黃崢 · 拼多多的下沉

精讀全文

第 1 章 · 杭州少年到 Google 工程師

一個杭州普通家庭的孩子，在谷歌做著旁人羨慕的工程師工作，卻在最好的年紀選擇回國從零開始。他到底看見了什麼？又是誰，在關鍵時刻推了他一把？

你有沒有想過——

一家市值曾經超過阿里巴巴的電商平臺，它的創始人，最早的身份是一個谷歌的碼農？

不是銷售出身，不是運營天才，不是連續創業者。

是一個寫程式碼的工程師。

這個人叫黃崢。

拼多多的故事，很多人只看見了結果：下沉市場、百億補貼、農產品上行、納斯達克敲鐘。但如果你只看結果，你就永遠不會理解——他為什麼能做成別人做不成的事。

所以我們要從頭講起。

從一個杭州少年，講起。

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這個專題我們會分四章來讀。

第一章，我們從黃崢的成長背景切入，看他如何從浙大到威斯康星大學，再到谷歌早期工程師，以及他人生中最關鍵的一次「貴人連線」——和段永平的結識。這一章講的是一個人的底層作業系統是怎麼裝進去的。

第二章，我們看他回國之後的三次創業前傳。歐酷網、樂其代運營、遊戲公司——這些你可能從沒聽說過的名字，才是拼多多真正的養料。失敗是怎麼變成學費的？

第三章，我們進入拼多多本身。從拼好貨到拼多多，拼團模式怎麼在微信生態裡爆炸式生長，農產品上行背後的使用者洞察，以及那個讓所有人都沒想到的納斯達克上市速度。

第四章，我們落腳在黃崢卸任之後。他為什麼在公司最好的時候選擇退出？他去做食品科學和生命科學研究，這背後是什麼樣的經營哲學？

好，四章的框架在這裡。

現在，讓我們回到一九八零年。

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**杭州，工人家庭**

黃崢一九八零年出生在杭州。

不是富裕家庭，不是書香門第。父母是普通工廠工人。

但他從小就有一個特點——

他喜歡想「為什麼」。

不是那種表演式的好奇心，而是真的會坐在那裡，把一件事反覆拆解，直到想通為止。這個習慣，後來成了他做產品的核心能力。

一九九八年，黃崢考入浙江大學求是學院。

求是學院是什麼地方？

浙大專門為優秀本科生設立的榮譽學院，強調通識教育和批判性思維。進去的人不只是成績好，還要能跨學科思考。

黃崢在這裡讀的是計算機專業。

但他吸收的，遠不止程式碼。

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**威斯康星，一個關鍵的轉折**

二零零二年，黃崢拿到美國威斯康星大學麥迪遜分校的錄取通知。

電腦科學碩士。

那一年，網際網路泡沫剛剛破裂。很多人覺得科技行業完了，去美國讀計算機是不是一步臭棋？

停。

這個時間節點很重要。

正是因為泡沫破了，真正有價值的公司才開始浮出水面。黃崢到了威斯康星，在學術環境裡磨了兩年，打磨的不是某個具體技能，而是一種思維方式——

如何在混亂的資訊裡找到真正的規律。

二零零四年，他碩士畢業。

這一年，一家公司正在矽谷飛速成長。

它叫谷歌。

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**谷歌，早期工程師**

二零零四年，谷歌剛剛上市。

那時候谷歌還沒有變成今天這個龐然大物，整個公司充滿了一種「我們在改變世界」的氣氛。工程師文化主導一切，資料說話，產品為王。

黃崢加入谷歌，成為早期工程師之一。

在谷歌的日子，他做的是什麼？

他參與的是谷歌的電商和購物相關的產品線。

等一下。

這個細節不要跳過。

一個後來做電商的人，在谷歌的時候就在研究電商產品。這不是巧合，這是積累。他在谷歌看見的，是世界上最頂尖的工程師文化如何運作，是資料驅動的產品決策如何落地，是一個真正的平臺型產品是怎麼從零開始長大的。

他曾在某次訪談中說，谷歌給他最大的影響，是讓他相信——

好的產品，應該是解決真實問題的，而不是製造虛假需求的。

這句話聽起來很樸素。

但你把它放到後來拼多多的設計裡，你會發現這是一條主線。

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**段永平，那頓改變人生軌跡的飯**

現在，我們要講一個人。

段永平。

你可能知道他——步步高的創始人，OPPO 和 vivo 的幕後推手，中國最低調的商業大佬之一。

二零零六年，段永平在巴菲特午餐拍賣上花了六十二萬美元，拍下了和巴菲特共進午餐的機會。

六十二萬美元。

當時摺合人民幣大約五百萬。

這件事在商業圈傳開了。很多人覺得這是一場公關秀。

但段永平不是去鍍金的。他是真的去學習的。

那次午餐之後，段永平寫了大量的學習筆記，把巴菲特的價值投資理念和自己的商業經營哲學做了深度結合。

這些都是背景。

真正重要的是——

段永平和黃崢是怎麼認識的？

黃崢在谷歌工作期間，透過朋友圈子，結識了段永平。兩個人的連線，最初來自同鄉網路，都有浙江背景。

但讓這段關係真正深化的，是他們之間的思維共鳴。

段永平是那種極度反對「為了做而做」的人。他的核心經營哲學，簡單說就是四個字——

本分，正道。

不走捷徑，不做沒有長期價值的事，不為了短期數字犧牲使用者體驗。

黃崢在谷歌已經接觸了類似的工程師文化。但段永平給了他一個更具體的商業框架：

你做的每一個產品決策，都要問自己——這件事，五年後還成立嗎？

這個問題，後來成了黃崢做拼多多時反覆問自己的問題。

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**那次巴菲特午餐，黃崢也去了**

這裡有一個很多人不知道的細節。

二零零六年，段永平赴約巴菲特午餐，他帶上了黃崢。

那一年黃崢二十六歲。

想象一下那個場景：一個二十六歲的中國工程師，坐在奧馬哈的餐桌旁，對面是全球最偉大的投資人之一，身邊是中國最懂商業本質的企業家之一。

這頓飯，黃崢聽到了什麼？

他曾在某次訪談中提到，巴菲特給他最深的印象，不是某個具體的投資方法，而是一種思考方式——

把複雜的問題，還原到最本質的人性層面。

人為什麼買東西？人為什麼信任一家公司？人為什麼願意重複消費？

這些問題，不是財務問題，是人性問題。

一個二十六歲的工程師，在那頓飯上，把這些問題裝進了腦子裡。

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**回國，一個反常識的決定**

二零零六年，黃崢離開谷歌，回國了。

等等。

這個決定，在當時是反常識的。

谷歌那時候是科技業的聖地。早期工程師持有的股票，隨著公司上市已經在快速增值。很多人在谷歌工作，最大的動力就是等期權成熟，然後財務自由。

黃崢不是不知道這些。

但他選擇回來。

為什麼？

他的核心觀點是——

在一個正在高速變化的市場裡，看見機會的視窗期是有限的。中國的網際網路剛剛起步，消費市場的基礎設施還非常粗糙，這裡有真實的問題需要被解決。

這不是情懷，這是判斷。

他看見了一個巨大的、還沒有被正確解答的問題：

中國有幾億不被主流電商服務的消費者，他們在哪裡，他們需要什麼，他們願意為什麼付錢？

這個問題，他在谷歌的時候就開始想了。

但他知道，答案不在矽谷，在中國。

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**底層作業系統，裝好了**

回國之前，黃崢身上已經裝好了幾樣東西。

第一，工程師思維。資料說話，產品驅動，不靠感覺靠驗證。

第二，平臺視角。在谷歌看見了平臺型產品的生長邏輯，知道網路效應是怎麼運作的。

第三，段永平的商業哲學。本分，長期，不走捷徑，每個決策問自己「五年後還成立嗎」。

第四，巴菲特的人性洞察。把商業問題還原到人性層面，理解消費者真實的行為動機。

這四樣東西，聽起來沒有一樣是「創業技能」。

沒有融資經驗，沒有運營經驗，沒有供應鏈經驗，沒有地推經驗。

但這四樣東西，恰恰是後來拼多多能做出那些反常識產品決策的根基。

你現在回頭看拼多多——

為什麼是拼團？因為他理解人性，理解社交傳播的本質動機。

為什麼敢做農產品？因為他做過最本質的問題拆解，知道這是真實需求，不是偽需求。

為什麼增長速度那麼快？因為他從谷歌學會了用資料驗證假設，快速迭代。

所有這些，在二零零六年黃崢回國的那一刻，還都只是種子。

但種子已經在了。

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**當下對映：底層作業系統的價值**

這裡有一個值得停下來想的問題。

今天很多年輕人在選擇職業路徑的時候，會糾結一件事：

我是應該去大公司鍍金，還是早點出來創業？

黃崢的路徑給了一個不一樣的答案。

他在谷歌待的那幾年，不是在鍍金，是在裝系統。

他沒有把谷歌當跳板，而是把它當學校——一所真實問題驅動的學校。

很多人進了好公司，出來的時候帶走的是一個名字。

黃崢帶走的，是一套思考方式。

這個差別，就是後來故事走向不同的原因之一。

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好，第一章我們講到這裡。

黃崢從杭州出發，經過浙大、威斯康星、谷歌，帶著一套完整的底層作業系統，在二零零六年回到了中國。

但是——

回國之後，他做的第一件事是什麼？

他成功了嗎？

還是說，他先結結實實地摔了幾跤？

歐酷網、樂其代運營、遊戲公司……這些名字你可能從沒聽說過。

但正是這些你沒聽說過的故事，才是拼多多真正的養料。

下一章，我們來看：一個聰明人，是怎麼用失敗換來真正的商業直覺的？

第 2 章 · 三次創業前傳

一個人在真正做成大事之前，往往要先失敗幾次。黃崢也不例外。從谷歌辭職之後，他用了將近八年時間，折騰了三個生意，踩了無數坑。這段歷史，很少有人認真講過。但恰恰是這段歷史，藏著拼多多最深的基因。

上一章我們講了黃崢從杭州到威斯康星，再到谷歌早期工程師的那段經歷。核心是兩件事：一是他在谷歌學到了用資料和系統思維看世界；二是他結識了段永平，這位步步高的創始人成了他最重要的精神參照。今天我們來看——他離開谷歌之後，到底經歷了什麼。

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二〇〇七年。

黃崢從谷歌離職了。

那一年他二十七歲。谷歌中國剛剛起步，很多同齡人覺得留在谷歌是最穩的選擇。但黃崢走了。

他沒有立刻去創業。他先去了一家叫歐酷網的電商公司。

歐酷網，你可能沒聽說過。那個年代，電商江湖剛剛成形。淘寶在燒錢，京東還沒上市，大家都在摸著石頭過河。歐酷是一家做3C數碼產品的垂直電商，黃崢加入之後負責運營和技術。

這是他第一次真正靠近電商的核心業務。

停。

不是寫程式碼，是做生意。

這一步，對他來說是巨大的跨越。

在谷歌，你最佳化的是演算法，使用者是資料點。在電商，使用者是真實的人，他們會罵人，會退貨，會在凌晨兩點打客服電話。黃崢在歐酷做的時間不長，但他後來在訪談裡說過一個意思：真正讓他開始理解「使用者」這件事，不是在谷歌，而是在那段做電商的日子。

他開始明白，使用者要的不只是「便宜」，更是「值」。

這兩個字，差了一個世界。

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歐酷之後，黃崢做了一件很多人不理解的事——他去做了電商代運營。

公司叫樂其。

代運營是什麼？說白了，就是幫品牌商在淘寶、天貓上開店、運營、賣貨。這是一門很「髒」的生意：利潤薄、事情雜、每天跟供應鏈、倉儲、客服死磕。

很多人覺得這種生意沒前途，不光鮮。

但黃崢偏偏在這裡學到了最關鍵的東西。

他的核心觀點是：你必須離供應鏈足夠近，才能真正理解商品是怎麼流動的。

樂其做得不小。高峰期服務過幾十個品牌，年銷售額做到了相當的規模。黃崢在這個過程裡，把電商的整個鏈條——選品、定價、流量、轉化、倉儲、售後——全部摸了一遍。

這不是理論。這是手感。

你知道什麼叫手感嗎？

就是你閉著眼睛，都知道一個SKU的毛利大概在哪個區間；一個款式的退貨率超過多少就說明選品出了問題；一場大促的備貨量算多了還是算少了。

這種手感，是用時間和錯誤換來的。

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大概在二〇一〇年前後，黃崢還做了一件事——他開了一家遊戲公司。

這是他創業歷程裡最少被提及的一段。

遊戲公司的名字不重要。重要的是，他為什麼要做遊戲？

當時移動網際網路剛剛起來，智慧手機開始普及。黃崢看到了一個機會：使用者在手機上花的時間越來越多，而遊戲是最能抓住使用者時間的產品。

他想研究一件事——人為什麼會上癮？

不是負面意義上的上癮，而是：什麼樣的產品設計，能讓人一直想回來？

這個問題，聽起來像是遊戲公司該研究的。但你仔細想想——

這不也是所有消費產品都要回答的核心問題嗎？

遊戲公司那段經歷，黃崢後來幾乎不主動提起。但有一點幾乎可以確認：他在那段時間裡，把使用者的心理機制研究得很深。

獎勵機制。稀缺感。社交傳播。

這些詞，你是不是在某個地方聽起來很熟？

對。

拼多多後來的「砍一刀」、限時秒殺、社交拼團——背後都是同一套邏輯。

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我們停下來，看一個當下的對映。

二〇二四年，有一家叫Temu的跨境電商平臺在北美爆炸式增長。很多美國使用者第一次用Temu，都會有同一個感受：這個App怎麼這麼會玩？每次開啟都有新活動，價格低得讓人不敢相信，還總是差一點點就能領到免費商品。

這不是偶然。

Temu是拼多多的海外版。它的產品邏輯，和拼多多幾乎一脈相承。而這套邏輯的源頭，可以一直追溯到黃崢在遊戲公司那段時間對使用者心理的研究。

一個創始人早年踩過的坑，最終會變成他最深的護城河。

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但我們也要說實話。

這三段經歷——歐酷、樂其、遊戲公司——並不是一帆風順的。

歐酷後來發展得並不好，在電商競爭裡逐漸掉隊。樂其做代運營，本質上是給別人打工，天花板清晰可見。遊戲公司，黃崢最終也沒有做成一個頭部產品。

三次，都沒有「成功」。

但黃崢有一個特質，段永平後來在提到他時說過一個意思：這個年輕人不怕失敗，但他會從失敗裡學東西。

這兩件事，很多人只能做到一件。

不怕失敗，很多人能做到——因為他們根本沒有認真反思失敗。

但從失敗裡學東西，是另一種能力。它要求你誠實，要求你願意承認自己錯了，要求你在痛苦裡還保持清醒。

黃崢在這段時間裡，形成了一套他自己的「失敗學」。

他曾在某次訪談中說過，大意是：很多人把失敗歸因於運氣不好或者時機不對，但真正有用的反思是——我做了什麼錯誤的假設？

注意這個問題的角度。

不是「發生了什麼」，而是「我假設了什麼」。

這是一個工程師的思維方式。你寫了一段程式碼，程式跑崩了，你不會去怪編譯器，你會去找你的邏輯哪裡錯了。

黃崢把這套方式用在了商業上。

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二〇一三年到二〇一五年，是黃崢最安靜的兩年。

樂其還在運轉，遊戲公司也沒有完全放棄，但他開始大量閱讀和思考。

他在想一個問題：電商的本質是什麼？

主流的答案是：低價、便捷、選擇多。

但黃崢覺得這個答案不夠深。他開始從另一個方向想——

使用者為什麼買東西？

不是「使用者需要什麼」，而是「使用者在什麼狀態下，會產生購買的衝動」？

這兩個問題，差了一個心理學的維度。

他研究了大量的消費行為案例。他發現一件事：中國有大量的使用者，他們不是不想買好東西，而是他們從來沒有被認真對待過。

主流電商平臺的邏輯，是把流量賣給商家，讓商家去競爭。但這套邏輯天然地偏向有錢做廣告的品牌，偏向有資源的大商家。

那些在三四五線城市的使用者呢？

那些每天花大量時間在手機上，但消費能力有限的使用者呢？

他們的需求，被主流電商平臺系統性地忽視了。

黃崢在某次採訪裡表達過這樣一個意思：拼多多不是要做一個更便宜的淘寶，而是要做一個不同的東西——把原來被忽視的使用者需求，變成一個新的市場。

這個想法，在二〇一五年開始成形。

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我們再停一下，做一個總結。

二〇〇七年到二〇一五年，將近八年。

黃崢做了三件事，沒有一件做成了行業第一。

但他攢下了三樣東西：

第一，電商全鏈條的手感——從選品到供應鏈到使用者運營，他都親手摸過。

第二，對使用者心理的深度理解——什麼讓人上癮，什麼讓人覺得「值」，他研究過。

第三，一套失敗之後的反思方法——不歸因於外部，而是追問自己的假設哪裡錯了。

這三樣東西，在二〇一五年之後，突然有了用武之地。

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但問題來了。

光有這些積累，就夠了嗎？

一個做過代運營、研究過遊戲心理的人，怎麼會想到用「拼團」這個形式重構電商？

微信生態為什麼成了他的發射臺？

農產品上行，又是怎麼成為拼多多最出人意料的一張牌？

這些問題，下一章我們來拆。

第 3 章 · 拼好貨到拼多多

一個賣水果的小程式，怎麼在三年內長成了納斯達克上市公司？不是靠燒錢補貼，不是靠廣告轟炸。黃崢用的，是一套別人根本沒想到要用的武器。今天我們來看這場速度最快的商業奇襲。

上一章我們講了黃崢離開谷歌之後的三次創業摸索——歐酷網、樂其代運營、遊戲公司。核心是一件事：他在反覆試錯中，慢慢看清了一個問題——中國有一大批使用者，從來沒有被電商真正服務過。今天我們來看，他怎麼把這個洞察，變成了一家公司。

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二〇一五年。

上海，一個普通的辦公室。

黃崢和幾個人在討論一件看起來很小的事：怎麼把新鮮水果賣給更多人。

這不是什麼宏大敘事。

就是水果。

但黃崢想的，不是「怎麼賣水果」，而是「為什麼買水果這件事，在中國還這麼麻煩」。

他的判斷是：不是使用者不想買，是現有的購買方式太孤立了。一個人下單，一個人等快遞，成本高，損耗大，體驗差。

那能不能換一種方式？

**幾個人一起買，怎麼樣？**

這就是「拼好貨」的起點。

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拼好貨的邏輯，今天看起來簡單。

但在二〇一五年，這個想法是反直覺的。

那一年，電商行業的主流思路是什麼？

是「精準」。

是給每個使用者推送他最可能買的東西。

是個性化，是千人千面，是演算法驅動。

黃崢的思路，反過來了。

他的核心觀點是：與其讓每個人單獨做決策，不如讓人和人之間互相影響，形成集體購買行為。這樣不只是降低了價格，更重要的是——降低了決策門檻。

你一個人買一箱芒果，你會猶豫。

你朋友說「我們一起拼，便宜一半」，你不用想了，你直接買。

這不是價格戰，這是**決策機制**的重新設計。

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但光有想法不夠。

問題來了：誰來幫你傳播這個拼團連結？

黃崢看到了一個別人還沒完全看懂的東西。

微信。

二〇一五年的微信，已經有將近七億使用者。但大多數電商公司，還在把微信當成一個廣告投放渠道。

黃崢想的不一樣。

他的判斷是：微信不是廣告牌，微信是**社交關係網路**。

而拼團，天然需要社交關係來傳播。

你要拼團，你就得拉人。

你拉人，就在微信裡發連結。

朋友看到連結，點進來，覺得划算，又拉自己的朋友。

這是一臺**自運轉的增長機器**。

不需要買流量，使用者自己就是流量。

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二〇一五年九月，拼好貨上線。

早期主打生鮮農產品。

為什麼選農產品？

這裡有一個商業決策，值得細說。

黃崢當時的判斷是：農產品有兩個天然屬性，特別適合拼團模式。

第一，農產品是**標準化需求**。

蘋果就是蘋果，芒果就是芒果。你不需要向使用者解釋產品是什麼，決策成本極低。

第二，農產品有**產地直髮的可能性**。

如果能繞過中間商，直接從農民手裡拿貨，價格就能低到讓使用者覺得「不買吃虧」。

這個判斷，後來成了拼多多「農產品上行」戰略的基因。

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拼好貨跑了幾個月，資料漂亮。

但黃崢發現了一個問題。

生鮮品類，損耗太高。冷鏈成本吃掉了大量利潤。規模越大，虧損越快。

這是一個很多創業者會死在這裡的陷阱。

繼續燒錢撐下去？

還是轉型？

黃崢做了一個決定：

**把模式複製到全品類，同時保留拼團的核心機制。**

二〇一五年底，拼多多上線。

這是一個關鍵節點。

拼好貨是「農產品拼團」，拼多多是「萬物皆可拼」。

這兩個產品，在相當長的時間裡是並行運營的，最終在二〇一六年合併。

合併之後，黃崢把資源集中在拼多多上。

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二〇一六年到二〇一七年，是拼多多增長最野蠻的兩年。

用一個數字來感受一下。

**兩年。**

**使用者從零到三億。**

淘寶用了多少年？

將近十年。

這不是正常速度。

這是什麼做到的？

答案只有一個：微信生態的裂變效應。

每一個拼團連結，都是一次使用者主動傳播。

每一次傳播，都在觸達微信關係鏈裡的新使用者。

而這些新使用者，大量來自三四五線城市，來自縣城，來自農村。

他們不是不想網購。

他們是從來沒有被電商當成主流使用者。

黃崢看到了這批人。

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這裡有一個當下對映，值得停一下想想。

今天你開啟某些短影片平臺，會看到大量低價商品、工廠直銷、「出廠價」的內容。

你以為這是新模式？

這是黃崢在二〇一五年就想清楚的邏輯：

**中國有兩個消費市場。**

一個是一二線城市的品牌消費市場，大家都在爭。

另一個是更廣大的、價格敏感的、被忽視的下沉市場，沒人好好做。

黃崢選了後者。

不是因為後者容易。

而是因為後者，**沒有強敵**。

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但外界對拼多多的評價，一直很複雜。

有人說它是「五環外的拼多多」，語氣裡帶著俯視。

有人說它賣假貨、賣劣質品，是電商的倒退。

黃崢怎麼回應這些質疑？

他曾在某次訪談中說，拼多多是一個「Costco加迪士尼」的結合體——既要提供極致價效比，又要讓購物本身有樂趣。

這句話聽起來有點繞。

但核心意思是：他不認為低價和品質是對立的。他認為，如果供應鏈足夠短，如果規模足夠大，低價和品質可以同時存在。

這個判斷，是後來「百億補貼」戰略的前身。

但那已經是另一個階段的故事了。

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二〇一八年七月。

納斯達克。

拼多多正式上市。

上市時，成立不到三年。

市值超過兩百四十億美元。

**兩百四十億。**

這是中國網際網路史上，從成立到上市速度最快的公司之一。

但更值得注意的，不是市值。

是使用者數。

上市時，拼多多年活躍買家超過三億四千四百萬。

這個數字，是什麼概念？

相當於整個美國人口的數量。

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上市之後，外界開始重新審視黃崢這個人。

他不像馬雲那樣善於演講，不像馬化騰那樣低調神秘。

他給人的感覺是：**工程師氣質，但有哲學家的野心。**

他的核心經營哲學，可以用一句話來概括——

他的核心觀點是：把時間和精力花在那些「別人不願意做、但做了會有巨大價值」的事情上。

這個邏輯，貫穿了拼多多的每一個關鍵決策：

選擇下沉市場，是因為別人不願意做。

用微信做流量，是因為別人沒想到這麼用。

做農產品上行，是因為別人覺得太麻煩。

黃崢不是在跟對手競爭。

他是在**找對手不在的地方**，然後全力建設。

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但這一切，在二〇一八年之後，開始進入新的挑戰。

規模越大，問題越多。

平臺上的商品質量爭議，組織管理的壓力，競爭對手的反撲……

一個從零到三億使用者的故事，已經講完了。

接下來，是一個更難的問題：

**一個創始人，在公司足夠大之後，還能做什麼？**

黃崢的答案，出乎所有人的意料。

他選擇了退出。

但退出之後，他去做的事情——比創業還要奇怪，還要難，還要孤獨。

他到底在做什麼？

下一章，我們來講黃崢卸任董事長之後的那段時間——一個商業領袖，為什麼會突然轉向食品科學和生命科學研究？他在尋找什麼答案？

第 4 章 · 卸任與基礎研究

一個人把公司帶到了納斯達克，市值衝破千億美元。然後他做了一件所有人都沒想到的事——他離開了。不是退休，不是隱退，而是去研究食品和生命科學。這是逃避，還是另一種野心？

上一章我們講了拼多多從拼好貨起步，靠拼團模式和微信生態，用三年時間完成了納斯達克上市。核心是一件事：黃崢找到了那批被傳統電商忽視的使用者，用「社交+低價」把他們接進來了。今天我們來收尾——他建完這座城之後，去了哪裡，又在想什麼。

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停。

先說一個時間節點。

二〇二一年三月。

黃崢宣佈卸任拼多多董事長。

這一年，他三十九歲。

拼多多的年活躍買家數，剛剛超過阿里巴巴。

你沒聽錯。

超過了阿里巴巴。

這是中國電商史上第一次有人在使用者規模上追上甚至超越阿里。而就在這個節點上，黃崢選擇了退出日常管理。

為什麼？

他自己的說法很直接。他的核心觀點是：自己並不擅長管理一家大型組織，拼多多需要更職業化的管理者來帶領下一階段。他把董事長職位交給了聯合創始人陳磊，自己退到二線，只保留少量股份和有限的董事會參與。

這不是謙虛的套話。

回頭看黃崢的整個創業路徑，他從來不是一個熱衷於管理的人。他熱衷的，是發現問題、設計系統、找到那個「別人沒看見的結構性機會」。一旦系統跑起來了，他的興趣就開始往別處走。

這個特質，在他身上出現過不止一次。

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我們來還原一個場景。

二〇二〇年底，拼多多內部。

那一年拼多多的增長資料已經讓整個行業目瞪口呆。年活躍買家接近七億九千萬，同比增長超過三成。GMV突破一點六萬億人民幣。這是一家成立不到六年的公司。

但黃崢在內部講的，不是這些數字。

他反覆提到的一個詞，是「本分」。

他曾在某次內部講話中說，拼多多的成功不是因為我們多聰明，而是因為我們在做一件本來就應該有人做的事——把農產品和消費者之間那道不必要的牆打掉。

這句話聽起來樸素。

但背後是一個很深的判斷：他認為拼多多的護城河，不是技術，不是資本，而是對「農業供應鏈效率」這個問題的持續投入。

正是這個判斷，讓他在離開管理崗位之後，把注意力轉向了更底層的東西。

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卸任之後，黃崢去做什麼了？

答案讓很多人困惑。

他宣佈要做基礎科學研究。

具體方向：食品科學和生命科學。

二〇二一年，他向浙江大學捐贈了約一億美元，用於支援農業與食品領域的基礎研究。這是中國高校歷史上金額最大的個人捐贈之一。

一億美元。

不是給拼多多的競爭專案，不是投資新消費品牌，而是給大學做基礎研究。

這個選擇，很多人看不懂。

但如果你把他的整個路徑連起來看，就會發現一個一致的邏輯。

黃崢從來對「表層的生意」興趣有限。他真正著迷的，是「為什麼這個世界是這樣運轉的」。

他在浙大讀的是計算機，去威斯康星讀的是電腦科學碩士，在谷歌做的是早期工程師——這是一個典型的「系統思維」背景。他看拼多多的方式，從來不是「怎麼賣貨」，而是「資訊、物流、人的決策，這三個系統怎麼重新連線」。

食品科學，對他來說，是下一個值得重新連線的系統。

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這裡有一個當下對映，值得停下來想一想。

二〇二四年，全球有幾個關鍵詞同時出現：糧食安全、農業科技、生物技術。

各國的頂級科技公司和風險投資，開始密集佈局「農業科技」這個賽道。

黃崢在二〇二一年就把錢押在這裡。

不是因為他預測到了趨勢。

而是因為他在拼多多做農產品上行的那幾年，親眼看見了一件事：中國的農業生產效率，和消費端的需求之間，存在一個巨大的結構性落差。這個落差，靠電商平臺只能解決流通問題，解決不了生產問題。

要真正解決生產問題，得從種子、土壤、食品加工這些更底層的地方入手。

這是他捐贈方向的真實邏輯。

不是公益，是判斷。

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退到二線之後的黃崢，還做了一件事，很少被人提起。

他開始系統性地閱讀和寫作。

他在個人公眾號上陸續釋出了幾篇文章，談的不是電商，不是商業模式，而是他對「人的慾望」「資源分配」「科技與人類未來」的思考。

文章寫得很慢，措辭很謹慎。

但有一個核心判斷反覆出現。

他的核心觀點是：人類社會的很多問題，根源是資源分配的效率太低，而不是資源本身不夠。電商解決了商品流通的效率問題，但食物、健康、教育這些更基礎的資源，還沒有被真正重新設計過。

這個判斷，和他做拼多多時的起點，驚人地一致。

拼多多的起點，是「那些沒被服務到的使用者」。

他現在關注的，是「那些沒被科學真正解決的問題」。

換了賽道，但思維框架沒變。

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有一個細節，很能說明黃崢這個人。

拼多多上市的時候，他的身家一度進入中國富豪榜前列。

但他對財富的態度，和大多數創始人不一樣。

他曾在某次訪談中說，財富對他來說是一個工具，而不是目標。他更在意的，是這些資源能不能被用在「真正有價值的地方」。

這不是表演。

他的捐贈記錄和他的公開行為，是對得上的。

這種一致性，在商業世界裡其實很稀缺。

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現在我們來做整書收束。

回頭看這四章，我們從一個浙大少年講起，到谷歌工程師，到三次失敗的創業摸索，再到拼多多的崛起，最後到他卸任之後轉向基礎研究。

這四章，其實在講同一件事。

黃崢這個人，始終在做一件事：找到那個「別人沒有認真看的地方」，然後用系統思維去重新設計它。

第一章，他在谷歌學會了怎麼用工程師的眼光看世界。

第二章，他在三次失敗裡學會了怎麼識別真實需求和虛假需求的區別。

第三章，他在拼多多證明瞭一件事：市場上永遠有一批被忽視的使用者，誰認真對待他們，誰就能贏。

第四章，他把同樣的邏輯，用到了一個更大的問題上：人類的食物和健康系統，還沒有被認真重新設計過。

合上這本書，你可以帶走一個問題：

在你的行業裡，有沒有那批「從來沒有被認真服務過的人」？

找到他們，認真對待他們。

這是黃崢留下來的，最樸素也最有力的一課。

找到沒人認真服務的人，然後認真對待他們。—— 黃崢，拼多多創始人，經營哲學提煉