張勇 · 海底撈と師弟制度

精読全文

第 1 章 · 簡陽の溶接工が手がけた最初の鍋

トラクター工場の溶接工が、飲食業の経験もなく、開業資金もなく、料理すらできない状態で——なぜ2時間待ちの行列ができる火鍋店を生み出せたのか？さらに不思議なのは、その秘訣が味ではなく、まったく別の何かだったという点だ。

1994年。

四川省簡陽、どこにでもある一本の通り。

テーブルが4つ。

たったそれだけの小さな店が、のちに世界最大の火鍋チェーンへと成長した。

だがその年、そんなことが起きるとは誰も知らなかった。張勇自身でさえも。

---

ここで少し立ち止まり、この本が何を語るのかを整理しておこう。

黄鉄鷹が張勇と海底撈を描いたこの書は、成功物語ではない。著者は経営学者として、こう問いかける——バックグラウンドも学歴も資本も持たない人間が、いったいどんな方法で、一軒の小さな店をビジネス帝国へと変えたのか？

本書は4章に分けて読み解いていく。

第1章では源流を辿る——張勇とは何者か、どこから来たのか、最初の店はどうやって生き延びたのか。これは起業の出発点の物語であり、一人の人間の根底にある商業的直感が形成されるプロセスだ。

第2章では、彼が生み出した最も核心的な経営上の発明——師弟制度——に踏み込む。どうやって人を育て、人を引き留め、ごく普通の農村出身の若者を一店舗を任せられる店長へと変えたのか。これは組織が進化する物語だ。

第3章では、海底撈が四川の小さな店から香港株式市場上場企業へと変貌を遂げる過程を見ていく。サプライチェーン、標準化、海外展開——スケール化に伴うコストと恩恵を検証する。

第4章では、最も困難な局面——急拡大後の収縮、「キツツキ計画」、そして張勇が残した言葉——に着地し、本書全体の締めくくりとする。

では、1994年の簡陽に戻ろう。

---

張勇、1971年生まれまれ、四川省簡陽出身。

大学には行っていない。

簡陽のトラクター工場で溶接工として働いていた。

これが彼の出発点だ。

少し想像してみてほしい。20代の若者が毎日、鉄の塊と溶接トーチに向き合い、手にはタコ、身体には溶接の火花による火傷の跡がある。これは「選ばれし者」の出だしではない。中国のどこにでもいる、至って普通の地方都市の若者だ。

彼が火鍋店を開いたのは、飲食業が好きだったからではない。

貧しかったからだ。

運命を変えたかったが、他に道がなかった。

1994年、彼は友人と資金を出し合い、簡陽に最初の海底撈をオープンさせた。

テーブルが4つ。

麻辣湯からスタートし、のちに火鍋へと転換した。

開業資金は8,000元だった。

---

ここで、非常に重要なことを話しておきたい。

張勇は料理ができなかった。

謙遜ではなく、本当の話だ。彼は様々な場で認めている——開業当初の火鍋のスープベースは市場で仕入れたもので、味は特筆すべきものではなかった。簡陽には火鍋店が数多くあり、彼より美味しい店はいくらでもあった。

では、なぜ生き残れたのか？

彼の核心的な考え方はこうだ——味が自分の強みでないなら、サービスで差別化を図る。

シンプルに聞こえる言葉だ。

しかし1994年の簡陽では、飲食業において「サービス」という概念はほぼ存在しなかった。

当時の火鍋店はどんなものだったか？客が座り、自分で注文し、食べ終わったら会計をして帰る。ウェイターの仕事は料理を運んで代金を受け取ること、それ以上でも以下でもなかった。

張勇は何をしたか？

客を観察し始めた。

待ち時間に手持ち無沙汰な客には、従業員が話し相手になり、ニンニクの皮むきを手伝った。食べ終わった後に手が油でべたつく客には、温かいおしぼりを用意した。バッグを持った女性客には、油煙の匂いがつかないようにビニール袋をかぶせた。眼鏡をかけた客には、レンズ拭きを差し出した。

こうした細かな気配りは、今日では当たり前のように聞こえるかもしれない。

しかし当時は、革新的な試みだった。

---

ある場面を再現してみよう。

1995年、簡陽の街角、夏の夕方6時。

海底撈の前には、すでに順番待ちの客がいた。

当時、これは珍しい光景だった。

外の小さなベンチに腰掛けた待ち客のもとへ、一人の従業員が近づき、ひまわりの種のひと皿とお茶を手渡しながら言う——「本日のメニューをご覧になりますか？先にお考えいただければ」。

隣の客が振り返り、少し呆気にとられた顔をした。

自分たちが慣れ親しんだ店とは違う。

でも彼らはこの店を覚えた。

また来た。

友人を連れて来た。

これが張勇の最初のビジネスロジックだ——口コミは広告で買うものではなく、一つひとつの細部の積み重ねによって生まれる。彼の核心的な考え方は、サービスはコストではなく、サービスそのものが商品だというものだった。

---

だがこの道は、決して楽ではなかった。

初期の海底撈では、張勇はほぼ何もかも自分でこなしていた。

店内で観察し、どの従業員のサービスが良いか、どの細部を客が喜んでいるかを記録し、それをルールに落とし込んで全員に広めた。

ここに、非常に重要なビジネス上の分岐点がある。

多くの小さな飲食店のオーナーは、このステップで止まってしまう——自分さえしっかりやればいい、と。

張勇はそうしなかった。

彼は早い段階で気づいた。自分一人が目を光らせるだけでは限界がある。「良いサービス」を、個人の行動から組織の行動へと転換しなければならない、と。

どうすればいいか？

それが第2章で語る師弟制度の起源だ。

しかし1994年から1999年の段階では、まず一つのことに着手した。

従業員に権限を与えたのだ。

当時の飲食業では、これは極めて異例のことだった。

彼は、現場の従業員が客への無料提供、サービス品の追加、割引を——オーナーへの伺いも、承認プロセスも経ずに——自分の判断で決められるようにした。

これは乱用されると思うだろうか？

彼の考えはこうだった——現場にいる従業員の方が、客が何を必要としているかを私より正確に把握している。私が彼らを信頼してこそ、彼らは本当に心を込めてサービスするようになる。ルールを機械的にこなすだけの存在にはならない、と。

これは直感に反する決断だった。

ほとんどのオーナーの本能はこうだ——権限は握っておく、お金はしっかり管理する、従業員に好き勝手はさせない。

張勇はその逆をいった。

結果、従業員の主体性が引き出された。すべてのテーブルの客の気持ちを、彼らは本当に気にかけるようになった。自分に何かできる力があり、「申し訳ありません、それはオーナーに確認しなければ」と言うだけの存在ではないと知っていたからだ。

---

1999年。

海底撈は簡陽から西安へと進出した。

最初の他都市への展開だ。

この決断の背後には、興味深いロジックがある。

張勇は成都を選ばなかった——最も近い大都市であり、同時に最も競争が激しい場所だった。彼が選んだのは西安、より遠く、より未知で、四川火鍋の文化浸透度が低い都市だった。

なぜか？

彼の判断はこうだった——競争の激しさが相対的に低い市場では、海底撈のサービス差別化がより際立つ。成都の人は火鍋にうるさく、味への要求が極めて高い。サービス面の優人性が、味の弱点で相殺されてしまうかもしれない。西安は違う。あの土地の消費者は、「丁寧に扱われる」ということに、より敏感だ。

これは典型的な「強みを活かし、弱みを避ける」戦略的選択だ。

最も難しい戦いに挑むのではなく、まず自分が最も優人に立てる戦場を見つける。

---

今日との対比を考えてみよう。

現代の多くの起業家が同じ問題に直面している——製品自体に絶対的な参入障壁がない場合、どうすればいいか？

初期の海底撈は、一つの答えを示した。

体験そのものが商品だ。

コア機能が競合と大差ないとき、ユーザー体験が真の差別化要因になる。

これは飲食業だけのロジックではない。

今日の消費者ブランドを見ても、インターネットサービスを見ても、ローカルビジネスサービスを見ても——同質化競争の中で生き残ったものは、ほぼ例外なく、ある一つの体験次元において徹底的に極めている。

張勇は1994年、8,000元で、テーブル4つで、このことを理解していた。

---

しかし、はっきり言っておかなければならないことがある。

張勇の成功は、生まれつき経営や戦略を理解していたからではない。

彼自身が語っている——初期の多くの判断は試行錯誤の産物であり、失敗して修正し、また試しての繰り返しだった。ビジネススクールで学んだことも、体系的ななに企業経営を学んだこともない。

では彼が持っていたものは何か？

観察力だ。

そして、負けを認めない気概だ。

溶接工が火鍋店で自分の言葉を見つけられたのは、知識によってではなく、人への感受性によってだった——何が客を心地よくさせるか、何が従業員を本気で動かすかを、彼は本能的に知っていた。

これが彼の最も根底にある商業的直感であり、海底撈のその後のすべての経営哲学の根でもある。

---

ここで少し立ち止まって、一つ考えてみよう。

張勇は「サービスで差別化する」で初期を乗り越え、「従業員に権限を与える」で文化を構築し、「競争の激しくない市場を選ぶ」で最初の他都市展開を果たした。

しかし店が増え、都市が分散するにつれ、新たな問題が浮上した。

彼一人で、管理しきれるのか？

「良いサービス」という概念を、新しく開く一店一店に、どうやって複製するのか？

制度によって？ マニュアルによって？

どちらでもない。

彼は誰も思いつかなかった方法を発明した——師弟制度だ。

この仕組みはどのように機能したのか？そして、どんな予想外の副作用をもたらしたのか？

次の章では、張勇がどのように人情のネットワークを使って、海底撈の拡大を支える骨格を築いたかを見ていく。

第 2 章 · 双手で運命を変える――師弟制度の真実

溶接工出身の創業者が、なぜ従業員を全国へ連れ回せるのか。海底撈は広告にも資本にも頼らなかった。頼ったのは、外部の人間には理解しにくい「師弟制度」だ。これは人情による経営なのか、それとも本物のビジネス設計なのか。

前章では張勇の出発点を振り返った――一九九四年、四川省簡陽、テーブル四卓、鍋一つ。調理師免許もなく、飲食業の経験もない。それでも、他店より少しだけ丁寧なサービスで、競争の激しい小さな街に足場を築いた。核心は一言に尽きる。料理は普通でいい、でもサービスで負けてはならない。今章では、この小さな店が簡陽を飛び出そうとしたとき、張勇がどんな方法で普通の出稼ぎ労働者たちを海底撈拡大のエンジンへと変えていったかを見ていく。

---

少し立ち止まろう。

まず一つ問いを立てたい。

火鍋店が他省へ出店するとき、最も難しいことは何か。

多くの人は「資金」と答えるだろう。あるいは「サプライチェーン」と。

どちらも正しい。だが張勇の答えは違った。

彼の核心的な見解はこうだ。最も難しいのは、人だ。

---

一九九九年。

海底撈は四川を出ることを決め、最初の進出先に西安を選んだ。

簡単な決断ではなかった。当時、海底撈は簡陽と成都を合わせても数店舗しかなく、チームは若く、オペレーションは粗削りで、多くのことを張勇自身が目を光らせて回していた。省をまたいで出店するとはどういうことか。毎日厨房に顔を出せない。クレームを自分で処理できない。「あのテーブルの客人、もう少し気にかけてやれ」と目で伝えることもできない。

彼の目の代わりに、彼の判断の代わりに動ける人間を見つけなければならなかった。

その人物が、楊小麗だった。

楊小麗は海底撈の初期メンバーで、ホールスタッフからキャリアをスタートさせていた。張勇は西安店の責任を彼女に委ねた。管理経験があったからではない――彼女にはなかった。長い観察の末に、この人物は仕事に誠実で、お客さんへの思いやりがあり、問題から逃げないと判断したからだ。

西安店はオープンした。

しかも、好調だった。

この経験で張勇は一つのことを確信した。海底撈の拡大は、外部からプロの経営者を引き抜くのではなく、自前で育てた人材に頼らなければならない。

---

これが「師弟制度」の出発点だ。

ただし「師弟制度」という言葉は、伝統的な職人の世界を連想させる――師匠が弟子を手取り足取り教え、縁と情で結ばれた関係。

海底撈の師弟制度は、そういうものではない。

経済的な利益を紐づけた、制度設計だ。

具体的なにどう機能するか。

店長が新しい店長を育て、その弟子が新店をオープンすると、師匠の店長は新店の利益の一部を継続的に受け取る。一時的なボーナスではなく、長期的な分配だ。弟子がさらに次の世代の店長を育て、より多くの店舗を展開すれば、この利益の連鎖はさらに伸びていく。

少し立ち止まって考えてみよう。

これは何を意味するか。

師匠の店長には、弟子を本気で育てる強い動機が生まれる。弟子が優秀になればなるほど、自分の収入が増えるからだ。知識を隠す必要はない。弟子に追い越されることを恐れる必要もない。むしろ弟子が自分より優秀になることを心から望む。

「人情の師弟関係」が「利益共同体」へと変わる。これがこの設計の本質だ。

---

二〇〇三年前後、海底撈は拡大のペースを上げ始めた。

北京、鄭州、上海と、次々と都市を制覇していった。

新店の店長は、ほぼ例外なく内部昇進。外部からプロの経営者を引き抜いたケースは一件もなかった。

外部からはこの現象が理解されなかった。

五年の連鎖飲食管理経験を持つ人材を引き抜いた方が、ホールスタッフを育てるより早いのではないか。

張勇の論理はこうだ。

「早い」は幻想だ。

外部から来たプロの経営者は、オペレーションを管理できる。だが文化は管理できない。海底撈のお客さんへの姿勢がどこから来るのかを知らない。皿を運ぶところから、一テーブルを任され、フロア全体を管理するまでのプロセスを経験していない。「お客さんは神様だ」という本能が骨の髄に染み込んでいない。

研修で教えることはできる。だが研修で身につくのは動作であって、本能ではない。

海底撈が必要としているのは、本能だ。

---

具体的なな場面を一つ紹介しよう。

黄鉄鷹が海底撈を研究する過程で記録したエピソードがある。

あるホールスタッフが一組のお客さんを接客していたとき・食事の途中で小さな子どもが泣き出した。このスタッフは上司の指示を待たず、自分で厨房へ行き、小さなお椀にご飯とスープを盛って子どもに差し出した。お客さんが頼んだわけでも、クレームがあったわけでもない。スタッフは「こうすべきだと感じた」だけだ。

このことは、どのオペレーションマニュアルにも書かれていない。

「子どもが泣いたらご飯を出せ」と研修で教わったわけでもない。

これが張勇の求めていたものだった。

彼はこの能力を「手で働くのではなく、頭で働く」と表現した。

複数のインタビューで彼はこの考えの核心を繰り返し語っている。サービス業の従業員の大半は、受動的に指示を実行するだけだ。だが海底撈が必要とするのは、お客さんが何を必要としているかを能動的に判断できる人材だ。その判断力は規則や制度で訓練されるものではなく、信頼と権限委譲によって引き出されるものだ。

---

権限委譲。

海底撈では、この言葉は本物だ。

普通のホールスタッフが、お客さんに一品無料サービスを提供する権限を持っている。

上司にお伺いを立てる必要はない。

申請書を書く必要もない。

自分で判断する。このテーブルのお客さんは今日少し不満があったと感じたら、その場で無料にして、後から上司に一言報告するだけだ。

飲食業界では、これはほとんど信じられないことだ。

多くのチェーン店では、店長でさえこの権限を持っていない。ましてや一般のホールスタッフなど論外だ。

だが張勇はこう考えた。従業員にこの権限を与えなければ、「あなたの判断は重要ではない、実行するだけでいい」と伝えることになる。そうなれば、その従業員は永遠に主体的に考えず、永遠に成長せず、いつか独立して店を任せられる人材には決してなれない。

---

ここで現代への示唆として、少し立ち止まって考えてみたいことがある。

今日の多くのIT企業は「エンパワーメント」を語り、「フラットな組織」を語り、現場の従業員に意思決定権を与えると言う。

だが実態はどうか。

承認プロセスは幾重にも重なっている。

現場の従業員がユーザーへの返金を処理しようとすれば、三つの承認ステップを踏まなければならない。

それはエンパワーメントではなく、エンパワーメントのパフォーマンスだ。

海底撈は二〇〇〇年代初頭に、ホールスタッフが現場で即座に無料サービスを提供できた。これが本物の権限委譲の実践だ。オペレーション設計が精巧だったからではなく、張勇が信じていたからだ――従業員がミスを犯すコストは、従業員が決断を恐れるコストよりはるかに低い、と。

---

師弟制度に話を戻そう。

この仕組みには、さらに深い設計ロジックがある。

解決しているのは「誰が新人を育てるか」という問題だけではない。「なぜここに留まるのか」という問題を解決しているのだ。

海底撈の従業員の大半は農村出身で、中学または高校卒業の学歴だ。従来型の企業では、こうした人たちのキャリアの天井は極めて低い。数年働いてリーダーになれれば、それが限界だ。

だが海底撈の師弟体系では、ホールスタッフからスタートした人間でも、弟子を育て、その弟子がさらに次の世代を育てれば、体系全体の拡大とともに収入が継続的に増えていく。一つの仕事をこなしているのではなく、自分だけの事業ラインを経営しているのだ。

この設計が、普通の従業員の運命を、会社の拡大スピードと結びつけた。

会社が店舗を増やすほど、彼らの収入も増える。

当然、彼らは会社がより速く拡大することを望む。

---

二〇〇六年から二〇一三年の七年間は、海底撈が最も激しく拡大した時期だ。

店舗数は数十店から約二百店へと拡大した。

展開エリアは四川・陝西から北京・上海・深圳へ、さらに海外初出店となるシンガポールへと広がった。

二百店舗。

この数字の背後には、ほぼ全員が内部育成の二百人の店長がいる。

それぞれの店長の背後には、一人または複数の「師匠」がいて、その店がもたらす利益を継続的に分け合っている。

巨大な利益のネットワークであり、同時に巨大な情の絆のネットワークでもある。

---

だがこのシステムにも、代償がないわけではない。

師弟制度の最大のリスクは「近親交配」だ。

全ての店長が内部出身で、全員が同じ文化に染まっているとき、組織は多様性を失わないか。「正しいやり方は一つしかない」という硬直した思考が生まれないか。

張勇もこの問題を認識していなかったわけではない。

この時期、彼は重要な組織的決断を下した。「エリアマネージャー」という階層を設け、異なる地域の師弟体系の間で横断的な交流を促し、それぞれが孤立して閉じこもることを防いだ。

同時に、外部の経営コンサルティングリソースを導入し、外部の視点で内部文化の盲点を点検するようにした。

師弟制度を否定したのではなく、師弟制度の上に「窓を開けて空気を入れ替える」仕組みを加えたのだ。

---

ここまで来たところで、より根本的な問いを立ててみよう。

張勇の師弟制度の本質とは何か。

インセンティブの仕組みか。

昇進のルートか。

文化の継承システムか。

全てだ。だが一つだけ選ぶとすれば、黄鉄鷹の判断はこうだ。それはまず何より、「人の尊厳」についての設計だ。

張勇は溶接工出身だ。バックグラウンドも学歴もない普通の人間が、大半の組織の中でどんな思いをするかを知っている。「考えなくていい、実行するだけでいい」という抑圧を知っている。

海底撈をそういう場所にしたくなかった。

彼の核心的な考えはこうだ。従業員に尊厳を与えれば、従業員はお客さんに尊厳を与える。従業員に成長の空間を与えれば、従業員は会社に成長の原動力を与える。

これは理想論ではない。ビジネスロジックだ。

---

二百店舗、ほぼ全て内部育成。

これは二〇一三年以前の海底撈において、最も研究に値することだ。

だが問題が浮かび上がる。

二百店舗は、まだ始まりに過ぎない。

海底撈がさらなる規模を目指し、資本市場へ向かい、「人に頼る」このモデルを標準化・複製可能なシステムへと転換しようとしたとき――

この文化を守り続けられるのか。

サプライチェーンはどう追いつくのか。財務はどう整備するのか。海外店舗はどう管理するのか。

次章では、海底撈のもう一つの激戦を見ていく。人情で動く火鍋店から、真の意味での現代的チェーン企業へ――その道のりは、順調だったのか。

第 3 章 · 上場と全国チェーン展開

一軒の火鍋店が、どのようにしてサプライチェーン企業となり、調味料会社となり、さらに上場グループへと変貌を遂げたのか。張勇はビジネススクールで学んだわけではないが、多くのMBAホルダーでさえ思いつかないことをやってのけた——厨房バックヤードを切り離し、独立したビジネスとして収益化したのだ。この背景にある論理は、じっくり掘り下げる価値がある。

前章では張勇の師弟制度を取り上げた——内部昇進の仕組みによって、一般のアルバイト従業員を海底撈拡大のエンジンへと変えていったものだ。核心は「信頼は制度よりも強力だが、信頼そのものも構造によって支えられる必要がある」という点だった。今日は、店舗数が増え続けるにつれて張勇が直面した新たな問題を見ていこう——規模が大きくなったとき、すべての鍋の味をどうやって一定に保つのか。

---

少し立ち止まってほしい。

まず一つ聞かせてほしい。

別々の都市にある海底撈に行って、味が違うと感じたことはあるだろうか？

多くの人がそういう経験をしている。

これは偶然ではない。

これはチェーン飲食業における最も古典的な問題——**規模化のコスト**だ。

店舗が増えれば、食材の調達先は乱れる。仕入れ業者の品質はばらつき、スープベースの味は崩れ始め、従業員のトレーニングは追いつかなくなり、顧客体験は低下していく。多くの飲食ブランドが、まさにこの段階で、気づかれないまま崩れていった。

張勇はこのリスクを見抜いていた。

彼の対処法は、より分厚いオペレーションマニュアルを書くことでも、督察担当者を増やして店舗を巡回させることでもなかった。

彼が選んだのは——

厨房バックヤードを切り離すことだった。

---

**蜀海——あなたが知らなくても、毎日あなたのために動いている会社**

2007年前後、海底撈は体系的なにある取り組みを始めた。食材の調達・加工・コールドチェーン配送を店舗から分離し、独立した会社として設立したのだ。

これが後の**蜀海サプライチェーン**である。

この決断は、当時非常に「重い」ものに映った。

レストランを経営しながら、サプライチェーンまでやるのか？

冷凍倉庫を建て、配送体制を整え、飲食業とはまったく異なる人材——物流エンジニア、食品安全検査員、コールドチェーン調整担当者——を抱えなければならない。

多くの人は余計なことだと思った。

しかし張勇の論理は明快だった。サプライチェーンを自分たちの手に握っていなければ、店舗が増えれば増えるほど、リスクは大きくなる。問題のある食材が一度入れば、数十店舗を同時に打ち崩すことができてしまう。

彼の核心的な考えはこうだ。飲食業の競争は表面上はサービスの競争だが、その底流にあるのはサプライチェーンの競争である。

蜀海が構築されてからは、海底撈のすべての店舗において、食材の調達先・加工方法・配送時間に統一した基準が設けられた。

さらに重要なのは——

蜀海はやがて海底撈だけにサービスを提供するのではなくなった。

外部展開を始め、他の飲食ブランドにもサプライチェーンサービスを提供するようになったのだ。

厨房の基盤インフラが、独立したビジネスへと変貌した。

---

**頤海——一袋の調味料が辿った上場の物語**

蜀海が「食材をどこから調達するか」という問題を解決したとすれば、頤海が解決したのは別の問題だった——

火鍋のスープベースは、火鍋店を経営していない人にも売れるのではないか？

2013年、頤海国際は正式に独立運営を開始し、海底撈の火鍋スープベースの製造・販売に特化した。

2年後の2016年、頤海は香港聯合交易所に上場した。

一袋の火鍋スープベースが、香港市場の鐘を鳴らした。

この出来事の背景にある論理は、実にシンプルだ。

海底撈のスープベースは、最もコアな商品の一つだ。顧客はその味を気に入っているが、火鍋を食べたいと思うたびに毎回店舗に行けるわけではない。この味を一袋に詰め込んでスーパーの棚に並べることができれば——

海底撈のブランドは、レストランからキッチンへと広がることになる。

頤海は上場後、時価総額が一時

200億香港ドルを超えた。

飲食会社の調味料子会社が、主要市場に上場する多くの食品企業を超える時価総額を達成したのだ。

これが何を意味するかわかるだろうか？

張勇が早い段階で理解していたことがある。海底撈が売っているのは一食の食事だけではなく、一つのライフスタイルだということだ。スープベースも売れる、食材セットも売れる、セルフヒーティング火鍋も売れる——ブランドへの信頼さえあれば、延伸の可能性は限りなく広がる。

---

**2018年、香港市場への上場**

頤海上場から2年後、2018年9月、海底撈本体が香港聯合交易所メインボードに上場した。

上場初日の時価総額は約

1,000億香港ドル。

4卓のテーブルから1,000億へ。

簡陽から香港へ。

24年の歳月をかけて。

しかし張勇は上場後、予想外に冷静な姿勢を見せた。

あるインタビューで彼はこう語った。上場は自分にとってゴールではなく、新たなプレッシャーの源だと。資本市場は成長を追い求めることを強いてくる。そしてその成長スピードが、組織の耐えられる限界を超えてしまうことがある、と。

この言葉は、一種の予言だった。

後の章でそれに触れることになる。

---

**標準化——人間の本性との闘い**

上場後、海底撈の出店ペースは加速し始めた。

2018年、新規開店

200店舗。

2019年、さらに

300店舗。

2年間で純増500店舗。

このペースは、いかなる飲食企業の歴史においても極めて稀なものだ。

だがスピードの裏には、大きな課題が潜んでいた——

人だ。

海底撈のサービスは人に依存している。プロセスでも機械でもなく、感情を持ち、動機づけを必要とする生身の人間に。

店舗が数十店から数百店へと増えたとき、師弟制度はまだ機能し続けられるのか？

ベテラン店長一人が連れられる弟子には限りがある。弟子がさらに弟子を育て、三代目まで伝わった時、基準はまだ守られているのか。文化はまだ息づいているのか。

張勇の対処は、標準化と人間性の両方を同時に推進することだった。

一方では、蜀海と頤海が食材とスープベースの基準を固定した——これは標準化できる部分であり、工業的な手法で解決する。

他方で、サービスそのものについては、彼は完全な標準化を試みなかった。

彼の論理はこうだ。サービスの核心は「大切にされていると感じること」であり、これに標準的な答えはない。従業員がいつ笑顔を見せるべきか、何秒間笑顔でいるべきかを規定することはできない。できるのは、従業員がこの仕事に誇りとキャリアの可能性を感じられるようにすることだけだ。そうして初めて、心から顧客に向き合えるようになる。

これが海底撈と多くのチェーン飲食業の最大の違いだ。

他の企業は行動を管理しようとする。張勇が管理しようとしたのは動機だった。

---

**海外店舗——文化輸出の実験**

2015年前後、海底撈は本格的に海外市場への展開を開始した。

シンガポール、アメリカ、イギリス、日本、韓国……

これは真の意味でのストレステストだった。

国内では、海底撈のサービス文化には土壌があった。中国の顧客は熱心なサービスに自然な親しみ、あるいは期待感すら持っている。

しかし海外では状況がまったく異なった。

多くの西洋の顧客は、店員が過度に積極的なサービスを提供することに慣れていない。彼らはそれを「侵入」のように感じることがある。

海底撈はこの問題にどう向き合ったのか？

国内のサービスモデルをそのまま複製するのではなく、ローカライズを行った。文化的環境が異なれば、サービスの「温度感」は調整できる。しかし核心——顧客が大切にされていると感じること——この一点は変えない。

これは非常に重要なビジネス上の判断だ。**コアバリューは変えず、表現方法は現地に合わせる**。

今日、海外展開を図る多くのブランドがこの点でつまずいている。国内の戦略をそのまま持ち込んで水が合わないか、あるいは完全にローカライズしてしまい、自分たちのアイデンティティを失うかだ。

海底撈の海外展開は、一つの参考回答を示した。変えてはならない核を見つけ、その外側を環境に適応させていくこと。

---

しかし。

待ってほしい。

出店が速くなれば、問題も速く積み重なっていく。

2019年末、誰もが予測しなかった衝撃が訪れた。

海底撈の拡大にブレーキがかかり始めた。

市場の問題ではなく、内部に問題が生じていたからだ。

テーブル回転率が低下した。

客単価へのプレッシャーが高まった。

新規開店した一部の店舗では、立地選定にミスがあった。

張勇は後の社内振り返りで、一つの率直な言葉を使った。

「制御不能。」

2019年の拡大スピードは、組織が消化できる限界を超えていた、と彼は言った。

これは創業者が最も言いにくい自己批判だ。

しかし彼はそれを口にした。

---

では問いはこうなる。

自社の拡大が速すぎ、組織が揺らぎ始めたと気づいたとき、創業者はどうするのか？

無理に踏み続けるのか、それとも自らブレーキを踏むのか？

自分で抱えるのか、それとも誰かに任せるのか？

次章では、海底撈が最も苦しかった時期を見ていこう——「キツツキ計画」、そして張勇が下した、誰もが驚いた決断：権力を手放すことだ。なぜそうしたのか。誰に委ねたのか。そして何を代償として払ったのか。

第 4 章 · ウッドペッカー計画と反省

一軒の火鍋店が、二十年かけて世界千店以上を達成した。そして、自ら三百店を閉めた。

これは失敗ではない。

これは、創業者にとって最も難しいこと——自分の間違いを認め、メスを入れること——だ。

張勇はどうやってそれをやり遂げたのか？

前章では海底撈の上場への道を振り返った。頤海インターナショナル（調味料）、蜀海サプライチェーン、香港市場への上場——張勇は一軒の火鍋店を一つのエコシステムへと分解した。核心はこうだ。標準化は拡大の土台だが、土台が固まったからといって、建物を無限に高く積み上げられるわけではない。

今日は締めくくりに入る。

多くの創業者が生涯かけてもできないことを、張勇がどう成し遂げたかを見ていこう。

---

**まず一つの数字から。**

二千五百三十九。

これは二〇二一年末時点の、海底撈グローバル店舗数だ。

思い返してほしい。海底撈が最初の店を開いたのは一九九四年。一店舗から千店舗まで、約二十五年かかった。千店舗から二千五百店舗までは——

二年かかっていない。

待て。

二年で。

倍以上になった。

このスピード、正常か？

正常ではない。

だが当時、一つの背景があった——コロナ禍だ。多くの飲食同業者が持ちこたえられず、閉店・譲渡・投げ売りに追われた。商業施設のテナントが大量に空き、賃料交渉の窓口が一気に開いた。海底撈の経営陣はこう判断した。今が底値買いのチャンス、陣地を一気に広げる、今やらずにいつやるのか、と。

このロジック、一見筋が通っている。

では、問題はどこにあったのか。

「人」がついていけなかったことだ。

---

**場面を再現してみよう。**

あなたが二〇二〇年末の海底撈新店店長だとしよう。

おそらくホールマネージャーに昇格したばかりで、まだ二年も経っていない。かつてのペースなら、少なくともあと三年は経験を積んで初めて、独立して一店舗を任される候補に挙がる。

ところが今、会社からこう言われる。明日から新しい都市へ行き、契約したばかりの店舗を引き受け、三ヵ月以内にオープンしろ、と。

あなたの師匠は？

師匠も、別の都市に派遣されたところだ。

これが、海底撈が急速拡大期に直面した現実の苦境だった。

師弟制度は、海底撈の最も根幹にある文化的DNA だ。

ベテランの店長が新人店長を一対一で育て、手取り足取り伝えていく。伝えるのは作業手順だけではない。あの「感覚」だ——客席の空気をどう読むか、回転率のピーク時にどう人員を動かすか、疲弊しきったスタッフにどう笑顔を保たせるか。

こういうものは、マニュアルに書けない。

時間が必要だ。寄り添いが必要だ。実際の現場での摩擦と馴染みが必要だ。

しかし拡大のスピードが、その時間を圧縮した。

新店はオープンした。人は足りない、研修も足りない、マネジメントもついていかない。

客が新しい海底撈に入ると、気づく——

何かが違う。

あの頃のサービスの感覚がない、と。

---

**財務の数字がすぐに物語り始めた。**

二〇二一年、海底撈の純損失は四十億人民元を超えた。

四十億。

一度、声に出して読んでみてほしい——

四十億。

これは海底撈上場以来、最も痛烈な年次決算だった。

回転率——一つのテーブルが一日に何回転するか——は、ピーク時の五回前後から、三回を下回る水準まで落ちた。

飲食業界には鉄則がある。回転率が命だ、と。

回転率が落ちれば、すべてのコストはそのままかかり続ける。家賃も、人件費も、食材費も。

しかし収入は、減る。

---

**そしてウッドペッカーが飛んできた。**

二〇二一年十一月、張勇は「ウッドペッカー計画」の始動を宣言した。

なぜウッドペッカーなのか。

キツツキの習性は、幹を少しずつ突いて、虫を探し、腐った箇所を探し出し、精確に取り除くことだ。

この名前、張勇は慎重に選んだ。

彼の核心的な考えはこうだ。海底撈全体を切り落とすのではない。腐った部分を見つけ出し、精確に切除し、木全体を再び健康にする、と。

ウッドペッカー計画の核心的な行動は、閉店だった。

経営基準を満たしていない約三百店舗を閉鎖する計画だ。

三百店。

思い出してほしい。これは千店超という母数のうち、約三分の一を閉めることを意味する。

この決断は、些細な話ではない。

一店舗の裏には、数十人の従業員がいる。仕入れ先がいる。すでに契約を結んだ家主がいる。

三百店を閉めるとはどういうことか。

我々は間違えた、と認めることだ。

---

**これは張勇にとって最も困難な決断の一つだった。**

多くの創業者は、この局面で別の道を選ぶ——

もう少し持ちこたえれば、市場が好転するかもしれない。

もう少し待てば、新店が軌道に乗るかもしれない。

もう一度資金調達して、穴を埋めればいい。

張勇はそうしなかった。

二〇二一年末の社内書簡で、彼はこう直接述べた、概ねこういう意味だ——

今回の拡大の失敗は私の経営判断のミスであり、実行チームの問題ではない。責任は私にある。

この一言は、飲食業界の創業者の中では、めったに聞けない言葉だ。

問題が起きれば、まず市場のせい、コロナのせい、経営陣のせいにする——それが普通だ。

「私のミスだ」と言うには、勇気がいる。

だがそれ以上の勇気が必要なのは、次のステップだ。

---

**楊利娟が後を引き継ぐ。**

二〇二二年三月、張勇は海底撈CEO を退任し、楊利娟が後任に就いた。

楊利娟とは誰か。

彼女は海底撈最初期の従業員の一人だ。

一九九五年、四川から海底撈に加わり、フロアスタッフからキャリアをスタートした。

二十数年間、この会社を離れたことは一度もない。

フロアスタッフ、班長、店長、エリアマネージャーと、すべて内部昇進で歩み上がってきた。

彼女は師弟制度が生み出した最も典型的な産物だ。

張勇が彼女を選んだのは、偶然ではない。

外部にはさまざまな分析があるが、経営的な視点から明確に言えることが一つある——

ウッドペッカー計画が必要としていたのは、ストーリーを語るのが得意な CEO ではなく、店舗の現場で「難題を食らいつく」ことができる人間だった。

「難題を食らいつく」とは、海底撈社内の言い回しだ。

意味はこうだ。最も困難な任務、最もひどい状況、誰も手をつけたがらない問題を、引き受けに行く、ということだ。

楊利娟の経歴は、まさにその連続だった。

---

**ウッドペッカー計画のもう一つの側面：再校正。**

閉店は第一歩に過ぎない。

より困難なのは、「良い店」の基準を再定義することだった。

この段階で海底撈が行ったのは、非常に具体的ななことだ——

各店舗の「回転率の健全ライン」を一から見直すことだ。

回転率が高ければいいというわけではない。この店舗の回転率は、その立地・商圏・客層と合っているか、ということだ。

三線都市のオフィスビル近くの店舗と、上海の中心商圏の店舗を、同じ物差しで測ることはできない。

これは聞けば単純な話だ。

だが急速拡大期には、この物差しは捨てられていた。

すべての店舗に同じ KPI を当て、出店スピード最優先、ほかは後回し。

ウッドペッカー計画は、この物差しを拾い直した。

---

**現在への投影：これは海底撈だけの問題ではない。**

今日の新世代ティードリンク業界を見てほしい。

蜜雪氷城、喜茶、奈雪——どのブランドも、ある段階で似たような局面を経験している。

急速出店、回転率低下、そして閉店・縮小、基準の再整理。

これはほぼすべてのチェーン飲食ブランドが通る必経のルートだ。

違いはこうだ。閉店を繰り返して完全に消えるブランドがある。

閉店を経て、再び立ち上がるブランドがある。

海底撈は後者だ。

二〇二三年、海底撈の回転率は一日三・五回転以上に回復した。

純利益は、四十億の赤字から、四十億超の黒字へと転じた。

一年で、マイナス四十億からプラス四十億へ。

このV字回復の裏には、ウッドペッカー計画二年間の代償がある。

---

**方法論の蒸留：張勇が残したものは何か？**

張勇の経営の歩みを振り返ると、彼が残した方法論はいくつかのキーワードに集約できる。

第一：サービスがプロダクトだ。

海底撈が簡陽にあった最初期の時代から、彼はすでにわかっていた——味は真似できる、サービスはなかなか複製できない、と。

第二：信頼がレバレッジだ。

師弟制度の本質は一套のプロセスではなく、信頼の構造だ。会社が従業員を信頼し、従業員が客を信頼し、客がブランドを信頼する。

第三：規模は罠だ。

これは四十億の損失と引き換えに得た認識だ。

規模は目的ではない。健全な単店モデルこそが本質だ。

利益の出る千店舗を運営することは、損失を出す二千五百店舗を運営することより、はるかに難しく、はるかに価値がある。

第四：非を認めることがリーダーシップだ。

これは多くの創業者が習得できないことだ。

間違いに気づかないからではなく、認めるコストが高すぎるからだ——株価、評判、チームの士気。

張勇は認めた。

そして、チームとともに局面をひっくり返した。

---

**本書の締めくくり。**

本書を振り返ると、私たちは四つの章を歩んできた。

第一章、簡陽の溶接工が、一口の鍋と、他より良いサービスで、競争の隙間に活路を見つけた。

第二章、師弟制度によって、彼は信頼を複製可能な組織構造へと変え、普通の人が運命を変えるチャンスをつくった。

第三章、上場・サプライチェーン・標準化によって、彼は一軒の火鍋店をエコシステムへと変え、資本とシステムで規模を支えた。

第四章、拡大の失敗、閉店、非を認めること、バトンを渡すこと——彼は最も高い授業料を払って、一つのことを証明した。

本物の経営とは、一直線に前進し続けることではなく、いつ止まるべきか、いつ引くべきか、いつ譲るべきかを知ることだ。

黄鉄鷹がこの本を書いて本当に伝えたかったのは、海底撈がどれほど凄いかというだけではない。

彼が言いたかったのは、こうだ——

バックグラウンドも、資本も、学歴もない人間が、何を頼りに最後まで歩み続けるのか。

頼るのは——

人への理解と、自分への誠実さ、そして最も困難な瞬間にメスを入れる勇気だ。

これこそが、海底撈の本当の秘密だ。

両手が運命を変え、非を認めることが結末を変える。—— 張勇、海底撈経営哲学の核心；黄鉄鷹『海底撈、あなたには学べない』全書の主旨を凝縮