ネットフリックス、2007年に自らのドル箱を断つ——ストリーミングへの大勝負

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第 1 章 · ネットフリックス、2007年に自らのドル箱を断つ——ストリーミングへの大勝負

DVD郵送事業がまだ稼いでいるうちに、リード・ヘイスティングスはそれを止め、全力でストリーミングに向かうと決めた。

1997年、リード・ヘイスティングスは『アポロ13』のビデオを延滞した一枚の罰金通知から、ネットフリックスの原型を思いついた。その10年後、彼は自らの手でこの商売を崖っぷちへと追いやる。

2007年、ネットフリックスのDVD郵送事業は年間売上が12億ドルを超え、加入者は着実に増え、キャッシュフローも健全だった。言い換えれば、これはきちんと回り続ける印刷機のようなものだった。まさにその年、ヘイスティングスはオンラインのストリーミングサービス開始を発表し、研究開発のリソースを、当時ほとんど儲からなかったこの新しい方向へ、体系的ななに振り向け始める。誰に強いられたわけでもない。

このときの競合ブロックバスターは、全米に9000店舗を構え、年間売上は60億ドル。その幹部たちはおそらくこう思っていた——赤い封筒でディスクを郵送する会社など、真剣に相手にするまでもない、と。

ヘイスティングスのもとには、社内でこんな言葉が広まっていた。「誰かに破壊される前に、まず自分を破壊せよ」

この言葉は、口にするのは簡単だ。だが本当に実行に移すとき、その代償はリアルだった。2011年、ネットフリックスはDVD事業を「Qwikster(クイックスター)」という別ブランドへ分離すると発表し、同時にストリーミングとDVDを別料金にした。実質的な値上げである。ユーザーの怒りは、ほぼ即座に爆発した。800万人の加入者が、数か月のうちに離れていった。

株価は、1週間で4割が消えた。

それはネットフリックスの歴史で最も見るに堪えない時期だった。外部の声はほぼ一方的だった——ヘイスティングスは手を誤った、彼は自らの手で良い会社を壊そうとしている、と。Qwiksterの計画は最終的に撤回を余儀なくされた。だが、ストリーミングという方向は変わらなかった。

ヘイスティングスは退かなかった。

2013年2月、『ハウス・オブ・カード 野望の階段』の第1シーズンが、ネットフリックスの全プラットフォームで一斉に公開された。これはただのドラマではない。一つの合図だった——ネットフリックスはもはやコンテンツの運び屋ではなく、コンテンツの作り手になる、と。自社制作の論理がいったん回り始めれば、モートは「自分が版権契約を何本持っているか」から「自分がどれだけの視聴データと創作力を持っているか」へと変わる。

この扉が開いたあと、カネは大規模にコンテンツへ流れ込んでいった。2010年代、ネットフリックスの年間コンテンツ投資は数十億ドル規模に達し、2024年までの累計はこの数字を1300億ドル超へ押し上げた。一方ブロックバスターは、2010年に経営破綻を申請する。あの9000店舗は、最後にオレゴン州ベンドの1店だけが、ある種の歴史の標本として営業を続けるのみとなった。

2024年、ネットフリックスの全世界の有料会員は3億を突破し、時価総額は2500億ドルに乗った。

振り返れば、2007年のあの決断の本当の難しさは「ストリーミングの未来を見通したこと」にはない。あの時代、それを見ていた人はすでに大勢いた。難しさはこうだ——ドル箱がまだ生きていて、まだ育っているそのときに、自ら餌を断つこと。大半の経営陣にはこれができない。彼らが賢くないからではない。四半期決算、取締役会の圧力、株価の変動が、あらゆる「戦略転換」を一つの政治の駆け引きに変えてしまうからだ。

ヘイスティングスは『NO RULES 世界一「自由」な会社、NETFLIX』という本を書いた。社内の「自由と責任」の文化を語った一冊だ。だが、この本で最も真似のできない部分は、決して書かれた規範の条文ではない。最も順調なときに、創業者が自らの手で、自らに最も難しい問いを突きつけ、そして正解を出してみせた——そのことだ。

ドル箱が最も危ういのは、赤字に転じはじめた瞬間ではない。まだ黒字を出しているのに、それを疑うのをやめた瞬間だ。「5年後、この事業は何で生き残るのか」と定期的に問い続けることは、危機に追い詰められて気づくよりも、はるかに価値がある。—— 投資の示唆