黄錚 · ピンドゥオドゥオの下方展開

精読全文

第 1 章 · 杭州少年からGoogleエンジニアへ

杭州の平凡な家庭に生まれた少年が、誰もが羨むGoogleのエンジニアとして働きながら、人生の絶頂期にすべてを捨てて帰国し、ゼロから出発することを選んだ。彼は一体何を見ていたのか？そして、その決断の背後に誰がいたのか？

こんなことを考えたことはないだろうか——

かつてアリババを時価総額で上回ったこともあるECプラットフォームの創業者が、もともとはGoogleのエンジニアだったとしたら？

営業出身でも、運営の天才でも、シリアルアントレプレナーでもない。

ただのコードを書くエンジニアだ。

その人物の名は黄錚。

ピンドゥオドゥオの話は、多くの人が結果だけを見ている——低価格市場への浸透、百億元規模の補助金、農産品の流通改革、ナスダック上場の鐘。しかし結果だけを見ていては、なぜ彼が他の誰にもできなかったことを成し遂げられたのか、永遠に理解できない。

だから最初から語ろう。

一人の杭州少年の話から。

---

この特集は四章に分けてお届けする。

第一章では、黄錚の成長背景から切り込む。浙江大学から米国ウィスコンシン大学へ、そしてGoogleの初期エンジニアへ——そして彼の人生を変えた最も重要な「縁」、段永平との出会いを追う。この章が描くのは、一人の人間の「根本的な思考OS」がどのようにインストールされたか、だ。

第二章では、帰国後の三つの創業前史を見ていく。欧酷網、楽其代運営、ゲーム会社——聞いたことのないかもしれないこれらの名前こそ、ピンドゥオドゥオの真の養分だ。失敗はどのように「授業料」へと変わったのか？

第三章では、ピンドゥオドゥオそのものに踏み込む。拼好貨からピンドゥオドゥオへ、グループ購入モデルがWeChat生態系の中でいかに爆発的に成長したか、農産品流通の裏にあるユーザーインサイト、そして誰もが予想しなかった驚異的なスピードでのナスダック上場。

第四章では、黄錚の退任後に焦点を当てる。なぜ会社が最も輝いていた時期に退くことを選んだのか？食品科学・生命科学の研究に向かった背景にある経営哲学とは何か？

四章の骨格はこれで揃った。

では、1980年に戻ろう。

---

**杭州、工場労働者の家庭**

黄錚は1980年、杭州に生まれた。

裕福な家庭でも、学者の家系でもない。両親はごく普通の工場労働者だった。

だが幼い頃から、一つの際立った特徴があった——

「なぜ」を考えることが好きだったのだ。

パフォーマンスとしての好奇心ではなく、本当にそこに座り込んで、一つのことを何度も分解し、納得するまで考え続けるタイプだった。この習慣が、後に彼のプロダクト開発における核心的な能力となる。

1998年、黄錚は浙江大学求是学院に合格した。

求是学院とはどんな場所か？

浙大が優秀な学部生のために設けた名誉学院で、教養教育と批判的思考を重視する。入学できるのは成績優秀者だけでなく、学際的な思考ができる人材だ。

黄錚はここでコンピュータサイエンスを専攻した。

しかし彼が吸収したのは、コードをはるかに超えるものだった。

---

**ウィスコンシン、一つの転換点**

2002年、黄錚は米国ウィスコンシン大学マディソン校の入学許可を得た。

コンピュータサイエンスの修士課程だ。

その年、インターネットバブルが崩壊したばかりだった。テクノロジー業界は終わったと多くの人が感じ、米国でコンピュータを学ぶのは悪手ではないかという声もあった。

少し立ち止まろう。

このタイミングは重要だ。

バブルが弾けたからこそ、真に価値のある企業が浮かび上がってくる。黄錚はウィスコンシンで二年間、学術環境の中で鍛錬を積んだ。磨いたのは特定のスキルではなく、一つの思考様式だ——

混沌とした情報の中から、本質的なパターンを見つけ出す力。

2004年、修士課程を修了した。

その年、シリコンバレーで急成長している会社があった。

Googleだ。

---

**Google、初期エンジニアとして**

2004年、GoogleはIPOを果たしたばかりだった。

当時のGoogleは今のような巨大企業ではなく、「私たちは世界を変えている」という空気が会社全体に満ちていた。エンジニア文化がすべてを支配し、データが語り、プロダクトが王だった。

黄錚はGoogleに加わり、初期エンジニアの一人となった。

Googleで彼が携わったのは何か？

ECとショッピング関連のプロダクトラインだ。

少し待ってほしい。

この細部を読み飛ばしてはいけない。

後にECを手がける人物が、Google時代にすでにECプロダクトを研究していた。これは偶然ではなく、積み重ねだ。Googleで彼が見たのは、世界最高峰のエンジニア文化がどう機能するか、データドリブンのプロダクト意思決定がどう実装されるか、そして真のプラットフォーム型プロダクトがゼロからどう育つか、だった。

あるインタビューで彼はこう語っている——Googleが自分に与えた最大の影響は、「良いプロダクトとは、本物の問題を解決するものであり、偽りのニーズを作り出すものではない」という確信だ、と。

この言葉はシンプルに聞こえる。

しかし後のピンドゥオドゥオの設計に照らし合わせると、これが一本の主軸として貫かれていることがわかる。

---

**段永平、人生の軌跡を変えた一食**

ここで一人の人物について語らなければならない。

段永平だ。

ご存知かもしれない——歩歩高の創業者であり、OPPOとvivoの陰の立役者、中国で最も目立たない経営者の一人だ。

2006年、段永平はバフェットとの昼食オークションに62万ドルを投じ、その権利を落札した。

62万ドル。

当時の人民元換算で約500万元だ。

このニュースはビジネス界に広まった。多くの人はPRパフォーマンスだと思った。

しかし段永平は箔をつけに行ったのではない。本当に学びに行ったのだ。

その昼食の後、段永平は大量の学習ノートを書き、バフェットのバリュー投資の理念と自身の経営哲学を深く融合させた。

これは背景の話だ。

本当に重要なのは——

段永平と黄錚はどうやって知り合ったのか？

黄錚がGoogleで働いていた頃、人脈を通じて段永平と出会った。二人の接点は、同じ浙江出身という縁から始まった。

しかしこの関係を本当に深めたのは、思考の共鳴だった。

段永平は「やるためにやる」ことを極度に嫌う人物だ。彼の核心的な経営哲学を一言で言えば——

本分、正道。

近道を取らない、長期的な価値のないことはしない、短期的な数字のためにユーザー体験を犠牲にしない。

黄錚はGoogleですでに似たようなエンジニア文化に触れていた。しかし段永平は、より具体的ななビジネスフレームワークを与えてくれた：

プロダクトに関するすべての意思決定において、自問せよ——この判断は、5年後も正しいか？

この問いは、後に黄錚がピンドゥオドゥオを作る際に繰り返し自分に問いかけるものとなった。

---

**あのバフェットとの昼食に、黄錚も同席していた**

ここに、多くの人が知らない細部がある。

2006年、段永平がバフェットとの昼食に赴いた際、黄錚を連れて行ったのだ。

その年、黄錚は26歳だった。

その場面を想像してほしい。26歳の中国人エンジニアが、オマハのテーブルに座っている。向かいには世界最高の投資家の一人、隣には中国でビジネスの本質を最も深く理解する経営者の一人。

その食事で、黄錚は何を聞いたのか？

あるインタビューで彼はこう語っている——バフェットから受けた最も深い印象は、特定の投資手法ではなく、一つの思考様式だった。複雑な問題を、最も本質的な人間の本性のレベルに還元すること、だと。

人はなぜ物を買うのか？人はなぜ企業を信頼するのか？人はなぜリピートするのか？

これらは財務の問題ではなく、人間の本性の問題だ。

26歳のエンジニアは、その食事の場で、これらの問いを脳に刻み込んだ。

---

**帰国、常識に反する決断**

2006年、黄錚はGoogleを去り、帰国した。

少し待ってほしい。

この決断は、当時の常識に反するものだった。

Googleはテクノロジー業界の聖地だった。初期エンジニアが保有するストックオプションは、上場後に急速に価値を増していた。多くの人がGoogleで働く最大の動機は、オプションが成熟するのを待ち、経済的自由を手にすることだった。

黄錚がそれを知らなかったわけではない。

それでも彼は帰ることを選んだ。

なぜか？

彼の核心的な考えはこうだ——

急速に変化している市場では、機会を見つけられる窓口の期間は限られている。中国のインターネットはまだ始まったばかりで、消費市場のインフラは非常に粗削りだ。ここには本物の問題が解決を待っている。

これは感傷ではなく、判断だ。

彼は一つの巨大な、まだ正しく答えられていない問いを見ていた：

中国には、主流のECサービスが届いていない数億人の消費者がいる。彼らはどこにいて、何を必要とし、何にお金を払うのか？

この問いは、Google時代からすでに考え始めていた。

しかし答えはシリコンバレーにはない、中国にある——そう彼は知っていた。

---

**根本的な思考OS、インストール完了**

帰国前、黄錚にはすでにいくつかのものがインストールされていた。

第一に、エンジニアの思考。データが語り、プロダクトが駆動し、感覚ではなく検証に頼る。

第二に、プラットフォームの視点。Googleでプラットフォーム型プロダクトの成長ロジックを見て、ネットワーク効果がどう機能するかを理解した。

第三に、段永平の経営哲学。本分、長期視点、近道を取らない、すべての意思決定に「5年後も正しいか」と問う。

第四に、バフェットの人間洞察。ビジネスの問題を人間の本性のレベルに還元し、消費者の真の行動動機を理解する。

この四つは、どれも「起業スキル」には見えない。

資金調達の経験も、運営の経験も、サプライチェーンの経験も、地道な営業の経験もない。

しかしこの四つこそが、後にピンドゥオドゥオが常識に反するプロダクト判断を下せた根拠だった。

今、ピンドゥオドゥオを振り返ってみよう——

なぜグループ購入なのか？人間の本性を理解し、ソーシャル拡散の本質的な動機を理解していたからだ。

なぜ農産品に踏み込めたのか？最も本質的な問題分解を行い、これが本物のニーズであり偽りのニーズではないと知っていたからだ。

なぜあれほど成長が速かったのか？Googleで学んだ、データで仮説を検証し高速でイテレーションする手法があったからだ。

これらすべては、2006年に黄錚が帰国した瞬間には、まだ種に過ぎなかった。

しかし種は、すでにそこにあった。

---

**現代への示唆：根本的な思考OSの価値**

ここで少し立ち止まって考えてみたいことがある。

今日、多くの若者がキャリアの選択に悩む時、こんな問いに直面する：

大企業でキャリアを積むべきか、それとも早く飛び出して起業すべきか？

黄錚の歩みは、一つの異なる答えを示している。

Googleで過ごした数年間は、箔をつけるためではなく、システムをインストールするためだった。

彼はGoogleを踏み台にしたのではなく、学校として使った——本物の問題に駆動される学校として。

多くの人が良い会社に入り、去る時に持ち出すのは一つの社名だ。

黄錚が持ち出したのは、一つの思考様式だった。

この違いが、後の物語の行方を分けた理由の一つだ。

---

第一章はここまで。

黄錚は杭州を出発し、浙大、ウィスコンシン、Googleを経て、完全な根本的思考OSを携えて、2006年に中国へ戻った。

しかし——

帰国後、彼が最初にしたことは何か？

成功したのか？

それとも、まず何度もしっかりと転んだのか？

欧酷網、楽其代運営、ゲーム会社……聞いたことのない名前かもしれない。

しかし、あなたが聞いたことのないこれらの物語こそが、ピンドゥオドゥオの真の養分なのだ。

次章では、こう問う：賢い人間は、どうやって失敗を本物のビジネス直感へと換えていくのか？

第 2 章 · 三度目の起業前夜

大きなことを成し遂げる前に、人は何度か失敗を経験するものだ。黄錚も例外ではなかった。グーグルを辞めた後、彼は約8年間で3つのビジネスに挑み、数えきれないほどの失敗を重ねた。この時期について、真剣に語られることはほとんどない。しかしまさにこの時期こそ、ピンドゥオドゥオの最も深いDNAが宿っている。

前章では、黄錚が杭州からウィスコンシンへ渡り、グーグルの初期エンジニアとなるまでの経緯を追った。核心となるのは二つのことだ。一つは、グーグルでデータとシステム思考で世界を見る力を身につけたこと。もう一つは、BBKの創業者である段永平と出会い、彼が最も重要な精神的指針となったことだ。今回は、グーグルを去った後に彼が何を経験したのかを見ていこう。

---

2007年。

黄錚はグーグルを退職した。

当時27歳。グーグル中国はまだ立ち上がったばかりで、同世代の多くはグーグルに残ることが最も安全な選択だと考えていた。しかし黄錚は去った。

すぐに起業したわけではない。まず「欧酷網」というECサイトに入社した。

欧酷網という名前は聞いたことがないかもしれない。当時、EC業界はようやく形になり始めたばかりだった。アリババは資金を燃やし続け、京東はまだ上場前で、誰もが手探りで進んでいた。欧酷は3Cデジタル製品に特化した垂直型ECで、黄錚は運営と技術を担当した。

これが彼にとって、ECのコアビジネスに初めて真剣に向き合った瞬間だった。

ここで立ち止まろう。

コードを書くのではなく、商売をするということだ。

この一歩は、彼にとって大きな飛躍だった。

グーグルでは、最適化するのはアルゴリズムであり、ユーザーはデータポイントに過ぎない。ECでは、ユーザーは生身の人間だ。彼らは怒鳴り、返品し、深夜2時にカスタマーサービスに電話してくる。黄錚が欧酷にいた期間は長くなかったが、後のインタビューでこんな趣旨のことを語っている。「ユーザー」というものを本当に理解し始めたのは、グーグルではなく、ECに携わっていたあの時期だったと。

彼は気づき始めた。ユーザーが求めているのは「安さ」だけではなく、「価値」だということを。

この二つの言葉の間には、天と地ほどの差がある。

---

欧酷の後、黄錚は多くの人が理解しがたい選択をした。EC運営代行の仕事に就いたのだ。

会社名は「楽其」。

運営代行とは何か。簡単に言えば、ブランドメーカーに代わってアリババやTmallに出店し、運営し、商品を売ることだ。これは非常に「泥臭い」ビジネスだ。利益率は薄く、雑務は多く、毎日サプライチェーン・倉庫・カスタマーサービスと格闘し続けなければならない。

多くの人がこのビジネスに将来性はなく、華やかさもないと感じていた。

しかし黄錚はここで最も重要なことを学んだ。

彼の核心的な考えはこうだ。サプライチェーンに十分近くなければ、商品がどのように流通するかを本当に理解することはできない。

楽其は決して小さな会社ではなかった。ピーク時には数十のブランドを支援し、年間売上高はかなりの規模に達した。黄錚はこのプロセスを通じて、EC全体のチェーン——商品選定、価格設定、トラフィック、コンバージョン、倉庫管理、アフターサービス——をすべて自分の手で経験した。

これは理論ではない。体で覚えた感覚だ。

「体で覚えた感覚」とはどういうことか。

目を閉じていても、あるSKUの粗利がどのくらいの範囲に収まるかわかる。あるアイテムの返品率がある数値を超えたら商品選定に問題があると判断できる。大型セールの在庫量が多すぎたか少なすぎたかを見極められる。

そういう感覚は、時間と失敗を代償として初めて身につくものだ。

---

2010年前後、黄錚はもう一つのことに着手した。ゲーム会社を立ち上げたのだ。

これは彼の起業の歴史の中で、最も語られることの少ない時期だ。

ゲーム会社の名前は重要ではない。重要なのは、なぜゲームをやろうとしたのかだ。

当時、モバイルインターネットが台頭し始め、スマートフォンが普及し始めていた。黄錚はある機会を見出した。ユーザーがスマートフォンに費やす時間が増え続けており、ゲームはユーザーの時間を最も引きつけられるプロダクトだということだ。

彼が研究したかったのは、一つのことだった。人はなぜ「やめられなく」なるのか？

悪い意味での依存ではなく、どのようなプロダクト設計が、人を何度も戻ってこさせるのか、ということだ。

この問いは、ゲーム会社が研究すべきことのように聞こえる。しかしよく考えてみると——

これはすべての消費者向けプロダクトが答えなければならない核心的な問いではないだろうか。

ゲーム会社時代の経験を、黄錚はその後ほとんど自分から語ることはなかった。しかし一点はほぼ確かだ。彼はその時期に、ユーザーの心理メカニズムを徹底的に研究したということだ。

報酬メカニズム。希少感。ソーシャル拡散。

これらの言葉、どこかで聞いたことがあるのではないだろうか。

そう。

ピンドゥオドゥオの「一刀切り」、タイムセール、ソーシャルグループ購入——その背後にあるのは、すべて同じロジックだ。

---

ここで一度立ち止まり、現在との対応を見てみよう。

2024年、Temuという越境ECプラットフォームが北米で爆発的な成長を遂げた。多くのアメリカのユーザーが初めてTemuを使ったとき、同じ感想を持った。このアプリ、なんてうまくできているんだ？開くたびに新しいキャンペーンがあり、信じられないほど価格が低く、いつもあと少しで無料商品がもらえそうな気がする、と。

これは偶然ではない。

Temuはピンドゥオドゥオの海外版だ。そのプロダクトロジックは、ピンドゥオドゥオとほぼ一脈相承している。そしてそのロジックの源流は、黄錚がゲーム会社時代にユーザー心理を研究していたあの時期にまで遡ることができる。

創業者が若い頃に経験した失敗は、最終的に彼の最も深いモートへと変わる。

---

しかし、正直に言わなければならないこともある。

この三つの経験——欧酷、楽其、ゲーム会社——は、決して順風満帆ではなかった。

欧酷はその後うまくいかず、EC競争の中で徐々に脱落していった。楽其の運営代行は、本質的には他者のために働くビジネスであり、天井は明確に見えていた。ゲーム会社でも、黄錚は結局トップクラスのプロダクトを生み出すことはできなかった。

三度とも、「成功」はしなかった。

しかし黄錚には一つの特質があった。段永平は後に彼について、こんな趣旨のことを語っている。この若者は失敗を恐れないが、失敗から学ぶことができる、と。

この二つのことを、多くの人は一つしかできない。

失敗を恐れないことは、多くの人にできる——なぜなら、彼らは失敗を真剣に振り返っていないからだ。

しかし失敗から学ぶことは、別の能力だ。それには誠実さが必要で、自分が間違っていたと認める意志が必要で、苦しみの中でも冷静さを保つことが求められる。

黄錚はこの時期に、自分なりの「失敗学」を形成した。

あるインタビューで彼はこんな趣旨のことを語っている。多くの人は失敗の原因を運や時機のせいにするが、本当に役に立つ振り返りとは——自分がどんな誤った仮定をしていたか？を問うことだ、と。

この問いの角度に注目してほしい。

「何が起きたか」ではなく、「自分は何を仮定していたか」だ。

これはエンジニアの思考方法だ。コードを書いてプログラムがクラッシュしたとき、コンパイラのせいにはしない。自分のロジックのどこが間違っていたかを探す。

黄錚はこの方法をビジネスに応用した。

---

2013年から2015年は、黄錚にとって最も静かな2年間だった。

楽其はまだ動いており、ゲーム会社も完全には手放していなかったが、彼は大量の読書と思索に時間を費やし始めた。

彼が考えていたのは一つの問いだった。ECの本質とは何か？

主流の答えは、低価格・利便性・豊富な選択肢だ。

しかし黄錚はこの答えでは不十分だと感じた。彼は別の方向から考え始めた——

ユーザーはなぜ物を買うのか？

「ユーザーは何を必要としているか」ではなく、「ユーザーはどんな状態のときに、購買衝動が生まれるのか」という問いだ。

この二つの問いの間には、心理学的な次元の差がある。

彼は大量の消費行動の事例を研究した。そして一つのことに気づいた。中国には大量のユーザーがいて、彼らは良いものを買いたくないわけではなく、ただ一度も真剣に向き合ってもらえたことがなかったのだ。

主流ECプラットフォームのロジックは、トラフィックを商家に売り、商家同士を競わせることだ。しかしこのロジックは本質的に、広告費を出せるブランドや、リソースを持つ大手商家に有利に働く。

では、三・四・五線都市のユーザーはどうなるのか？

スマートフォンに多くの時間を費やしているが、消費能力が限られているユーザーはどうなるのか？

彼らのニーズは、主流ECプラットフォームによって組織的に無視されていた。

黄錚はあるインタビューでこんな趣旨のことを語っている。ピンドゥオドゥオは「より安いアリババ」を作ろうとしたのではなく、まったく異なるものを作ろうとした——これまで無視されてきたユーザーのニーズを、新しい市場に変えることだ、と。

この考えが、2015年に形を成し始めた。

---

もう一度立ち止まり、整理しよう。

2007年から2015年、約8年間。

黄錚は三つのことに取り組み、どれも業界トップにはなれなかった。

しかし彼は三つのものを蓄積した。

第一に、ECの全チェーンにわたる体感——商品選定からサプライチェーン、ユーザー運営まで、すべて自分の手で経験した。

第二に、ユーザー心理への深い理解——何が人をやめられなくさせるか、何が人に「価値がある」と感じさせるか、を研究した。

第三に、失敗後の振り返り方法——外部に原因を求めず、自分の仮定のどこが間違っていたかを問い続けること。

この三つが、2015年以降に突然、真価を発揮することになる。

---

しかし、ここで問いが生まれる。

これだけの蓄積があれば、十分だったのか？

運営代行を経験し、ゲーム心理を研究した人物が、なぜ「グループ購入」という形でECを再構築しようと考えたのか？

WeChatのエコシステムが、なぜ彼の発射台となったのか？

農産品の上流化は、どのようにしてピンドゥオドゥオの最も意外な切り札となったのか？

これらの問いは、次章で解き明かしていこう。

第 3 章 · 拼好货からピンドゥオドゥオへ

果物を売るだけの小さなアプリが、なぜ3年以内にナスダック上場企業へと成長できたのか？大規模な補助金でもなく、広告の絨毯爆撃でもない。黄錚が使ったのは、他の誰も思いつかなかった武器だった。今日は、史上最速の商業的奇襲を振り返ろう。

前章では、黄錚がグーグルを離れた後の3度の起業模索——欧酷網、楽其代運営、ゲーム会社——を取り上げた。核心は一つ：試行錯誤を繰り返す中で、ある問題がはっきり見えてきたということだ。中国には、既存のECに一度もきちんとサービスされたことのない大勢のユーザーが存在する。今日は、その洞察をどうやって一つの会社に変えたかを見ていこう。

---

2015年。

上海、ごく普通のオフィス。

黄錚は数人と、一見些細なことを議論していた。新鮮な果物をより多くの人に届けるにはどうすればいいか。

壮大な話ではない。

ただの果物だ。

だが黄錚が考えていたのは「どう果物を売るか」ではなく、「なぜ中国では果物を買うことがいまだにこんなに面倒なのか」だった。

彼の見立てはこうだ。ユーザーが買いたくないのではない。既存の購買方法が孤立しすぎているのだ。一人が注文し、一人が宅配を待つ。コストは高く、ロスは大きく、体験は悪い。

では、別のやり方はないか？

**何人かで一緒に買ったら、どうだろう？**

これが「拼好货（ピンハオフォ）」の出発点だった。

---

拼好货のロジックは、今見れば単純に思える。

だが2015年当時、このアイデアは直感に反するものだった。

その年、EC業界の主流の発想は何だったか？

「精度」だ。

各ユーザーが最も買いそうなものを推薦する。

パーソナライゼーション、千人千様のUI、アルゴリズム駆動。

黄錚の発想は、その逆だった。

彼の核心的な考えはこうだ。一人ひとりが個別に意思決定するより、人と人が互いに影響し合い、集団購買行動を生み出す方がいい。それは単に価格を下げるだけでなく、もっと重要なことを実現する——**意思決定のハードルを下げる**のだ。

一人でマンゴーを一箱買うとなれば、迷う。

友人が「一緒に買えば半額だよ」と言えば、もう考えなくていい。すぐ買う。

これは価格競争ではない。**意思決定の仕組みそのものを再設計する**ことだ。

---

だがアイデアだけでは足りない。

問題が生じる。グループ購入のリンクを誰が広めてくれるのか？

黄錚は、他の誰もまだ完全には理解していないものに気づいていた。

WeChat（微信）だ。

2015年のWeChatには、すでに約7億人のユーザーがいた。しかし多くのEC企業は、WeChatをまだ広告配信チャネルとして扱っていた。

黄錚の考えは違った。

彼の判断はこうだ。WeChatは広告看板ではない。WeChatは**ソーシャルグラフ（社交関係網）**だ。

そしてグループ購入は、本質的にソーシャルグラフを通じた拡散を必要とする。

グループ購入をするには、人を誘わなければならない。

人を誘えば、WeChatでリンクを送る。

友人がリンクを見て、クリックして、お得だと思い、また自分の友人を誘う。

これは**自己増殖する成長エンジン**だ。

トラフィックを買う必要はない。ユーザー自身がトラフィックになる。

---

2015年9月、拼好货がローンチした。

初期は生鮮農産物を主力とした。

なぜ農産物を選んだのか？

ここに一つのビジネス上の意思決定があり、詳しく見る価値がある。

黄錚の当時の判断はこうだ。農産物には、グループ購入モデルに特に適した2つの本質的な特性がある。

第一に、農産物は**標準化されたニーズ**だ。

リンゴはリンゴ、マンゴーはマンゴー。ユーザーに商品の説明をする必要がなく、意思決定コストが極めて低い。

第二に、農産物には**産地直送の可能性**がある。

中間業者を介さず、農家から直接仕入れられれば、「買わなければ損」とユーザーが感じるほどの価格を実現できる。

この判断が、後のピンドゥオドゥオ「農産物上行（農産物の上流化）」戦略のDNAとなった。

---

拼好货は数ヶ月走り、データは好調だった。

だが黄錚はある問題に気づいた。

生鮮カテゴリはロスが高すぎる。コールドチェーンのコストが利益の大半を食い尽くす。規模が大きくなるほど、赤字が膨らむ。

これは多くの起業家が命取りになるトラップだ。

資金を燃やし続けて耐えるか？

それとも転換するか？

黄錚は決断した。

**このモデルを全カテゴリに展開しつつ、グループ購入のコアメカニズムは維持する。**

2015年末、ピンドゥオドゥオがローンチした。

これが重要な転換点だ。

拼好货は「農産物グループ購入」、ピンドゥオドゥオは「何でもグループ購入」。

この2つのプロダクトはかなりの期間並行して運営され、最終的に2016年に統合された。

統合後、黄錚はリソースをピンドゥオドゥオに集中させた。

---

2016年から2017年は、ピンドゥオドゥオが最も急激に成長した2年間だ。

一つの数字で感じてほしい。

**2年間。**

**ユーザーがゼロから3億人へ。**

淘宝（タオバオ）は何年かかったか？

約10年だ。

これは普通の速度ではない。

何がこれを実現したのか？

答えは一つ：WeChat エコシステムのバイラル効果だ。

グループ購入のリンク一つひとつが、ユーザーによる能動的な拡散だ。

拡散のたびに、WeChatのソーシャルグラフ上の新規ユーザーへリーチする。

そしてこれらの新規ユーザーの多くは、三・四・五線都市、県の町、農村の出身だった。

彼らはネットショッピングをしたくなかったわけではない。

ECに主流ユーザーとして扱われたことが、一度もなかっただけだ。

黄錚は、この人たちを見ていた。

---

ここに現代への示唆があり、少し立ち止まって考える価値がある。

今日、ある動画プラットフォームを開けば、低価格商品、工場直販、「出荷価格」といったコンテンツが大量に流れてくる。

これが新しいモデルだと思うか？

これは黄錚が2015年にすでに整理していたロジックだ。

**中国には2つの消費市場がある。**

一つは一・二線都市のブランド消費市場で、誰もが争っている。

もう一つは、より広大で、価格に敏感で、無視されてきた下沈（ダウンマーケット）市場で、誰もきちんと取り組んでいなかった。

黄錚は後者を選んだ。

後者が簡単だからではない。

後者には、**強敵がいなかった**からだ。

---

だが外部のピンドゥオドゥオへの評価は、常に複雑だった。

「五環外のピンドゥオドゥオ」と呼ぶ人もいた。その言葉には見下す響きがあった。

偽物を売っている、粗悪品を売っている、ECの退化だという声もあった。

黄錚はこうした批判にどう答えたか？

あるインタビューで彼はこう語った。ピンドゥオドゥオは「コストコとディズニーランドの融合」だ——究極のコストパフォーマンスを提供しながら、買い物そのものを楽しくする。

この言葉は少し分かりにくく聞こえる。

だが核心的な意味はこうだ。彼は低価格と品質は対立すると思っていない。サプライチェーンが十分に短く、規模が十分に大きければ、低価格と品質は同時に成立できると考えていた。

この判断が、後の「百億補助（100億元補助）」戦略の前身となった。

だがそれは、また別のフェーズの話だ。

---

2018年7月。

ナスダック。

ピンドゥオドゥオが正式に上場した。

上場時、創業から3年未満。

時価総額は240億ドルを超えた。

**240億ドル。**

これは中国インターネット史上、創業から上場までの速度が最も速い企業の一つだ。

だがより注目すべきは、時価総額ではない。

ユーザー数だ。

上場時、ピンドゥオドゥオの年間アクティブ購買者は3億4,400万人を超えていた。

この数字は何を意味するか？

アメリカの総人口に匹敵する規模だ。

---

上場後、外部は黄錚という人物を改めて見直し始めた。

馬雲（ジャック・マー）のように演説が得意なわけでも、馬化騰（ポニー・マー）のように低調で謎めいているわけでもない。

彼が与える印象はこうだ。**エンジニアの気質を持ちながら、哲学者の野心を秘めている。**

彼の核心的な経営哲学は、一言で言い表せる——

「他の誰もやりたがらないが、やれば巨大な価値を生む」ことに時間とエネルギーを注ぐ。

このロジックは、ピンドゥオドゥオのすべての重要な意思決定を貫いている。

下沈市場を選んだのは、誰もやりたがらなかったから。

WeChatをトラフィック源として使ったのは、誰もそう使うことを思いつかなかったから。

農産物の上流化に取り組んだのは、誰もが面倒だと思っていたから。

黄錚は競合と戦っていたのではない。

**競合がいない場所を見つけ、そこに全力で築き上げていた**のだ。

---

だがこのすべては、2018年以降、新たな試練に入り始めた。

規模が大きくなるほど、問題も増える。

プラットフォーム上の商品品質をめぐる論争、組織管理のプレッシャー、競合の反撃……

ゼロから3億ユーザーへの物語は、すでに語り終えた。

次に来るのは、より難しい問いだ。

**創業者は、会社が十分大きくなった後、まだ何ができるのか？**

黄錚の答えは、すべての人の予想を裏切るものだった。

彼は退くことを選んだ。

だが退いた後に彼が向かった先は——起業よりも奇妙で、難しく、孤独なものだった。

彼は一体何をしているのか？

次章では、黄錚が会長を退任した後の時期を取り上げる——一人のビジネスリーダーが、なぜ突然、食品科学と生命科学の研究へと転向したのか？彼は何の答えを探しているのか？

第 4 章 · 退任と基礎研究

ある人物が会社をナスダックに上場させ、時価総額は1000億ドルを突破した。そして誰も予想しなかったことをした――彼は去ったのだ。引退でも隠居でもなく、食品科学と生命科学の研究に向かった。これは逃避なのか、それとも別の形の野心なのか。

前章では、ピンドゥオドゥオが「拼好货」から出発し、共同購入モデルとWeChat エコシステムを武器に、わずか3年でナスダック上場を果たした経緯を語った。核心は一点だ。黄錚は従来のECプラットフォームに無視されていたユーザー層を見つけ出し、「ソーシャル＋低価格」という手法で彼らを取り込んだ。今日はその締めくくりとして、彼がこの城を築き上げた後、どこへ向かい、何を考えていたのかを見ていく。

---

立ち止まろう。

まず一つの時点を押さえたい。

2021年3月。

黄錚はピンドゥオドゥオの会長退任を発表した。

その年、彼は39歳だった。

ピンドゥオドゥオの年間アクティブバイヤー数は、ちょうどアリババを超えたばかりだった。

聞き間違いではない。

アリババを超えたのだ。

中国EC史上、ユーザー規模でアリババに追いつき、あるいは追い越した者は初めてだった。そしてまさにそのタイミングで、黄錚は日常の経営から身を引くことを選んだ。

なぜか？

彼自身の言葉は明快だった。大規模な組織を管理することは自分の得意分野ではなく、次のフェーズにはより専門的な経営者が必要だ、というのが彼の主張だった。会長職を共同創業者の陳磊に託し、自身は一線を退いて、わずかな株式と限定的な取締役会への関与だけを残した。

これは謙遜の決まり文句ではない。

黄錚のキャリア全体を振り返ると、彼は一度も経営管理に熱意を燃やしたことがない。彼が夢中になるのは、問題を発見し、システムを設計し、「他の誰も気づいていない構造的な機会」を見つけ出すことだ。システムが動き始めると、彼の関心はすでに別の方向へ動いている。

この特質は、彼の中で一度だけ現れたものではない。

---

ある場面を再現してみよう。

2020年末、ピンドゥオドゥオの社内。

その年のピンドゥオドゥオの成長数値は業界全体を驚かせていた。年間アクティブバイヤーは約7億9000万人に迫り、前年比30%超の伸び。GMVは1兆6000億人民元を突破。設立からわずか6年に満たない企業の成果だった。

だが黄錚が社内で語っていたのは、こうした数字ではなかった。

彼が繰り返し口にしていた言葉は、「本分」だった。

彼はある社内スピーチで、ピンドゥオドゥオの成功は私たちが賢かったからではなく、本来誰かがやるべきことをやっていたからだ――農産物と消費者の間にある不必要な壁を取り除くことを――と語った。

その言葉はシンプルに聞こえる。

だがその背後には深い判断があった。ピンドゥオドゥオのモートは技術でも資本でもなく、「農業サプライチェーンの効率化」という問題への継続的な投資にある、と彼は考えていた。

まさにこの判断が、経営の第一線を離れた後、彼の目をさらに根本的なものへと向けさせた。

---

退任後、黄錚は何をしていたのか？

その答えは多くの人を困惑させた。

彼は基礎科学研究に取り組むと表明した。

具体的なな方向は、食品科学と生命科学だ。

2021年、彼は浙江大学に約1億ドルを寄付し、農業・食品分野の基礎研究を支援した。中国の大学に対する個人寄付として、史上最大規模の一つとなった。

1億ドル。

ピンドゥオドゥオの競合プロジェクトへの投資でも、新興消費ブランドへの出資でもなく、大学の基礎研究への寄付だ。

この選択を理解できなかった人は多い。

だが彼のキャリア全体をつなげて見ると、一貫した論理が浮かび上がってくる。

黄錚は「表面上のビジネス」には常に興味が薄かった。彼が本当に魅了されるのは、「なぜ世界はこのように動いているのか」という問いだ。

浙江大学でコンピューターサイエンスを学び、ウィスコンシン大学でコンピューターサイエンスの修士号を取得し、Googleでアーリーエンジニアとして働いた――これは典型的な「システム思考」のバックグラウンドだ。ピンドゥオドゥオを見る彼の視点は、「どう売るか」ではなく、「情報・物流・人間の意思決定、この三つのシステムをいかに再接続するか」だった。

食品科学とは彼にとって、次に再接続する価値のあるシステムに他ならない。

---

ここで現在への示唆を一つ、立ち止まって考えてみたい。

2024年、世界では同時にいくつかのキーワードが浮上している。食料安全保障、アグリテック、バイオテクノロジー。

世界のトップテック企業やベンチャーキャピタルが、「農業テクノロジー」というセクターへの集中投資を加速させている。

黄錚は2021年にすでにここに賭けていた。

トレンドを予測したからではない。

ピンドゥオドゥオで農産物の流通に取り組んだ数年間に、彼は一つのことを目の当たりにしたからだ。中国農業の生産効率と消費サイドの需要の間には、巨大な構造的ギャップが存在する。そのギャップは、ECプラットフォームでは流通の問題しか解決できず、生産の問題には届かない。

生産の問題を本当に解決するには、種子・土壌・食品加工というより根本的な層から手をつけなければならない。

それが彼の寄付先に込められた真の論理だ。

慈善ではなく、判断だ。

---

一線を退いた後の黄錚が、ほとんど語られることなく取り組んだことがある。

彼は体系的なな読書と執筆を始めた。

個人のWeChat公式アカウントにいくつかの文章を発表した。テーマはECでも、ビジネスモデルでもなく、「人間の欲望」「資源配分」「テクノロジーと人類の未来」についての思索だった。

文章はゆっくり書かれ、言葉は慎重に選ばれていた。

だが一つのコアとなる判断が繰り返し現れる。

彼の主張はこうだ。人類社会の多くの問題の根源は、資源そのものが足りないことではなく、資源配分の効率が低すぎることにある。ECは商品流通の効率問題を解決したが、食料・健康・教育といったより基礎的な資源は、まだ本当の意味で再設計されていない。

この判断は、ピンドゥオドゥオを立ち上げた時の出発点と驚くほど一致している。

ピンドゥオドゥオの出発点は、「まだサービスされていないユーザー」だった。

今、彼が目を向けているのは、「科学によってまだ真剣に解決されていない問題」だ。

フィールドは変わったが、思考のフレームワークは変わっていない。

---

黄錚という人物をよく表すディテールがある。

ピンドゥオドゥオの上場時、彼の資産は一時、中国の富豪ランキングの上人に入った。

だが財富に対する彼の姿勢は、多くの創業者とは異なっていた。

彼はあるインタビューで、財富とは自分にとって道具であって目標ではなく、これらのリソースが「本当に価値ある場所」に使えるかどうかを何より大切にしている、と語った。

これはパフォーマンスではない。

彼の寄付の記録と公的な行動は、その言葉と整合している。

こうした一貫性は、ビジネスの世界では実のところ非常に稀なものだ。

---

ここで本書の締めくくりに入ろう。

これまでの4章を振り返ると、浙江大学の若者から始まり、Googleのエンジニアへ、3度の失敗を重ねた創業の模索へ、ピンドゥオドゥオの台頭へ、そして退任後に基礎研究へ転じた道のりを辿ってきた。

この4章は、実は同じ一つのことを語っている。

黄錚という人物は、一貫して同じことをしてきた。「他の誰も真剣に目を向けていない場所」を見つけ出し、システム思考でそれを再設計することだ。

第1章、彼はGoogleでエンジニアの目で世界を見る方法を学んだ。

第2章、彼は3度の失敗を通じて、真の需要と偽の需要を見分ける方法を学んだ。

第3章、彼はピンドゥオドゥオで一つのことを証明した。市場には常に無視されているユーザーがいて、彼らを真剣に向き合った者が勝つ。

第4章、彼は同じ論理を、より大きな問題に当てはめた。人類の食と健康のシステムは、まだ真剣に再設計されたことがない。

この本を閉じる前に、一つの問いを持ち帰ってほしい。

あなたの業界には、「これまで一度も真剣にサービスされたことのない人たち」がいるだろうか？

彼らを見つけ、真剣に向き合え。

それが黄錚の残した、最もシンプルで最も力強い教訓だ。

真剣にサービスされていない人たちを見つけ、そして真剣に向き合え。—— 黄錚、ピンドゥオドゥオ創業者、経営哲学より