競争の戦略 精読

精読全文

第 1 章 · ファイブフォース――業界競争の解剖学

ある会社が儲かるかどうかは、本当に努力で決まるのか。それとも――その業界に足を踏み入れた最初の日から、運命はすでに書かれていたのではないか。マイケル・ポーターは言う。利益の本当の主は、業界の構造だ、と。

想像してほしい。一九七〇年代の終わりのアメリカだ。

オイルショックが過ぎたばかり、インフレはまだくすぶっている。無数の経営者がオフィスで決算書を睨み、ため息をつく。これだけ努力しているのに、なぜ儲からないのか、と。

ある者は経営の問題だと言う。ある者は運が悪いだけだと言う。

だが、若いハーバードの教授が、まったく違う答えを差し出した。

彼は言う。あなたが損をしているのは、努力が足りないからではない。選んだ戦場を間違えたからだ、と。

この人物の名は、マイケル・ポーター。

一九八〇年、彼は『競争の戦略』を世に出した。この本は、世界中のビジネススクールの教え方を根本から変え、無数の投資家が企業を見る目をも変えた。

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**この本の全体像**

この本は、三章に分けて読んでいく。

第一章、つまり今日は、最も基礎の部分から切り込む――ファイブフォースだ。ポーターはこう言う。ある業界が儲かるかどうかは、一社が決めるのではなく、五つの力が一緒になって決めるのだ、と。この五つの力とは何か、どう働くのか、誰が利益の流れを握っているのか。それをはっきりさせる。

第二章では、もっと奥へ進む。業界の構造を知るだけでは足りない。では企業はどう立ち向かえばいいのか。ポーターは三つの道を示した。コストリーダーシップ、差別化、集中。どの道にもそれなりの論理があり、そして落とし穴がある。

第三章では、視点を投資家に切り替える。ファイブフォースはただの戦略ツールではない。銘柄選びの物差しでもある。コストコとアップル、この二つの実例を使って、ポーターの枠組みで長期の勝者をどう見つけるかを見ていく。

よし。では、第一章に戻ろう。

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**利益の主は、業界である**

ポーターは本の中でこう書いている。企業の収益力は、その大部分が、それが身を置く業界の構造によって決まる、と。

学術的に聞こえるだろう。

言い換えてみよう。

あなたがガソリンスタンドを開いたとする。毎日せっせと経営する。だがガソリンは規格品だ。向かいのスタンドが値下げすれば、あなたも下げるしかない。仕入れ先は大手の元売り。値段の交渉余地などゼロだ。客はいつでも向かいへ走れる。

あなたは懸命に働く。だがあなたの利益は、最初から構造によってロックされている。

今度は、あなたが高級ブランドを経営しているとしよう。客は値段を気にしない。仕入れ先は取引してくれと頭を下げてくる。新規参入者があなたを真似ようとしても、数十年の積み重ねが要る。

同じように懸命に働いている。

なのに利益は、天と地ほど違う。

これこそポーターが言いたかったことだ。**あなたの努力が足りないのではない。選んだ戦場が間違っているのだ。**

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**ファイブフォース――業界を解剖する五本のメス**

ポーターの最大の貢献は、「業界の競争」というものを、五つの具体的なな力に分解したことだ。

一つずつ見ていこう。

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**第一の力 新規参入の脅威**

ある業界がよく儲かるなら、誰かが飛び込んでくる。

新規参入が増えれば、供給が増え、価格が下がり、利益が薄まる。

だから、ある業界が儲かるかどうかは、こう言い換えられる――外の人間が、どれだけ入ってきにくいか。

これが「参入障壁」だ。

ポーターは主な参入障壁として六つを挙げた。規模の経済、製品の差別化、必要資本の大きさ、スイッチングコスト、流通チャネルを押さえる難しさ、そして政策・規制だ。

重要な二つに絞って話そう。

**規模の経済。**

生産量が大きいほど、一単位あたりのコストは下がる。新規参入者は最初は規模が小さく、コストが本質的に高い。そもそも勝負にならない。半導体業界に入るのがあれほど難しいのはこのためだ。最先端の工場一つに数兆円を投じる相手と、どう競争するというのか。

**スイッチングコスト。**

客がある仕入れ先から別の仕入れ先に乗り換えるとき、支払わねばならない代償のことだ。それはお金かもしれないし、時間かもしれないし、学習し直すコストかもしれない。

十年使ってきた業務システムがあり、その中にすべての履歴データと業務フローが入っている。ある日、新しいベンダーがやってきて、価格は三割安いと言う。

乗り換えるか。

たいていの企業は乗り換えない。

移行のリスクとコストが、その三割の差をはるかに上回るからだ。

マイクロソフトやオラクルが長く稼ぎ続けられる理由の一つが、これだ。

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**第二の力 代替品の脅威**

代替品とは、同業ではない。

同じニーズを満たすが、まったく別の業界からやってくる製品のことだ。

ポーターの核心はこうだ。代替品は、その業界の利益の天井を決める。

例を挙げよう。

一九七〇年代、アメリカの鉄鋼業はかつての巨象だった。だがアルミ合金、炭素繊維、エンジニアリングプラスチックの登場が、鉄鋼の用途を少しずつ、少しずつ蝕んでいった。

鉄鋼会社の相手は、ほかの鉄鋼会社だけではなかった。

素材科学の進歩そのものだったのだ。

今を見てみよう。

タクシー業界の相手は、ほかのタクシー会社だけではない。配車アプリであり、地下鉄であり、シェアサイクルであり、「いっそ自分で車を買おう」という発想でもある。

代替品が十分に安く、十分に使い勝手がよくなれば、業業界全体の価格決定力は消えてなくなる。

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**第三の力 買い手の交渉力**

買い手が強ければ、企業は値を下げ、品質を上げ、利益を譲るしかなくなる。

どんなとき、買い手は強くなるのか。

ポーターはいくつかの判断基準を挙げている。

買い手が集中していて、購入量が大きいとき。大口の客が一社しかいなければ、弱いのはあなただ。

買い手にとって、その仕入れが自分のコストの中で大きな比率を占めるとき。彼らは価格にひどく敏感になり、相見積もりを取り、圧力をかけてくる。

製品が規格化されていて、差がないとき。買い手はいつでも仕入れ先を変えられる。

自動車部品メーカーの暮らし向きが楽かどうか、想像がつくだろうか。

彼らの買い手は、フォルクスワーゲン、トヨタ、GMだ。

自動車メーカー一社の年間調達規模は、何千億円という単位になる。仕入れ先を一社替えるのは、メーカーにとっては契約を一つ差し替えるだけのことだ。だが仕入れ先にとっては、倒産を意味しかねない。

これが、自動車部品業界の利益率が総じて薄い理由だ。

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**第四の力 売り手の交渉力**

売り手、つまり供給業者もまた、業界の利益を絞り取ることができる。

論理は対称だ。

供給業者が高度に集中しているとき、彼らの提供するものが代替不可能なとき、仕入れ先を替えるコストが極めて高いとき――彼らは価格決定力を持つ。

パソコン時代のインテルの立場を思い出してほしい。

PC業業界全体が、デルだろうとHPだろうとレノボだろうと、インテルのチップなしには成り立たなかった。インテルがメーカーに頭を下げるのではない。メーカーがインテルに頭を下げるのだ。

こういう構図を、供給業者が強い、と言う。

逆に、供給業者が分散し、製品が同質化していれば、買い手の側に値切る余地が生まれる。

ウォルマートが仕入れ先をあれほど厳しく叩ける理由がこれだ――世界最大の小売業者であり、どんな消費財メーカーも、おいそれと機嫌を損ねるわけにはいかないのだ。

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**第五の力 既存企業どうしの駆け引き**

これは最も直感的な力だ。

業界内の企業が、互いに市場シェアを奪い合う。

だがポーターは言う。競争の激しさには、構造的な原因がある、と。

いくつかの鍵を握る要因がある。

**競合の数と規模。**

業界に互角の会社が何十社もひしめいていれば、競争は凄惨になる。誰も価格を主導できないからだ。

**業界の成長率。**

業界が高成長しているうちは、市場の拡大に乗ってみんなが儲けられる。相手のシェアを奪う必要はない。だが成長が鈍り、あるいは縮み始めると、あなたの成長は相手の出血からしか得られなくなる。

そうなって初めて、価格競争が始まる。

**撤退障壁。**

この概念は面白い。

ある業界に入りにくいのは、良いことだ。だが出にくいのは、悪いことになりかねない。

すでに赤字に陥っているのに、大量の固定資産や、従業員の整理コストを抱えているせいで、市場から撤退できない会社がある。そういう会社は市場で殴り合いを続け、業業界全体の利益を引きずり下ろす。

伝統的な製造業の多くが、この問題を抱えている。

鉄鋼、セメント、ガラス。明らかに生産能力が余っているのに、退場しない企業が居座り続ける業業界全体が、泥沼の中でもがき続けることになる。

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**五つの力を、一つの絵として見る**

さて、五つの力を並べて見てみよう。

ポーターの洞察はこうだ。この五つの力が、一緒になって、ある業界の「平均的な利益水準」を決める。

どこか一社ではない業業界全体だ。

ある業界は、生まれつき高利益の業界だ。ブランド薬、ハイエンドのソフトウェア、高級品など。

ある業界は、生まれつき低利益の業界だ。航空、鉄鋼、コモディティ取引など。

ここで、止まろう。

非常に重要な系論がある。

**良い業界にいる平凡な会社は、悪い業界にいる優秀な会社よりも、しばしば多く稼ぐ。**

バフェットも似たことを言っている。輝かしい評判を持つ経営陣が、ひどい業界に挑んだとき、最後まで損なわれずに残るのは、たいてい業界のほうの評判だ、と。

業界構造の力は、経営陣の努力を呑み込んでしまうほど大きい。

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**現代への当てはめ――フードデリバリー業界のファイブフォース分析**

身近な例を一つ使って、ファイブフォースの威力を体感してみよう。

フードデリバリーのプラットフォーム業界を見てみる。

新規参入の脅威――非常に高い。ネット業界の参入障壁は低く見え、資本はいつでも投じられる。だが既存の大手は、すでに極めて深いネットワーク効果を築いている。配達員の網、加盟店、ユーザーの習慣。新規参入者が向き合うのは、巨額を投じて作り上げられた既存のシステムだ。

代替品の脅威――存在するが、限定的。自炊、外食、コンビニ。どれも代替品だ。だがデリバリーの便利さは、すでにかなり強いユーザーの粘着を生んでいる。

買い手の交渉力――消費者は個々では弱いが、集団としての行動はプラットフォームを動かす。ユーザーは価格に敏感で、補助金が減れば離れていく。

売り手の交渉力――中小の飲食店は非常に弱い立場にある。彼らはプラットフォームの集客に高度に依存し、独自に客を獲得する力を持たない。

業界内競争――数社による寡占の構図は、創業期の乱戦に比べれば、競争の激しさは下がっている。だが各社は依然、加盟店と配達員の獲得をめぐって争い続けている。

総合すると、フードデリバリーの構造は、トップのプレイヤーにとって相対的に有利だ。ただし消費者側の価格への敏感さは、絶えず続く一つの圧力になっている。

これがファイブフォースの使い方だ――答えを出してくれるのではなく、体系的ななな分析の枠組みを与えてくれる。

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**一つの問い**

ポーターは私たちに一本のメスを渡してくれた。

彼は私たちにはっきり見せてくれる。業界の利益は、空から降ってくるものでもなければ、努力で勝ち取れるものでもない。それは構造によって決まる、と。

だから、ある会社に投資する前、最初の問いは「この会社の経営陣は優秀か」であってはならない。

最初の問いは、こうあるべきだ。

**この業界は、入るに値するのか。**

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だが、業界の構造を知るだけでは、まだ足りない。

もしあなたが、競争の激しい業界の中に身を置いているなら、どうすればいいのか。

ひたすらコストを下げるのか。それとも差別化するのか。それともニッチな市場を一つ見つけて、そこを死守するのか。

ポーターは言う。この三つの道は、選び間違えるほうが、選ばないよりも危険だ、と。

次の章では、こう問おう――三つの基本戦略のうち、どれがあなたの活路なのか。そして、選び間違えたら、何が起きるのか。

第 2 章 · 三つの基本戦略――コスト/差別化/集中

あなたの会社は、いったい何で稼いでいるのか。

運でもなく、努力でもなく、一つの明確な戦略の論理によってだ。ポーターは言う。世界中で長く稼ぎ続けられる企業が歩む道は、たった三本しかない、と。だが大半の会社は、よりによって四本目を歩いてしまう――凡庸へと続く、死の道を。

前の章で、ファイブフォースを話した。核心は何だったか。ある業界が儲かるかどうかは、自分で決めるのではなく、五つの競争の力が一緒になって決めるのだ、ということ――新規参入者、代替品、供給業者、買い手、そして既存の競合。業界を選び間違えれば、どれだけ努力しても無駄になる。

だが、業界が良いか悪いかを知るだけでは足りない。

今日問うのはこうだ。同じ業界の中で、なぜある会社は儲けて笑いが止まらず、ある会社は苦しみあえいでいるのか。

これが第二章の核心の問いだ。

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**一九八〇年代初頭のアメリカに戻ろう。**

それは、ビジネスの世界がようやくグローバル化し始めた時代だった。日本の製造業が世界を席巻し、アメリカ企業は不意を突かれた。鉄鋼、自動車、家電――一つまた一つと、日本の競合に、より安い価格で打ち崩されていった。

アメリカの経営者たちは会議室に座り、同じ問いをめぐって議論した。我々はいったい、どうすればいいのか。

ある者は言う。日本に学べ、コストを下げろ。ある者は言う。いや、我々は高級路線で、品質で勝負だ。さらにある者は言う。ある特定の客に集中し、その層を極限まで満足させよう。

三つの声。三本の道。

マイケル・ポーターは本の中でこう書いている。この三つの声は、実は企業競争の三つの基本戦略を表しているのだ、と。彼はそれを、コストリーダーシップ、差別化、そして集中、と名づけた。

これが、かの有名な「三つの基本戦略」だ。

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**第一の道 コストリーダーシップ。**

単純に聞こえる――要するに、いちばん安い会社になることだ。

だが、待ってほしい。

「安いこと」と「コストリーダーシップ」は、まったくの別物だ。

ポーターの言うコストリーダーシップは、単なる値引きセールではない。規模、効率、工程の最適化によって、あなたのコスト構造を、競合より根本的に低くすることだ。あなたは赤字覚悟で投げ売りしているのではない。同じ価格で売っても、あなたの利益の幅が、ほかより厚いのだ。

例を挙げよう。

ウォルマートだ。

なぜウォルマートは、あらゆるカテゴリーで近隣のスーパーより安く売れるのか。赤字をいとわないからではない。サプライチェーンの管理、在庫の回転、物流の効率、トータルのコストが、そもそもあなたより低いからだ。より低いコストで、同じ価格で売り、あなたより多く稼ぐ。あるいは価格を底まで下げ、競合を死に追いやり、そして市場を独占する。

これがコストリーダーシップの威力だ。

だがこの道には、残酷な前提が一つある。

規模だ。

固定費を薄く広げるには、十分に大きくなければならない。供給業者から最安値を引き出すには、十分な購買量がなければならない。この仕組み全体を回し続けるには、十分な市場シェアがなければならない。

だからコストリーダーシップという道は、誰もが歩めるわけではない。

それは、強者の戦略だ。

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**第二の道 差別化。**

価格戦争を戦えないなら、どうするか。

相手があなたと価格を比べられないようにすればいい。

差別化戦略の核心は「私はあなたより高い」ではなく「私はあなたと違う、だから比べようがない」だ。

ポーターの核心はこうだ。差別化は、製品そのものから生まれることもあれば、サービスから、ブランドイメージから、技術から、チャネルから生まれることもある――いずれかの一点で、客に「これはあなたにしか出せない」と思わせられれば、あなたは差別化の優位を築いたことになる。

差別化の結果は何か。

価格決定力だ。

あなたはもはや価格の受け手ではなく、価格を決める側になる。客はあなたの独自性に、進んでプレミアムを払う。

アップルのスマートフォンが、最も典型的な例だ。

同じスマホでも、アップルは十万円、別のスマホは一万円で売れる。なぜか。アップルのチップが十倍高いからではない。アップルが一つのエコシステムを築いたからだ――ハードウェア、ソフトウェア、サービス、ブランドイメージが、すべて結びつき、ほかのブランドには複製できないユーザー体験を生んでいる。

アップルを使えば、別のスマホへ乗り換えるのにスイッチングコストがかかる。あなたの写真、連絡先、アプリの使い慣れた習慣、すべてがアップルのエコシステムの中にある。

これが、差別化というモートだ。

だが差別化にも代償がある。

コストはたいてい高くつく。研究開発、ブランド構築、サービス体制――これらにはすべてお金がかかる。だから差別化の道を行く会社は、客が進んで払うプレミアムが、こうした追加コストを賄えるかどうかを、必ず確かめなければならない。

さもなければ、差別化はただの自己満足に成り下がる。

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**第三の道 集中。**

これは、資源の限られた会社のための戦略だ。

ポーターの核心はこうだ。規模の優位も、全方位の差別化能力もないのなら、すべての人を相手にしようとするな。

ニッチな市場を一つ選べ。

そこを徹底的に攻略しろ。

そのニッチ市場の中で、あなたはコストが最も低い者になるか、最も差別化された者になるか、どちらかになる。とにかく、その小さな戦場で、絶対の勝者になることだ。

例を挙げよう。

「ツァイス」という眼鏡レンズのブランドを聞いたことがあるだろうか。

ツァイスはローエンド市場には手を出さない。視覚の質に極めて高い要求を持つ層――写真家、パイロット、ハイエンドの消費者――だけを相手にする。そのレンズは、普通のレンズの十倍の価格で売れることもある。

ツァイスは眼鏡市場全体を占領する必要はない。このハイエンドのニッチ市場の中で、代替不可能な存在になればいいのだ。

これが、集中だ。

小さく美しく、だが深く。

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**さて、ここで問題だ。**

三本の道、あなたはどれを行くか。

こう言う人がいる。全部行ってはいけないのか。コストも低く、差別化も強く、しかもニッチに集中する、と。

ポーターの答えは、こうだ。

だめだ。

これが『競争の戦略』の中で最も有名で、最も見過ごされてきた警告だ――

「真ん中で立ち往生する」。

ポーターは言う。明確な戦略の選択を持たず、コストも下げたい、差別化もしたいとなれば、結果はたいてい、どちらも中途半端になる、と。

彼はこの状態を「スタック・イン・ザ・ミドル」――真ん中で立ち往生、と呼んだ。

真ん中で立ち往生した会社は、最も危険だ。

コストでは本物のコストリーダーに敵わず、差別化でも本物のブランドプレミアムを持つ相手に敵わない。どちらつかずで、競争の中でまったく優位がない。

これは机上の理屈ではない。実際に起きたビジネスの悲劇だ。

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**あの時代に戻ろう。**

一九八〇年代、アメリカにシアーズ（Sears）という百貨店があった。

かつては全米最大の小売業者だった。文句なしに。

だがその戦略は、典型的な「真ん中で立ち往生」だった。

マス市場を狙い、すべての人をカバーしようとした。価格はウォルマートほど安くなく、品質感はメイシーズほど強くなく、サービスは専門の精品店ほど行き届いていない。

四十年後、シアーズは破綻した。

そしてウォルマートは、世界最大の小売業者になった。

明確な戦略を選んだ会社と、戦略の上でふらつき続けた会社。四十年後の運命は、天と地ほどに分かれた。

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**だがここには、ひと言添えておきたい微妙な点がある。**

ポーターは、三つの戦略が互いに排他的で、決して結びつけられない、と言ったのではない。

彼が言いたいのは、必ず一つの主たる戦略を持ち、明確な競争の論理を持たねばならない、ということだ。その主戦略を土台にして、ほかの能力は補助であって、核心ではない。

たとえばイケアだ。

イケアが行くのはコストリーダーシップだ――サプライチェーンの管理、フラットパック、消費者自身による組み立て、すべてがコストを底まで下げるためのものだ。だが同時に、イケアには差別化もある――その北欧デザインの様式は、独自のものだ。

では、イケアの核心戦略は何か。

コストリーダーシップだ。

デザインは客を惹きつける手段だが、コストの優位こそが、その競争のモートだ。あなたはイケアが「おしゃれだから」買うのではない。「これだけおしゃれなのに、これだけ安い」から買うのだ。

主と従がはっきりしている。これこそが、本物の戦略の明確さだ。

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**もう一つ、現代の例を見てみよう。**

ニッチの徹底攻略で台頭した小売・EC企業を考えてみよう。

多くの人は、こういう企業をただの「安売りプラットフォーム」だと思い、戦略の含みなどないと見なす。

だがよく考えると、その台頭は、教科書級のコストリーダーシップと集中の組み合わせだ。

それが集中したのは何か。

価格に極度に敏感で、ブランドプレミアムをほとんど感じない層だ。こうしたユーザーが多く暮らす市場に、的を絞った。

このニッチ市場の中で、コストを極限まで下げた。中間業者をなくし、工場が消費者に直接つながる。広告出稿の代わりにソーシャルでの拡散を使い、ユーザーがユーザーを連れてくる。獲得コストは極めて低い。

その企業は、大手と全市場で競争しようとはしなかった。一つの戦場を選び、その戦場の中で、議論の余地のない王者になった。

これが、集中とコストリーダーシップの組み合わせだ――ただし、主と従の関係が明確だという点で。

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**ここまで聞いて、あなたはこう思うかもしれない。**

わかった、三つの戦略は理解した。だが投資家としての私に、これが何の役に立つのか。

この枠組みを使って、ある会社が投資に値するかどうかを判断できるのか。

その問いは、実にいい問いだ。

ファイブフォースは業界が良いか悪いかを教え、三つの基本戦略は会社が業界の中でどの位置に立っているかを教えてくれる。だが本当の投資判断には、この二つの道具を組み合わせて使う必要がある――

その会社の戦略は、この業界構造の中で、長期的に成り立つのか。

そのモートは、いったいどんな種類のものなのか。

競争の構図が変わったとき、その会社は自分の位置を守りきれるのか。

こうした問いこそが、次の章で論じる核心だ。

コストコとアップル、この二つの実例を使って、投資家がポーターの枠組みでどう長期の勝者を選び抜くべきかを見ていく。

一方はスーパー、一方はテック企業。まったく異なる二つの戦略の道筋――だが両者には一つの共通点がある。

それが何か、あなたにはわかるだろうか。

第 3 章 · 投資家はファイブフォースでどう会社を選ぶか

あなたはファイブフォースを知っている。三つの戦略も知っている。だが本当の問題はこうだ――その道具を手にして、十年持ち続ける価値のある会社を、どう選び抜くのか。今日のこの章では、最も実践的なことをやる。ポーターの理論を、そのまま投資家の道具箱に詰め込むのだ。

前の章で、三つの基本戦略を話した。

核心は何だったか。

会社が競争を生き延びるには、一本の道を最後まで歩き通さねばならない――コストが最も低い者になるか、最も他と違う者になるか、あるいはニッチな市場一つに集中して極限まで攻略するか。

最も危険なのは、三本とも歩こうとすることだ。

その結果は。どの道も歩ききれない。

よし。今日は締めくくりだ。

投資家が最も気にする問いに答えよう。

**これらの理論は、どうやって私が本物の長期の勝者を見つける助けになるのか。**

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まず、ある場面に戻ろう。

二〇〇三年、アメリカの小売業界は、血みどろの価格戦争の只中にあった。

ウォルマートはロードローラーのように、無数の中小小売業者を粉々に轢いていった。みんなが値を下げ、みんなが拡大し、みんなが市場シェアを奪い合っていた。

その年、ある会社が、ひそかに、人には理解しがたいことをやっていた――

客から年会費を取っていたのだ。

聞き間違いではない。

私の店で買い物をしたいなら、まず私にお金を払え、というわけだ。

この会社の名は、コストコ(Costco)。

当時、多くのアナリストは、このモデルを奇妙だと思った。みんなが値下げしているのに、入場料を取るのか、と。

だが十年後、二十年後、コストコは世界で最も稼ぐ小売業者の一つになった。

なぜか。

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ポーターの本の核心はこうだ。**ある会社が持続的に稼げるかどうかは、根本的には、その会社が身を置く業界の構造と、その構造の中での位置によって決まる。**

この二つの言葉に注意してほしい――

「業界構造」。

「位置」。

良い業界にいるだけでは足りない。良い位置をも占めていなければならない。

コストコは何を成し遂げたのか。

会員制によって、買い手の交渉力を――これはファイブフォースの中で最も重要な力の一つだ――まるごとロックしてしまった。

年会費を払えば、あなたはそう簡単に他店へ走らなくなる。

年会費を払えば、あなたはなるべく多く買い、そのお金を「取り返そう」とする。

この一手が、買い手を「いつでも離れられる客」から「お金で縛られた会員」へと変えた。

買い手の脅威は、その大半が消えたのだ。

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だがコストコは、もう一つ別のことをやっていた。

SKU――つまり商品の種類――を極限まで絞り込んだのだ。

普通のスーパーには、三万から十万のSKUがあるかもしれない。

コストコは、わずか――

**四千。**

四千だ。

これは何を意味するのか。

各カテゴリーで、コストコは最も売れる一つか二つの品だけを選ぶ、ということだ。

これが供給業者に対する極めて強い交渉力を生む。

あなたの製品をコストコの棚に並べたいか。残念ながら、競争は非常に激しい。いったん並べば膨大に売れるが、あなたは私に最安値を出さねばならない。

供給業者の脅威もまた、抑え込まれた。

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ファイブフォースでコストコを分解してみよう。

**新規参入の脅威は。**

低い。

コストコの会員モデルを複製したいなら、数十年かけて積み上げた会員の信頼と更新の習慣が要る。一年や二年で築けるものではない。

**代替品の脅威は。**

中の下。

会員制の倉庫型スーパーという形態は、それ自体が一種の差別化された存在であり、普通のスーパーが完全に取って代わるのは難しい。

**供給業者の交渉力は。**

低い。

さっき言った通り、コストコはSKUの集中によって、供給業者の力を最小まで圧縮している。

**買い手の交渉力は。**

低い。

年会費制が、買い手を縛っている。

**業界内の競争は。**

これが唯一の弱点だ。

サムズ・クラブ(Sam's Club)が、最も直接的な相手だ。

だがそれでも、コストコの会員更新率は長らく――

**九割以上。**

九割。

これは何を意味するのか。

十人の会員のうち、九人が翌年もお金を払い続ける、ということだ。

これがモートだ。

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待ってほしい、モートとは何か。

この言葉はポーターが発明したものではない。だがポーターの理論と高度に符合している。

モートとは、会社が競争を防ぐための持続的な優位のことだ。

ポーターの核心はこうだ。**本当の競争優位は、業界の構造的な障壁の上に築かれねばならない。一時の運や、束の間の資源の優位に頼ってはならない。**

投資家の視点から見ると、モートはおおむね、いくつかの種類に分けられる。

**第一の種類 コストのモート。**

あなたは誰よりも安い。しかもその安さは、赤字で買ったものではなく、規模効果、サプライチェーンの効率、工程の最適化で勝ち取ったものだ。

コストコには、これが一部含まれている。

**第二の種類 スイッチングコストのモート。**

ユーザーがいったんあなたの製品を使うと、それを捨て去る代償が極めて高くなる。

ここで、もう一つの例を出そう――

アップルだ。

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二〇〇七年、スティーブ・ジョブズが舞台に立ち、初代iPhoneを取り出した。

あの瞬間、これが何を変えるのか、誰も知らなかった。

だがポーターの分析の枠組みは、実はとうの昔に、この結果の可能性を予言していた。

アップルは何をしたのか。

一台のスマホを作っただけではない。

一つのエコシステムを作ったのだ。

App Store、iCloud、AirPods、Apple Watch、Apple Pay……

どの製品も、あなたのアップルのエコシステムへの依存を、さらに深めていく。

アップルのスマホを使えば、あなたの写真はiCloudにある。

別のスマホへ乗り換える。あなたの写真はどうする。アプリの購入履歴はどうする。慣れ親しんだ操作の論理はどうする。

スイッチングコスト。

極めて高いスイッチングコストだ。

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もう一度、ファイブフォースでアップルを分解しよう。

**新規参入の脅威は。**

極めて低い。

アップルのエコシステムに対抗できるシステムをゼロから築くには、何年かかるか。いくらかかるか。ほとんど不可能だ。

**代替品の脅威は。**

中。

別のOSは、現実に存在する代替品だ。だがスイッチングコストが、大半のアップルユーザーを去らせない。

**供給業者の交渉力は。**

アップルは、チップ、ディスプレイ、カメラの世界最大級の調達者の一つだ。

その発注量が、供給業者にうかつな値づけをさせない。

**買い手の交渉力は。**

低い。

アップルユーザーのブランドへの忠誠度は、家電の分野ではほとんど唯一無二だ。

**業界内の競争は。**

存在する。だがアップルは差別化戦略によって、自らを「スマホの競争」というレースから、部分的に抜け出させている。

アップルが売っているのはスマホだけではない。一つのライフスタイルを売っているのだ。

これこそ、ポーターの言う差別化戦略の最高の境地だ。

**自らを、比較不可能な存在にする。**

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さて、もっと難しい問題を話そう。

業界構造は、変わる。

これは、ポーターが本の中で繰り返し強調する警告だ。

彼の核心はこうだ。**永遠の競争優位など存在しない。あるのは、特定の時間の窓の中でのみ有効な構造的な障壁だけだ。**

あなたがモートだと思っているものが、今まさに蝕まれているかもしれない。

例を挙げよう。

二十年前、伝統的なメディアのモートは何だったか。

チャネルだ。

ニュースが見たければ、新聞を買うしかなく、テレビを見るしかなかった。

これは極めて強いチャネルのモートだった。

だがインターネットがやってきた。

チャネルの障壁は、一夜にして崩れ落ちた。

代替品の脅威――ファイブフォースの中の力――が、業業界全体の収益構造を直接打ち砕いた。

だから、投資家がファイブフォースである会社を分析するとき、今だけを見ていてはいけない。

問うべきはこうだ。

**この五つの力は、これから五年でどう変わるのか。**

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これが、投資家がファイブフォースを使うときの正しい姿勢だ。

**写真ではなく、動画を撮れ。**

あなたが見るべきは、静止した業界構造ではなく、その構造が今どの方向へ進化しているか、だ。

具体的なには、自分に問わねばならない三つの問いがある。

**第一 この会社のモートは、どの種類か。**

コストのモート、スイッチングコストのモート、ネットワーク効果のモート、ブランドのモート……

種類が違えば、防げる競争の脅威も違う。

**第二 そのモートは、広がっているか、狭まっているか。**

コストコの会員更新率は上昇している。モートは広がっている。

許認可の独占に頼る会社で、もしその前提が揺らいでいるなら、モートは狭まっている。

**第三 この会社の戦略は、それが身を置く業界構造と、噛み合っているか。**

ポーターは言う。戦略は構造に仕えねばならない、と。

買い手の交渉力が極めて強い業界にいながら、規格化された無差別の製品を作り続けている――

これが最も危険な組み合わせだ。

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最後に、一つだけ言っておきたいことがある。

多くの人がポーターを学び、ファイブフォースを学び、三つの戦略を学んで、そして「完璧な会社」を探しにいく。

だがポーターは、完璧な会社があるなどとは一度も言っていない。

彼が言ったのは、こうだ。**正しいタイミングで、構造的な優位が最も強い一群の会社を見つけ、そしてその構造が根本から変わるまで、それらを持ち続けよ。**

これこそが、投資家が本当にやるべきことだ。

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よし、本全体の締めくくりに入ろう。

振り返れば、この三章で、私たちは一本の完結した道を歩いてきた。

**第一章**では、ファイブフォースで業界を解剖した。はっきりさせたのは――ある業界が儲かるかどうかは構造によって決まるのであって、努力によって決まるのではない、ということ。

**第二章**では、会社のレベルに入った。はっきりさせたのは――同じ業界の中でも、儲ける会社と損する会社がいる、その差は戦略の選択にある、ということ。コストリーダーシップ、差別化、集中、三本の道、必ず一本を選んで最後まで歩き通さねばならない。

**第三章**、つまり今日は、この二つを一つに合わせて、投資家の銘柄選びの枠組みに変えた――モートの種類を見分け、業界構造の向かう先を判断し、長期の勝者を選び抜く。

ポーターが本当に私たちに伝えたかったのは、突き詰めればたった一言だ。

**競争には、法則がある。**

法則を知る者は、運に頼らない。構造に頼る。

この本を閉じたとき、あなたが持ち帰るべきは、一つのモデルではなく、一つの思考のしかただ――

次に一つの会社を見るとき、まずこう問うのだ。この業界の構造は、この会社に有利だろうか、と。

良い業界は土台を与え、良い戦略はモートを与える。—— マイケル・ポーターの競争戦略の核心から要約