ハワード・シュルツ・一杯のコーヒーが生む「第三の場所」

精読全文

第 1 章 · ブルックリンの公営住宅からミラノのエスプレッソへ

ニューヨークの公営住宅で育った一人の貧しい少年が、一度のイタリア出張をきっかけに、世界の商業地図を塗り替えるビジネスを見出した。だが、もっと奇妙なのは——そのビジネスは実はとっくに彼の目の前にあった。彼がまだそれを「見て」いなかっただけなのだ。なぜか?

ある光景を思い浮かべてほしい。

1986年のミラノ、朝の七時。街角の目立たないカフェ。カウンターの奥でマスターの手は流れるように動く——レバーを引き、粉を詰め、一杯を出す。スーツ姿の会社員が十数人、カウンターの前に立っている。誰も座らない。誰もスマホを見ていない。ただそうやって立ったまま、コーヒーを飲み、二言三言交わして、また散っていく。

その一連の流れは、三分とかからない。

32歳のアメリカ人が一人、入り口で立ち尽くした。

彼の名はハワード・シュルツ。

観光に来たわけではない。国際的なインテリア見本市に参加するために来ていた。だが、このわずか数分が、この一杯のエスプレッソが、名前すらない街角のカフェが——その後の彼の四十年の人生を、決定的に変えてしまった。

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**少し立ち止まって、この本の枠組みを整理しておこう。**

この特集では、ハワード・シュルツの物語を四章に分けて読んでいく。

第一章、つまり今日は、彼の出自から語り始める——ブルックリンの公営住宅、ゼロックスでのセールス、当時はまだ焙煎の小店にすぎなかったスターバックスへの参加、そして全てを変えたあのミラノへの旅まで。これは一人の人間の「発見」だ。

第二章では、彼がその「発見」をどう現実に変えたかを語る——まず自ら起業し、四百万ドル足らずでスターバックスのブランドを買収し、上場へと進め、一つの地方カフェを全米チェーンへと変えていく。これは一つのブランドの誕生だ。

第三章では、彼が一度目に退任したあと、スターバックスが危うく魂を失いかけた物語を語る。過剰な拡大、自動化による味の劣化、金融危機。最後に彼は戻らざるをえなくなり、600店を閉め、あの一杯のコーヒーの意味を取り戻していく。これは一つの会社が払った代償だ。

第四章では、彼が遺したものに行き着く——二度目の復帰、デジタル化への転換、三度目の退任、そして後に続く全ての起業家へ彼が残したあの一言。これは一人の人間の総括だ。

さあ、1953年のブルックリンに戻ろう。

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**公営住宅は彼の出発点であり、最も深い執念でもある。**

ハワード・シュルツはニューヨーク・ブルックリンの公営住宅の中で生まれた。父フレッドはトラック運転手で、ほかにも様々な肉体労働をしてきたが、医療保険を提供してくれる仕事に就いたことは一度もなかった。

ある年、フレッドは仕事中に足首を骨折して職を失い、家の収入は途絶え、医療費すら払えなくなった。

シュルツはまだ子どもだった。

だが、彼はこの出来事を覚えていた。

あの感覚を覚えていた——懸命に働く一人の人間が、一度の事故で、家族ごと一瞬にして窮地に陥る。そして、彼らを守る仕組みは何一つない。

この記憶が、のちにスターバックスを経営する際の根底にある論理の一つになる。だが、それはまだ先の話だ。

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**彼はアメフトの奨学金で公営住宅を出た。**

ノーザン・ミシガン大学、コミュニケーション学専攻。卒業後、ゼロックスでセールスをした。

ゼロックス。

あの時代、ここはアメリカで最高のセールス訓練所の一つだった。コールド・コール、断られ、また掛け、契約を取る。彼はそこで一つのことを学んだ。

君が売るのは決して製品ではない。君が売るのは、その製品が相手にもたらす「感覚」なのだ、と。

数年後、彼はスウェーデンの家庭用品会社ハンマープラストに移り、アメリカ地区の副社長を務めた。まさにここで、彼はある奇妙な現象に初めて気づく——

シアトルにある小さなコーヒー焙煎会社、スターバックスという名のその会社が、ドリップ式コーヒーメーカーを大量に発注していたのだ。

数量が釣り合っていない。

数店舗しかない小さな会社が、なぜこんなにコーヒーメーカーを発注するのか?

彼はシアトルへ飛び、その理由を突き止めようとした。

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**1982年、彼は初めてスターバックスに足を踏み入れた。**

その頃のスターバックスは、あなたが今知っているあの姿とは全く違っていた。

ラテもない。フラペチーノもない。テイクアウトの紙カップもない。

スターバックスはコーヒー豆を焙煎して売る小売業者だった。そこへ行くのは、豆を買って家で自分で淹れるためだ。創業者のジェリー・ボールドウィンとゴードン・ボウカーはコーヒーオタクで、豆の産地、焙煎の曲線、挽き方の粗さに執着していたが、「商売をする」ということには大して興味がなかった。

シュルツはその店に入り、コーヒー豆の香りを嗅ぎ、創業者がコーヒーについて語るのを聞いて、その場で感じた——

ここには何かがある、と。

彼はそれを正確に言葉にできなかった。だが、確かに感じ取った。

彼はおよそ一年をかけて、ボールドウィンにマーケティング責任者のポストを与えてくれるよう説得した。この仕事のために、彼は大幅な減給を受け入れた。

妻のシェリーは彼を支持してくれた。

彼はスターバックスに加わった。

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**そして1983年、あのミラノ出張が全てを変えた。**

彼はインテリア見本市に参加し、ついでにミラノの街をぶらついた。

まさにあの光景だ——街角のカフェ、カウンター、エスプレッソ、三分間、そして散っていく。

彼はその日、ミラノで何軒ものカフェを歩いた。

どの店も同じだった。チェーン店のような「同じ」ではない。文化的な意味で同じなのだ——これはイタリア人の生活の一部であり、朝の儀式であり、隣人と顔を合わせる場所であり、家と仕事のあいだにある空間だった。

彼はのちに、この概念を「第三の場所(サードプレイス)」と呼んだ。

第一の場所は家。第二の場所はオフィス。第三の場所は、リラックスでき、人と交われ、一人にもなれる、あの場所だ。

彼の核心的な見方はこうだ。アメリカ人には、こういう場所が欠けている。

当時のアメリカのコーヒー文化はどんなものだったか?

インスタントコーヒーだ。

安売りスーパーの大缶。家で一杯淹れて、保温マグに注ぎ、車を運転して出勤し、会議室で飲み干す。儀式性もなく、社交もなく、立ち止まることもない。

シュルツがミラノで見たのは、それとは全く違う一つの可能性だった。

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**だが、彼はシアトルに戻り、この考えをボールドウィンに伝えた。**

ボールドウィンは断った。

理由は明確だった。我々はコーヒー豆の会社であって、飲食の会社ではない。カフェを開きたいとは思わない。

これは一つの重要な商業的意思決定の分岐点だ。

ボールドウィンが間違っていたわけではない。彼はただ、自分の視点でこのビジネスの境界を定義していただけだ。彼が見ていたのは「コーヒー豆の小売」であって、「コーヒーの体験」ではなかった。

シュルツが見ていたのは、別の次元だった。

彼はすぐには辞めなかった。スターバックスの内部で、二年近くかけてこの考えを推し進め続けた。ボールドウィンは最終的に、彼に小さな実験のチャンスを与えた——スターバックスの一店舗の中に小さな一角を設け、イタリア式エスプレッソを試しに売ってみることを。

結果はどうだったか?

最初の一週間、その小さな一角の売上は、店のほかの商品の合計を上回った。

止まれ。

だが、ボールドウィンはやはり説得されなかった。

理由は変わった。カフェ文化はイタリアのものであって、アメリカのものではない。アメリカ人はこんなふうにコーヒーを飲まない、と。

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**1985年、シュルツはある決断を下す。**

彼はスターバックスを去り、自ら起業した。

彼が立ち上げた会社の名は、イル・ジョルナーレ(Il Giornale)——イタリア語で「新聞」、そして「日刊の」という意味も持つ。

彼は資金調達に一年近くを費やした。

断られた回数は

242回。

242回。

この数字は、立ち止まって考えるに値するから、あえて一行で記す。

どの拒絶にも「理由」があった。アメリカ人はエスプレッソを飲まない、この市場は小さすぎる、君の値付けは高すぎる、イタリア式カフェは文化の輸入品だ……

彼はのちにインタビューで語っている。あの時期は毎朝起きるたびに、この事業は正しいのだと、自分自身を改めて説得し直さなければならなかった、と。

最終的に、彼は四百万ドル近くを調達し、一号店のイル・ジョルナーレを開いた。

場所はシアトル。

メニューはエスプレッソ、カプチーノ、ラテ。

デザインは立ち飲みのカウンター、イタリア風、オペラを流す。

結果。客はコーヒーを気に入った。だが、立って飲むのは好まず、オペラも好まなかった。

彼はすぐに修正した。椅子を置き、音楽を変えた。

これは彼の商業的直感の、とても重要な一面だ——彼にはビジョンがあるが、教条的ではない。彼は自分の当初の構想を尊重するより、客のフィードバックを尊重する。

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**ここに、現代へのマッピングがある。立ち止まって考える価値がある。**

今日、多くの起業家が「ユーザー体験」を語る。だが、本当にそれを実現できる人は、しばしば最初のバージョンに自分の執念を詰め込み、それからユーザーに受け入れられないと気づき、そして弁解し、固執し、内部で消耗し始める。

シュルツはそうしなかった。

彼がミラノで見たのは「第三の場所」という本質であって、「立ち飲みカウンター」という形式ではなかった。

形式と本質が衝突したとき、彼は形式を捨てた。

だからこそ、第三の場所という概念は最終的に生き残り、オペラは消えたのだ。

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1987年、事態は転機を迎える。

スターバックスの創業者ボールドウィンが、スターバックスの小売・ブランド事業を売却することを決めたのだ。

価格は380万ドル。

シュルツはこの金を集め、スターバックスを買い取った。

彼はイル・ジョルナーレの運営経験を、すでに十数年の歴史を持つスターバックスというブランドに注ぎ込み、二つの会社を合併させ、「スターバックス」という名前を残した。

なぜイル・ジョルナーレではなく、スターバックスを残したのか?

彼の判断はこうだ。スターバックスという名前は、シアトルですでに蓄積があり、信頼があり、歴史がある。イル・ジョルナーレは彼の起業だが、スターバックスはもっと大きな器なのだ。

これが、彼の真の意味での最初のブランド判断だった。

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さあ、1986年、ここで一度立ち止まろう。

ブルックリンの公営住宅から、ゼロックスのセールスマンへ、スターバックスのマーケティング責任者へ、ミラノの街角のあの三分間へ、242回の資金調達の拒絶へ、そしてスターバックスを買い取るまで——

これは一人の人間が「見る」ことから「信じる」ことへと至る過程だ。

だが「信じる」は始まりにすぎない。

次の章では、もっと難しい問いを投げかける。彼はスターバックスを買い取った、それから?

数店舗しかないシアトルのコーヒーブランドが、どうやって全米を覆い、従業員10万人を超えるチェーン帝国になったのか? 彼はなぜ、当時ほとんど全ての投資家が正気を疑ったあの決断——パートタイム従業員にまで医療保険を提供する——にこだわり続けたのか?

その背後には、彼の父の、あの骨折した足首が隠れている。

第 2 章 · スターバックスを買い取り、全米へ拡大する

一つのブランドを買い取って、それを別のものに変えてしまう。そんなことを考えたことはあるだろうか?

ハワード・シュルツはそれをやってのけた。彼は四百万ドル足らずでスターバックスの名前と六つの店舗を買い取った。そして十三年で、それを全米最大のコーヒーチェーンに変えた。

彼はどうやってそれを成し遂げたのか? 代償は何だったのか?

前章では、シュルツの出発点を語った——ブルックリンの公営住宅で育った貧しい少年が、コピー機の営業から身を起こし、のちに巡り合わせでコーヒー豆を売る小さな会社に加わった。核心はあのミラノの旅だ。彼はイタリアの街角のカフェで、ある生き方を、アメリカに持ち帰りたい何かを見た。その何かを、彼は「第三の場所」と呼んだ。

今日は、彼がそのひらめきを、どうやって本物のビジネスに変えていったかを見ていこう。

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まず一つの数字から。

**380万ドル。**

これは1987年、シュルツがスターバックスのブランド、六つの店舗、そして一つの焙煎工場を買収するのに費やした金だ。

多くないように聞こえる。だが当時、彼の手元にこの金はなかった。

時を一年前に戻そう。1986年、シュルツはミラノから戻り、勇んでスターバックスの創業者——ボールドウィンとシーゲル——のもとへ駆け込み、こう言った。我々はエスプレッソを売るべきだ、ラテを、カプチーノを売るべきだ、カフェにすべきだ、豆を売るだけではなく。

二人の創業者は首を横に振った。

だめだ。

彼らの核心的な見方はこうだ。スターバックスはコーヒー豆の会社であって、飲食の会社ではない。カフェを開けばブランドを薄め、自分たちの集中を乱すことになる。

シュルツは壁にぶつかった。だが諦めなかった。彼は自分でやることを決めた。

1986年、彼は辞職し、自分の蓄えに加えて、友人やエンジェル投資家から集めた資金を手に、自分のカフェを開いた。その名は——

**イル・ジョルナーレ(Il Giornale)。**

イタリア語で「日刊紙」の意味だ。

一号店はシアトルに開いた。シュルツは全てをミラノそのままに作った。カウンター、立ち飲みの空間、エスプレッソ、カプチーノ。彼はイタリアのバリスタまで招いて従業員を訓練させ、イタリアのオペラを流し、メニューは全てイタリア語だった。

結果は?

客は戸惑った。

椅子がない? 座れない? メニューが読めない? これは一体何だ?

シュルツはすぐに気づいた——彼はミラノを丸ごと運び込みすぎた。アメリカ人はイタリア人ではない。彼らが必要としていたのは原版の複製ではなく、「アメリカ版の第三の場所」だった。

彼は調整した。椅子を加え、英語のメニューを加え、テイクアウトの窓口を加えた。

ビジネスは好転し始めた。

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そして、転機が訪れた。

1987年、スターバックスの創業者たちが会社を売ることを決めた。彼らは別のことをやろうとしていた——あるクラフトビールの醸造所を買収しようとしていたのだ。

シュルツはその知らせを聞くと、すぐに動いた。

彼はあちこちで資金を集め始めた。およそ200人の潜在的な投資家に当たった。

**200人。**

170回以上断られた。

だが、彼は最終的に金を集めた。380万ドルで、スターバックスを買い取った。

ちょっと待った。彼はなぜ、どうしてもスターバックスという名前を買わなければならなかったのか? 自分のイル・ジョルナーレは、すでに回っていたのではないか?

ここに一つの重要な商業的判断がある。

シュルツの核心的な見方はこうだ。ブランドの名前そのものが資産なのだ。「スターバックス」という名前はシアトルですでに十六年の歴史を持ち、地元の人々はそれを認め、信頼していた。一方「イル・ジョルナーレ」は——綴りにくく、覚えにくく、イタリアすぎた。

彼はイル・ジョルナーレの店舗を全てスターバックスに改名した。

一夜にして、彼は一人の起業家から、歴史があり、店舗があり、焙煎工場を持つブランドの舵取りへと変わった。

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次の問題はこうだ。どう拡大するか?

シュルツの取った道は、大半のチェーンブランドとは違っていた。

多くのチェーンブランドはフランチャイズで拡大する——他人に金を出させて店を開かせ、本部はライセンス料を取る。速く、金がかからず、リスクが小さい。

シュルツは言った。だめだ、と。

彼の判断はこうだ。カフェが売っているのはコーヒーだけではない、体験を売っているのだ。そして体験は、フランチャイジーに保証させることはできない。フランチャイジーには自分たちの利益がある。彼らは近道をし、手を抜き、あの「第三の場所」の感覚を壊してしまう。

だからスターバックスの初期の拡大は、ほぼ全てが**直営**だった。

どの店も本部が管理する。どのバリスタも本部が訓練する。

この決断は、短期的には拡大の速度を大幅に落とし、資金の圧力も大きくした。だが、それは一つのことを守り抜いた——

**一貫性だ。**

あなたがシアトルのスターバックスに入っても、シカゴのスターバックスに入っても、感じるものは同じだ。コーヒーの味は同じ。バリスタの態度も同じ。

この一貫性は、のちにスターバックスの最も中核的なモート(経済的な堀)の一つになった。

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だが拡大には金が要る。大量の金が。

1992年、スターバックスは上場した。

**IPO。**

当時、会社には140の店舗があり、年間収入はおよそ7300万ドルだった。上場初日、株価は公開価格の17ドルから21ドル超まで上がり、時価総額は2億7000万ドルを超えた。

あの日、ウォール街では多くの人がこう問うた。コーヒーを売る会社が、こんなに値打ちがあるのか?

シュルツの答えはこうだった。我々はコーヒーを売っているのではない。我々は一つの生き方を売っているのだ。

だが、ここに一つ、多くの人が見落とした細部がある。

IPOの前、シュルツは当時としては非常に珍しい決断を下していた——彼は**全ての従業員**に、パートタイムの従業員も含めて、二つのものを提供したのだ。

**ストックオプション。**

**医療保険。**

1988年から、彼はすでにパートタイムの従業員に医療保険を提供し始めていた。その頃、会社はまだ動き出したばかりで資金は逼迫しており、多くの人が彼は正気を失ったと思った。

シュルツの論理はこうだ。バリスタはこのブランドの顔だ。客が店に入るたびに接するのは私ではない、本部でもない、あのカウンターの奥に立つ人だ。もしその人が幸せでなく、大切に扱われていなければ、客はそれを感じ取る。

彼はあるインタビューでこう語っている。父は若い頃、一人の労働者で、工事現場で怪我をして職を失い、何の保障もなかった。あの光景を、彼は一度も忘れたことがない、と。

これは単なる思い入れではない。これは一つの商業的意思決定なのだ。

従業員の離職率が下がり、訓練コストが下がり、サービスの質が安定し、客の体験が良くなり、リピート率が上がる。

一つが一つにつながっていく。

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IPOのあと、金が入り、拡大が加速した。

1992年、140店。

1995年、600店余り。

1998年、1900店余り。

2000年、3500店超。

**八年で、140店から3500店へ。**

平均すると毎年400店余りを新規に開いた計算だ。

これはどういう感覚か? ほぼ毎日一店、新しい店を開くということだ。

この速度は、小売の歴史の中でも珍しい。

だが速度の背後には、非常に明快な出店ロジックがあった。スターバックスはランダムに拡大したのではない。彼らには一つの原則があった——**店を密集させて開く**。

同じ都市、同じ通り、いや同じ街区にすら、複数のスターバックスがあっていい。

これは常識に反するように聞こえる。自分が自分の商売を食い合うのか?

だがシュルツの判断はこうだ。店を密集させて開けば、配送コストを下げられ、ブランドの露出を生み、客に習慣を作らせることができる——顔を上げればスターバックスが見え、数歩歩けば入れる。

このロジックは、のちに多くのブランドに学び取られた。今日あなたが中国のいくつかの都市で見かけるラッキンコーヒーも、ある意味では同じ密度のロジックを使っている。

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もちろん、拡大に代償がないわけではない。

速度が速いほど、管理の圧力は大きくなる。3500の店のサービスの質をどう一定に保つのか? どの新しい都市のバリスタにも、「第三の場所」が何を意味するかをどう理解させるのか?

シュルツの解法はこうだ。**文化はプロセスに先立つ。**

彼は訓練に大量のリソースを投じた。新しい従業員が入るたびに、体系的ななな訓練を受けさせた。コーヒーの作り方を教えるだけでなく、なぜそうするのか、スターバックスとは何か、客が入ってきたときに何を感じるべきかを教えた。

彼の核心的な見方はこうだ。プロセスは複製できる、だが文化は感染させなければならない。

この言葉は、今日の組織マネジメントの文脈に置いても、なお有効だ。

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2000年のスターバックスは、すでに全米最大のコーヒーチェーンだった。

3500の店舗が北米全土に広がり、ヨーロッパとアジアの市場に入り始めていた。ブルックリンの公営住宅から歩み出た一人の貧しい少年が、十三年で、六店の小さなブランドを、一つの世界的なシンボルに変えた。

完璧な物語のように聞こえる。

だが——

待った。

ブランドが速く拡大するほど、それは最初の姿から、ますます遠ざかっていくのではないか?

スターバックスが3500店から1万3000店になり、コーヒーマシンが手動から全自動になり、一杯のコーヒーを作る時間が三分から三十秒に圧縮されたとき——

あのミラノの街角の感覚は、まだそこにあるのだろうか?

次の章では、シュルツが一度目に退任したあとに起きたことを見ていく。それはスターバックスの最も危険な数年だった。店は開き続け、ブランドは崩れていく。かつて人を立ち止まらせた場所が、マクドナルドと大して変わらないものになり始める。

彼はそれをどう見つけたのか? そして、どう向き合ったのか?

第 3 章 · 一度目の退任と、魂を失う会社

一つの会社は、創業者がいなくても成長を続けられる。だが、それはまだ元の会社なのだろうか? 2008年、シュルツは自らが一から創り上げたスターバックスへ、再び足を踏み入れた。彼が目にしたのは、ほとんど見覚えのない一つの会社だった。

前章では、シュルツが第三の場所のひらめきをどうビジネスに変えたかを語った。380万ドルでスターバックスのブランドを買収し、従業員の株式と医療保険の制度を携えてシアトルから全米へと打って出て、最後にナスダックの鐘を鳴らした。核心は一言だ。彼はただコーヒーを売っていたのではない、一つの生き方を売っていたのだ。今日は、このビジネスがますます大きくなる一方で、彼自身が一歩退くことを選んだとき、何が起きたかを見ていこう。

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2000年。

シュルツはCEOを退任した。

追い出されたのではない。日常の経営から退くことを、彼自身が決めたのだ。彼はCEOの座をオリン・スミスに譲り、自身は会長兼チーフ・グローバル・ストラテジストに転じた。外部の解釈はこうだった。創業者が功成り名を遂げて退き、会社は成熟期に入る、と。

美しく聞こえる。

だが、続く八年間に起きたことは、この物語をはるかに複雑なものにした。

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まず背景を一つ。

2000年、スターバックスは世界に約3300の店舗を持っていた。

2007年には、この数字はいくつになったか?

**1万5000店。**

七年で、五倍近くに膨らんだ。

平均すると、毎日純増で二店ずつ新規に開いていた。一日も欠かさず。

これはいいことではないか、とあなたは言うかもしれない。規模が拡大し、収入が増え、株価が上がる。

止まれ。

規模と健康は、別の話だ。

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拡大そのものは問題ではない。問題は拡大のやり方だ。

素早く複製するために、スターバックスはあることを始めた——全てを標準化することだ。

合理的に聞こえる。チェーンビジネスの本質はまさに標準化だ。だが標準化がある臨界点まで進むと、それが侵食し始めるのは、最も数値化しにくいものだ。

たとえば、香り。

かつてのスターバックスの店は、入った瞬間にコーヒー豆の香りが漂っていた。それは焙煎の香りであり、挽きたての香りだった。だがスピードを上げるために、店は大規模に全自動エスプレッソマシンを導入し始めた。マシンは背が高くなり、客とバリスタのあいだの視線を遮った。さらに決定的なのは——マシンは全密閉式で、コーヒー豆の香りがその中に閉じ込められてしまったことだ。

客が店に入って嗅ぐのは、もはやコーヒーではなくなった。

あるときはサンドイッチの匂い。あるときは洗剤の匂い。

これは小さな細部のように聞こえる。

だがシュルツはのちに言った。この細部が彼の胸を引き裂いた、と。なぜなら香りは、第三の場所の体験の一部だからだ。あなたが入ってくるのは、ただ一杯の飲み物を買うためではない。ある雰囲気の中に入るためなのだ。その雰囲気が消えたとき、スターバックスと、どこかのファストフード店と、本質的にどんな違いがあるというのか?

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2007年2月、シュルツは一通の社内メモを書いた。

彼はこの手紙を公開するつもりはなかった。

だが、流出した。

この手紙はのちにメディアから「スターバックス体験のコモディティ化」メモと呼ばれることになる。

彼はその中でこう書いた。会社は成長を追い求めるあまり、一連の決断を下し、その決断が無意識のうちにスターバックスの体験を薄めてしまった、と。全自動コーヒーマシン、標準化された作業、過剰に拡大した出店……彼は一つの言葉を使った。

**コモディティ化。**

つまり、スターバックスがありふれた商品になりつつあり、一つの体験ではなくなっている、ということだ。

この手紙は商業界に巨大な議論を巻き起こした。なぜなら、それが創業者の手によるものだったからであり、しかも彼が指摘した問題は、全て彼が日常のマネジメントを離れたあとに会社が下した選択だったからだ。

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そして、金融危機が来た。

2008年。

世界経済は急速に落ち込み、消費者は一つひとつの支出を見直し始めた。四ドルのラテは、多くの人の目には、真っ先に削れるものになった。

スターバックスの既存店売上は下落し始めた。

株価は最高値からおよそ75%下落した。

**75%。**

かつてのウォール街の寵児が、一年余りのあいだに、時価総額の四分の三を蒸発させた。

これは単なる景気サイクルの問題ではない。経済危機は導火線だが、火薬はとっくに埋め込まれていた。過剰に拡大した店舗、薄まったブランド体験、魂を失った商品——これらの問題は、好況の日々には成長によって覆い隠されていた。危機が来た瞬間、全てがあらわになった。

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2008年1月、シュルツは再びCEOに就任した。

彼は戻ってきた。

彼が直面した最初の問題は戦略ではなく、一つの非常に具体的なな数字だった。

**600店を閉める。**

600店。約1万2000人の人員削減。

これはスターバックスの歴史上、最大規模の縮小だった。

それがどんな感覚か想像できるだろう。これらの店は、一つひとつ、誰かが立地を選び、誰かが内装を整え、誰かが訓練し、誰かが毎朝六時に開けに行っていた。それを今、一枚の決定で、閉める。

シュルツはのちに言った。それは彼のキャリアの中で最も苦しい決断の一つだった、と。彼の核心的な見方はこうだ。閉店は放棄ではない、残された店が、スターバックスがあるべき姿を本当に担えるようにするためなのだ。

だが、苦しみは本物だった。

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閉店のほかに、彼はもう一つのことをした。

2008年2月、スターバックスはある午後、全米7100店全てを閉めた。

三時間。

何のために?

バリスタを再訓練し、標準的な一杯のエスプレッソの作り方を教えるためだ。

この決断は当時、多くの人に嘲笑された。三時間の休業で、どれだけの売上を失うのか? バリスタの訓練のために? 大げさすぎるのではないか?

だが、この動作の意味は、訓練そのものにあるのではない。

それは一つのシグナルだった。

それは全ての従業員に、全ての客に、全ての競合に、こう告げていた。スターバックスは自分に問題があることを知っている、そして、それを正すために代償を払う覚悟がある、と。

これは一つの姿勢であり、公開された、代償を伴うコミットメントだった。

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ここで現代へのマッピングをしてみよう。

この「創業者が戻って立て直す」というシナリオは、商業史で一度ならず起きている。

最も有名なのはスティーブ・ジョブズだ。1997年にアップルに復帰し、製品ラインの70%を切り捨て、倒産寸前の会社を再び軌道に戻した。

もっと身近な例で言えば、高速の拡大の中で迷子になった消費ブランドたちを思い浮かべればいい。多くのブランドが資金調達を得たあと、狂ったように出店し、狂ったようにSKUを増やし、狂ったようにコラボをする——どのステップも成長に見えるが、ブランドの中核的な体験が少しずつ薄まっていく。資本が引いたとき、自分は何でも持っているのに、魂がないと気づくのだ。

シュルツの物語は、一つのことを教えてくれる。

成長は結果であって、目標ではない。

あなたが成長そのものを目標にしたとき、成長のために全てを犠牲にし始める——あなたを成長に値する存在にしていた、あのものさえも含めて。

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この八年間、シュルツは第一線にいなかった。

だが、問題を見ていなかったわけではない。あの2007年のメモが、彼が見ていたことを証明している。彼はただ、間に合うように介入しなかっただけだ。

なぜか?

これは、立ち止まって考えるに値する問いだ。

一人の創業者が、自分の会社がずれていくのを目の当たりにしながら、もっと早くハンドルを引き戻さなかった——その背後には、多くの理由があるのかもしれない。経営チームへの信頼、成長の数字への依存、自分の判断力への迷い。

だが、ほぼ確実なことが一つある。

一つの会社の文化が緩み始めると、その速度はしばしば、誰の予想よりも速い。

まだ時間があると思っている。

そして振り返ったとき、すでに別の会社になっているのだ。

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2008年、シュルツはこの「別の会社」の前に立った。

600店の閉店通知はすでに出された。

1万2000人の従業員の運命はすでに決まった。

株価はまだ低位にある。

だが、彼は言う。放棄を考えたことは一度もなかった、と。

彼の核心的な見方はこうだ。スターバックスの問題はビジネスモデルの失敗ではない、実行の過程で魂に背いたことなのだ。あの魂を取り戻しさえすれば、会社はまだ救える。

これは創業者の独りよがりに聞こえるかもしれない。

だが、続く物語が、彼が正しかったかどうかを教えてくれる。

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そこで、問いが立ち上がる。

戻るのは簡単だ。だが、立て直すのは難しい。

過剰な拡大に引きずられ、金融危機に痛撃された一つのブランドが、どうやってその魂を取り戻すのか?

シュルツは復帰したあと、どんな具体的なな動きをしたのか? デジタル化への転換はどう起きたのか? 文化の再構築は、いったいマネジメントできるものなのか?

これらの問いは、次の章で見ていこう。

第 4 章 · 二度目の復帰と、遺したもの

一人の創業者が、二度去り、三度同じ会社の入り口に立つ。二度目に戻ったとき、スターバックスはもう自分自身が分からなくなっていた。シュルツは、魂を失ったブランドに、どうやって再び鼓動を取り戻させるのか? 彼は成功したのか? それとも、ある種のものは、一度失えば本当に戻らないのか?

前章では、シュルツが一度目に退任したあとに起きたことを語った。過剰な拡大、自動化による味の喪失、金融危機。この三重の挟み撃ちで、スターバックスは600店を閉め、株価は半値に落ちた。核心は一言だ。一つの会社が効率を魂の前に置いたとき、それは死に始める。今日は締めくくりを——シュルツがどう二度目に復帰し、そして最終的にどう手放すことを選んだかを見ていこう。

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2008年1月。

シュルツは再びCEOの椅子に座った。

彼が前にこの椅子に座ってから、まる八年が過ぎていた。

外の世界は崩れつつあった。サブプライム危機が勃発し、消費者は一つひとつの支出を見直し始めた。四ドルのラテ一杯は、その値打ちがあるのか? この問いが、突然とても鋭いものになった。

そしてスターバックスの内部は、もっとひどかった。

店はコピー機のように大量生産され、バリスタの動きはますます流れ作業の工員のようになり、店に漂うのはコーヒーの香りではなく、サンドイッチを温める匂いだった。客が入ってきても、何の特別なものも感じられない。

シュルツが戻って最初にしたことは、会議でも、財務諸表を見ることでもなかった。

店を閉めることだ。

2008年2月、彼は商業史上きわめて珍しい決断を下した——全米のおよそ7100店を、同時に三時間半閉めたのだ。

7100店。

同時に。

三時間半。

これが何を意味するか? その日、スターバックスはおよそ600万ドルの売上を失ったということだ。ウォール街のアナリストはその場で激高し、メディアは彼を嘲笑して、これは広報のための見せ物だと言った。

だが、シュルツは広報をしていたのではない。

彼の核心的な見方はこうだ。家を修繕しながら、客をその中に住まわせておくことはできない。バリスタのエスプレッソに対する感覚を立て直し、全ての従業員に「なぜこの一杯のコーヒーは真剣に扱われる値打ちがあるのか」を改めて理解させるには、立ち止まって、真剣にこのことをやらなければならない。

その日の午後、全米のおよそ11万人のバリスタが、エスプレッソのラテアートと抽出の訓練を改めて受けた。

これは一度の訓練ではない。

これは一度の宣誓だった。

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だが、儀式性だけでは会社は救えない。

シュルツははっきりと分かっていた。2008年の危機は、本質的には一つのアイデンティティの危機なのだと。スターバックスは自分が何者なのか、分からなくなっていた。

彼がした二つ目のことは、削ることだ。

製品ラインを削り、コーヒーと何の関係もない商品を棚から撤去した。朝食サンドイッチのレシピを調整し直した。温めるときの匂いがコーヒーの香りを覆ってしまうからだ——この細部を、彼は社内メモの中で特に言及していた。彼はあるインタビューでこう語っている。スターバックスに入って、最初の一秒で嗅ぐ匂い、それがブランドの約束の一部なのだ、と。

彼がした三つ目のことは、未来への投資だ。

このタイミングは、とても常識に反する。

会社は赤字の最中、株価は底に落ち、大半のCEOはこのとき、縮小し、予算を切り、嵐が止むのを待つ。シュルツは逆をいった。

2009年、彼は当時としては少し先進的に見えるプロジェクトを承認した——デジタルの会員システムだ。

スターバックスのロイヤルティプログラム(Starbucks Rewards)が、この段階から体系的なに構築され始めた。のちに2011年にはモバイル決済機能が登場した。さらにのちには、スターバックスのアプリは全米で最も使用頻度の高い小売系モバイルアプリの一つになり、一時は一部の銀行アプリの決済件数を上回ったほどだった。

ちょっと止まって、このことを考えてみよう。

コーヒーを売る会社が、銀行よりも使いやすい決済体験を作り上げた。

これは偶然ではない。これは、シュルツが最も苦しいときに、「客と長期的な関係を築く」ということに金を賭けた結果だ。彼の論理はシンプルだ。実店舗は人に温もりを与えられる、だがデジタル化はその温もりを持続させられる、たとえ客が店にいなくても。

この判断は、今日から見れば、ほとんど全ての消費ブランドが追いかけている方向だ。

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2017年、シュルツは再びCEOを退任した。

このとき、彼は座をケビン・ジョンソンに譲り、自身は会長執行役に転じ、高級製品ライン「スターバックス・リザーブ」(Starbucks Reserve)の戦略的展開に専念した。

彼がやろうとしたのは、スターバックスを二つの層に分けることだった。

一つは日常の、規模化された、デジタル化された大衆向けのスターバックス。もう一つは精品の、体験型の、まるで高級ワイナリーのように存在するリザーブのスターバックスだ。

この考えそのものは悪くない。

だが実行の過程で、会社は再び方向が曖昧になるという問題を抱えた。

2022年、スターバックスの株価は再び圧力を受け、店舗運営の効率は低下し、従業員満足度のデータは悪化した。

さらに複雑なことに、労働組合の問題が表面化し始めた。

2021年末から、アメリカの複数の都市のスターバックス店舗の従業員が、労働組合の結成を進め始めた。この動きは速く広がり、2022年半ばには、すでに200を超える店舗が投票で組合結成を可決していた。

これはスターバックスの歴史上、一度も直面したことのない局面だった。

この件に対するシュルツの態度は、彼の経営哲学の中で最も複雑な一面だ。

彼の核心的な見方はこうだ。スターバックスは最初から従業員を客の前に置いてきた——株式インセンティブ、医療保険、大学の学費補助。これらは小売業ではほとんど聞いたことのない福利であり、彼が90年代にはすでに築き上げていたものだ。彼は信じている。本当に従業員を大切にする会社には、第三者が仲介者として入る必要はない、と。

だが従業員たちの要求が指し示していたのは、別の次元だった。日々のシフト、人員の配置、店舗マネジメントの透明性。

この緊張は、今日に至るまで完全には解けていない。

ここで我々は評価を下さない。

だが、一つ覚えておく価値のあることがある。一つの会社がある規模まで大きくなったとき、創業者の初心と、第一線の従業員の日々の体験のあいだに、目に見えない亀裂が生じる。この亀裂を埋めることは、全ての規模化した企業が向き合わなければならない、永遠の命題なのだ。

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2023年3月、シュルツは三度目にCEOを退任した。

このとき、彼は座をペプシコ出身のラクスマン・ナラシムハンに譲った。

彼は社内向けの手紙の中で、会社の未来に確信を持っていると書いた。

そして、彼は本当に去った。

このときは、また戻ってくるのではという含みは、なかった。

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この人の生涯を振り返ると、一つだけ、終始変わらなかったことがある。

ブルックリンの公営住宅から、ミラノの街角のカフェへ、シアトルの一号店へ、ナスダックの鐘を鳴らす台へ、そして二度の危機の中での立て直しへ——シュルツの全ての商業的決断は、同じ一つの問いに答えていた。

人には、自分だけの場所が要る。

家でもなく、オフィスでもない。一息つける、一つの第三の場所が。

この洞察は、1983年のミラノで形になった。それは一つの会社の四十年の拡大ロジックを支え、また会社が方向を見失うたびに、彼が引き戻すあの一本の綱になった。

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さあ、この本を閉じよう。

第一章、我々は一人のブルックリンの貧しい少年が、ミラノのあるカフェで、ある生き方の可能性を見たのを目にした。

第二章、彼は380万ドルで一つのブランドを買い取り、従業員の株式と医療保険の制度で、人を引き留め、文化を築き上げた。

第三章、会社は効率を過剰に追い求めたために魂を失い、株価は半値になり、彼は否応なく戻って火消しをした。

第四章、彼は文化を立て直し、デジタル化に賭け、最終的に複雑な現実の中で、手放すことを選んだ。

シュルツが本当に伝えたかったのは、カフェの開き方でも、チェーンの作り方でもない。彼が言いたかったのはこうだ。一つのビジネスの魂は、創業者の最初のあの洞察から来る。規模は複製でき、効率は最適化できる。だが、あの最初の洞察は、一度薄まれば、もう取り戻すのは難しい。

これこそが、第三の場所が払った本当の代償なのだ。

人には場所が要る。家でもなく、会社でもない、一息つける場所が。—— ハワード・シュルツ『スターバックス成功物語』中核的な経営理念より