつう市場よりゆっくり変わる。

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ここまで来て、この三つの無形資産を、今の事例に当てはめてみたい。

高級酒のブランドを思い浮かべよう。たとえば、世界的に知られるスコッチや、希少なシャンパーニュのメゾン。

ブランド?

疑いようがない。トップ銘柄のプレミアムを取る力は、群を抜いている。一本の価格と原価の差は、驚くほど大きい。消費者がそれを買うのは、美味しいからだけではない。それが、ある身分、ある礼儀、「人前に出せる」という感覚を表しているからだ。

特許?

こうした名酒には独自の醸造の技があり、原産地呼称の保護がある——その土地の水、気候、微生物の環境が、複製しがたい生産条件を成している。これは伝統的な意味での特許ではないが、特許に似た役割を果たしている。

規制上の免許?

酒類の業界には製造免許があり、高級酒の生産能力の拡大は、何重もの制約を受ける。

三種の無形資産を、トップ銘柄はすべて備えている。

だからこそ、その堀は、消費財のなかでほとんど比類がない。

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だが、無形資産の堀に弱点はないのか。

ある。

しかも致命的だ。

ブランドは壊されうる。

食の安全に関わる一つの事件が、長年かけて築いた信頼を、一夜にして葬り去ることがある。歴史上、名の知れたブランドが、安全をめぐる不祥事一つで市場から退場した例は珍しくない。

ブランドの堀は、金剛不壊ではない。いったん信頼が崩れれば、堀はきわめて短い時間で消える。

特許は期限が来るし、回避されることもあるし、破壊的な技術に置き換えられることもある。

免許は、制度の変化で価値を失い、ときに無効になることもある。

だからドーシーは繰り返し一点を強調する。堀は静的なものではなく、持続的に手入れし続ける必要がある。

ある会社が今日堀を持っているからといって、十年後も持っているとは限らない。

投資家の仕事は、この堀が広がりつつあるのか、それとも狭まりつつあるのかを見極めることだ。

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さて、まとめよう。

無形資産の堀は、三つに分かれる。

ブランド——消費者に多くお金を出させる。

特許——競合が合法的に複製できないようにする。

規制上の免許——制度があなたの代わりに新規参入者を防ぐ。

判断の基準はただ一つ。それは価格決定力をもたらしているか。

価格決定力のない無形資産は、堀ではない。

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だが、待ってほしい。

無形資産は堀の最初の類型にすぎない。

あと二つあって、しかもそれらは無形資産より打ち破りにくい、と考える人もいる。

なぜか。

無形資産の堀は、結局のところ外部の力に依存する——消費者の好み、特許庁の承認、規制当局の許可だ。

だが、もし顧客そのものに直接根を張る堀があったら?

顧客自身が離れたくない、いや、離れれば莫大な代償を払うことになる、そんな堀があったら?

これが次の章で語る二つの堀だ。スイッチングコストと、ネットワーク効果。

SAPの企業顧客は、なぜソフトを一つ替えるのに何年もかかるのか。

Visaのネットワークは、なぜ使う人が増えるほど価値が上がるのか。

この二つの力は、いったいどれほど恐ろしいのか。

第 3 章 · 堀の類型その二:スイッチングコストとネットワーク効果

考えたことはないだろうか。銀行を替えれば手数料が浮くと分かっているのに、なぜずっと替えないのか。なぜメッセージアプリは、ユーザーが増えるほど、あなたが離れられなくなるのか。この裏には、威力のすさまじい二つの堀が潜んでいる。今日は、それを解体していこう。

前の章では無形資産を語った。ブランド、特許、規制上の免許。

核心の結論はこうだ。

すべてのブランドが堀なのではない。

消費者に喜んで多くお金を出させるか、あるいは規制当局があなたの代わりに競合を防いでくれる、そんな無形資産だけが、堀に数えられる。

さて今日は、第三章と第四章を見ていく。

二つの堀。

一つはスイッチングコスト。

もう一つはネットワーク効果。

技術的に聞こえる、そうだろう?

怖がらなくていい。

保証する。聴き終えれば、あなたは思うはずだ——これは日常生活のなかに潜んでいて、毎日経験しているのに、ただ名前がなかっただけだ、と。

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**まずスイッチングコストから。**

パット・ドーシーは本書でこう書く。スイッチングコストの本質は、顧客が離れるときの代償を、留まる代償よりはるかに高くすることだ。

この一文に注目してほしい。

「顧客に好かれる」ことではない。

「製品をより良くする」ことでもない。

そうではなく——

離れることを、高くつかせるのだ。

どう理解すればいいか。

古典的な事例を見てみよう。

**SAP。**

このドイツのソフトウェア会社、名前は聞いたことがないかもしれないが、世界で四十万社を超える企業がそのシステムを使っている。

何をしているのか。

企業資源計画ソフト、ERPとも呼ばれる。

かんたんに言えば、一社の財務、調達、在庫、人事、生産——そのすべてが、この一つのシステムにつながっている。

さて、問題だ。

あなたが中堅の製造企業のCEOだとしよう。

SAPを十年使ってきた。

ある日、競合がやって来る。価格はSAPより三割安く、機能も似たり寄ったりに見える。

替えるか。

待った。

少し考えてほしい。

SAPを取り替えるとは、何を意味するか。

第一に、十年分のすべてのデータを移行しなければならない。

第二に、財務部、調達部、生産部の数百人の社員を再教育しなければならない。

第三に、移行の途中でシステムが誤作動し、注文が遅れ、財務報告に問題が出るかもしれない。

第四に、万一、新しいシステムが使いづらかったら、また元に戻すのか。

この代償は、三割の価格差で埋め合わせられるものではない。

そもそも、桁が違う話だ。

だから、ほとんどの企業の選択はこうなる。

やめておこう。

SAPを使い続けよう。

これがスイッチングコストの威力だ。

SAPの製品が代替不可能だからではない。

「それを取り替える」ということ自体が、尻込みするほど高くつくからだ。

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ドーシーは本書でもう一つの例も挙げる。

**銀行。**

メインの銀行口座を、最後に替えたのはいつだろう。

五年前? 十年前?

それとも、大学に入ったときから一度も動かしていない?

銀行の商品は、正直なところ、差別化はそれほど大きくない。

金利は大差なく、サービスも似たようなものだ。

だが、あなたは替えない。

なぜか。

銀行を替える面倒は、あなたの想像を超えているからだ。

給与振込の口座を変えなければならない。

クレジットカードの紐づけを変えなければならない。

住宅ローンの口座を変えなければならない。

さまざまなアプリの自動引き落としを、一つずつ設定し直さなければならない。

考えるだけで、もう疲れる。

これがスイッチングコストだ。

それは、競合を外に締め出す壁ではない。

それは、顧客の「離れようという気持ち」を、道半ばで溺れさせる堀だ。

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スイッチングコストには三つの形がある。

第一に、**金銭的コスト。**

直接の金銭的な損失だ。

たとえば、繰り上げ返済の違約金、途中解約の賠償金。

第二に、**時間と労力のコスト。**

つまり、さっき言った、データ移行、再教育、再適応だ。

第三に、**心理的コスト。**

これが最も目立たず、最も強力だ。

あるソフトを五年使えば、あなたはもうその論理、その画面、そのショートカットに慣れている。

新しいものに替えれば、たとえ機能がより強くても、違和感を覚える。

この違和感こそ、堀だ。

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さて、スイッチングコストを語り終えたので、二つ目の堀に進もう。

**ネットワーク効果。**

この言葉は聞いたことがあるかもしれない。

だが、いったいどういう意味なのか。

ドーシーの核心はこうだ。

ある製品やサービスが、ユーザー数の増加にともなって、一人ひとりのユーザーにとっての価値も増していく。これをネットワーク効果と呼ぶ。

かみくだいて言えば。

使う人が増えるほど、価値が上がる。

価値が上がるほど、使う人が増える。

これは正の循環の弾み車だ。

いったん回り出すと、止めるのは難しい。

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一つ場面を再現しよう。

1995年。

インターネットがちょうど普通の人の生活に入り始めたころ。

ピエール・オミダイアというプログラマーが、自宅で小さなウェブサイトを立ち上げた。

機能はとてもシンプル。

人々がいらなくなったものを、ネット上で競売にかけられる。

最初の取引は、壊れたレーザーポインターだった。

買い手は、壊れたレーザーポインターを収集する変わり者。

落札価格は、14ドル。

このウェブサイトの名は、**eBay**。

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最初、eBayにはほんの数十人のユーザーしかいなかった。

売り手も少なく、買い手も少ない。

だが、面白いことが起きた。

売り手が増えると、買い手はここの品揃えが豊富だと気づき、より多くの買い手が押し寄せる。

買い手が増えると、売り手はここのほうが売れやすいと気づき、より多くの売り手が押し寄せる。

買い手と売り手が、互いに引きつけ合い、互いに強め合う。

2000年には、eBayの登録ユーザーは二千二百万を超えていた。

今日でも、世界最大級の中古取引プラットフォームの一つであり続けている。

なぜか。

eBayの技術がどれほど先進的だったからでもない。

画面がどれほど美しかったからでもない。

こういう理由だ。

**そのネットワークが、すでに競合の追随を許さないほど大きくなっていたからだ。**

あなたが売り手なら、どこに品物を出すか。

もちろん、買い手が一番多い場所だ。

あなたが買い手なら、どこで品物を探すか。

もちろん、売り手が一番多い場所だ。

これがeBayの堀だ。

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ドーシーは本書で、ネットワーク効果のなかでも特殊なものを取り上げる。**両面市場**だ。

どういう意味か。

ふつうのネットワーク効果は、同じ種類のユーザーが多いほど良い。

たとえばメッセージアプリ。あなたの友人が多いほど、あなたはそこから離れられなくなる。

だが両面市場は、二種類の異なるユーザーが、互いに相手を引きつける。

買い手が売り手を引きつける。

売り手が買い手を引きつける。

この両面の構造は、いったん成立すれば、片面のネットワーク効果より威力が強い。

なぜなら、それを打ち破るには、両面を同時に攻略しなければならないからだ。

買い手だけを集めても、売り手がいなければ、買い手は去る。

売り手だけを集めても、買い手がいなければ、売り手も去る。

この「鶏が先か卵が先か」のジレンマが、後発組をほとんど手も足も出なくさせる。

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もっと今日に近い事例を見よう。

**Visa。**

Visaは何の会社か。

銀行だと思っている人が多い。

違う。

Visaは本質的に一つのネットワークだ。

一方はカード会員につながり、もう一方は加盟店につながっている。

世界で一億を超える加盟店がVisaカードを受け付ける。

これだけ多くの加盟店が受け付けるからこそ、カード会員はVisaを使いたがる。

これだけ多くのカード会員がVisaを使うからこそ、加盟店はVisaを導入したがる。

このネットワークの、今日の規模はこうだ。

世界で四十億枚を超えるVisaカードが流通している。

一秒ごとに、二万四千件を超える取引を処理する。

さて、あなたが新しい決済会社だとしよう。

より低い手数料、より優れた技術を持っている。

Visaを倒せるか。

とても難しい。

あなたの問題は、技術でも、価格でもないからだ。

あなたの問題はこうだ。

あなたには、あのネットワークがない。

加盟店がなければ、カード会員は来ない。

カード会員がいなければ、加盟店は導入しない。

この鶏が先か卵が先かのジレンマこそ、Visaの最も深い堀だ。

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ここで少し立ち止まって、あなたに一つ問いたい。

スイッチングコストとネットワーク効果には、どんな違いがあるか。

表面的には、どちらもユーザーをある製品から「離れられなく」する。

だが本質的には、論理が違う。

スイッチングコストは、**離れる代償が高すぎる**こと。

ネットワーク効果は、**留まる価値が大きすぎる**こと。

一方は押す力、もう一方は引く力。

一方は「出られない」、もう一方は「出たくない」。

この違いを理解することは、とても重要だ。

なぜなら、一社の堀を分析するとき、あなたは見極める必要があるからだ。

その競争優位は、顧客を「縛りつける」ことによるのか、それとも「引きつける」ことによるのか。

前者はより脆い。

後者はより持続する。

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もちろん、最も強いのは、両方を兼ね備えた場合だ。

メッセージアプリは、その典型だ。

一方で、あなたのすべての友人関係がその中にあり、移行のコストはきわめて高い——スイッチングコスト。

もう一方で、使う人が増えるほど、それがあなたにとって持つ価値は大きくなる——ネットワーク効果。

この二つの力が重なり合って、ほとんど越えられない堀を生み出している。

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今への当てはめをしよう。

今日、多くのインターネット企業が「エコシステム」を語る。

「私たちはエコシステムをつくる」

「私たちのエコシステムには何億ものユーザーがいる」

だが、自分に問うべきだ。

このエコシステムは、いったい堀なのか、それとも泡なのか。

本物のネットワーク効果は、ある条件を満たさなければならない。

**ユーザー数の増加が、一人ひとりのユーザーの体験や価値を、直接押し上げなければならない。**

もしユーザーが増えても、一人ひとりの体験に変化がないなら、それはネットワーク効果ではなく、規模の効果だ。

規模の効果はコストを下げられるが、堀ではない。

堀とは、「あなたが去れば、ネットワーク全体が他の人にとって持つ価値も下がる」、そういうものだ。

これこそ、本物のネットワーク効果だ。

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さて。

ここで、本一冊分の締めくくりに入ろう。

振り返ると、私たちはとても明快な道を歩いてきた。

第一章で、ドーシーはまず地雷を取り除いてくれた——良い製品、良い経営、優秀なチーム、大きな市場シェア、これらはどれも堀ではない。彼はまずその目くらましを暴き、私たちを醒めさせた。

第二章では、最初の本物の堀を見た。無形資産だ。ブランド、特許、規制上の免許。この三つは、競合がいくらお金を積んでも複製できない。

第三章と第四章、つまり今日は、別の二つの堀を見た。スイッチングコストと、ネットワーク効果。一方は「出られない」によって、もう一方は「出たくない」によって。

この本が本当に伝えたいのは、ただ一つのことだ。

**投資とは、今日良い会社を買うことではない。**

**十年後もなお良い会社を買うことだ。**

堀とは、「十年後もなお良い」を保証する、あの防壁だ。

それは必ずしも目立たないし、必ずしも華やかでもない。だが、それは本当に存在していなければならない。

堀を見抜くことは、投資で最も難しい課題であり、最もやる価値のある課題でもある。

堀とは今日の利益ではない。明日の壁だ。—— パット・ドーシー『バフェットの堀』核心の要約