柳井正 · ユニクロ、一勝九敗

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第 1 章 · 宇部の小さな店を継いだ青年

二十三歳。大学を出たばかりの青年が、嫌々ながら故郷の小さな紳士服店に戻ってくる。社員はほとんど辞めてしまった。残ったのは、彼一人。誰も、この青年が日本一の金持ちになるとは思わなかった——本人さえも。これは、そこから始まる話だ。

一九七二年、山口県宇部。

柳井正は、父の店に立っていた。

店の名は、メンズショップ小郡商事。商店街の一角にある、ありふれた紳士服店だ。スーツを売り、ワイシャツを売り、注文を受けて仕立てる。父・等(ひとし)が一代で築いた、堅実だが、小さな商売だった。

正直に言えば、柳井正はこの店を継ぎたくなかった。

彼は早稲田大学で政治経済を学び、卒業後は大手スーパー・ジャスコに就職していた。だが、わずか九か月で辞めた。本人いわく、毎日が退屈で、何のために働いているのかわからなかった、と。

行き場を失って、彼は実家に戻ってきた。

そして、思いがけないことが起きる。

彼が店に入ってしばらくすると、もともといた数人の社員が、たて続けに辞めていった。残ったのは、たった一人だった。

二十三歳の柳井正は、こうして、ほとんど無人の店で、商売のいろはを、独学で覚えるしかなくなった。

品出し。レジ打ち。掃除。仕入れの交渉。帳簿づけ。

全部、一人で。

のちに彼は振り返っている。あのとき社員が辞めてくれたのは、不幸ではなく幸運だった、と。なぜなら、誰も頼れないからこそ、商売のすべての工程を、自分の手で、端から端まで理解せざるを得なかったからだ。

ここで止まる。

この一点は、覚えておく価値がある。

柳井正の経営の出発点は、立派な理論ではなかった。たった一人で店番をした、その泥くさい日々だった。彼は、現場のすべてを手で触って覚えた。だからのちに、どんなに会社が大きくなっても、彼は現場の感覚を手放さなかった。

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この特集では、四つの章に分けて、柳井正とユニクロの歩みを読んでいく。

この第一章では、彼の原点を見る——宇部の小さな店を継いだ青年が、どうやって「服を、もっと安く、もっと良く、普通の人に」という発想にたどり着き、一九八四年に最初のユニクロを広島で開くまで。

第二章では、彼の最大の勝負手を見る——製造小売、いわゆるSPAという仕組みだ。なぜユニクロのフリースは、あれほど安くて、あれほど良かったのか。その答えは、服の作り方そのものを変えたところにある。

第三章では、彼の最も手痛い失敗を見る——海外進出だ。ロンドン一号店はあっけなく潰れた。なぜ柳井正は、その失敗を恥じるどころか、わざわざ本に書き残したのか。

第四章では、立て直しと総括を見る——失敗からどう学び、ニューヨークや上海からどう巻き返したのか。そして『一勝九敗』という言葉に込めた、経営の核心とは何だったのか。

よし。原点から始めよう。

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話を一九七〇年代の後半に進める。

柳井正は、父の店を少しずつ自分の手で動かすようになっていた。

だが彼は、スーツを売る商売そのものに、ある種の限界を感じていた。スーツは高い。客は一生に何度も買わない。販売員が一人ひとりに張りついて接客する——手間がかかる。商売が、伸びにくい。

彼は考えた。もっと回転の速い、もっと多くの人が日常的に買う服はないか、と。

そして彼は、アメリカの大学生協や、本やレコードを自分で棚から取ってレジへ運ぶ、あのセルフサービスの売り場を思い浮かべた。

服も、ああやって売れないか。

店員が張りつかず、客が自分で手に取り、サイズを選び、レジへ持っていく。誰でも、気軽に、安く買える。そういう服の店。

この発想が、ユニクロの種になった。

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一九八四年六月。

柳井正は、広島市の袋町に、最初の店を開いた。

店名は——ユニクロ。

「ユニーク・クロージング・ウェアハウス(独特な衣料の倉庫)」を縮めた名前だ。倉庫のように天井を高くとり、服を山積みにして、客が自由に選んで買う。

開店初日。

朝、店の前には行列ができた。安くて、気軽に入れる店——その評判は、たちまち広がった。

だが、ここで一つ、正直に言っておかなければならない。

この時点でのユニクロは、まだ「安いカジュアル服の店」にすぎなかった。仕入れた服を安く売る、よくある業態だ。本当の意味でユニクロがユニクロになるのは、もう少し先——彼が、服の「作り方」そのものに手を突っ込んでからだ。

一人で店番をした青年は、なぜ「服を安く、良く」にこだわったのか。そして彼は、その理想を実現するために、いったい何を、根こそぎ作り変えたのか。次の章では、ユニクロを本当に強くした仕組み——SPAの話をしよう。

第 2 章 · SPAという発明とフリースの旋風

一枚のフリースが、千九百円。安い。だが安かろう悪かろうではない。むしろ、温かくて、軽くて、色が豊富で——みんなが一枚どころか、何色も買った。なぜユニクロは、安さと良さを、同時に成り立たせられたのか。その秘密は、服を「売る」のではなく「作る」ところまで踏み込んだ、ある仕組みにある。

前章では柳井正の原点を語った。宇部の小さな店を一人で切り盛りした青年が、「服を安く、良く、普通の人に」という発想にたどり着き、一九八四年、広島でユニクロ一号店を開いた。だがあの時点のユニクロは、まだ仕入れた服を安く売る、ありふれた店だった。今日は、それが本当の意味で強くなる転機の話だ。

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まず、当たり前すぎて見落とされがちな問いを立てよう。

なぜ、ふつうの服は、あなたの手元に届くまでに高くなるのか。

答えは、間に人が多いからだ。

企画する会社、生地を作る会社、縫う工場、卸す商社、小売の店——服は、こうした何段もの手を経て、あなたのところへ来る。一段ごとに、利益が乗る。在庫のリスクも、各段がそれぞれ抱える。だから、最終的な値段は高くなり、しかも作っているほうも、本当に売れる服がどれなのか、よくわかっていない。

柳井正は、この長い連なりを、まるごと見つめた。

そして、こう考えた——この間の段を、できるだけ自分たちで握れないか。

企画も、生産の管理も、品質も、店頭での販売も、在庫の調整も。全部、一つの会社が、一気通貫で受け持つ。

これが、SPAと呼ばれる仕組みだ。

SPAは、製造小売と訳される。アパレルの世界では「自分のブランドの服を、自分で企画し、生産を管理し、自分の店で売る」業態を指す。柳井正は、もともとアメリカの衣料チェーンが使っていたこの考え方を、ユニクロに本格的に持ち込んだ。

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ここで止まる。

なぜSPAが、そんなに効くのか。

二つ、理由がある。

一つ目——間の利益が消えるから、安くできる。卸や商社の取り分がなくなれば、その分、客に安く出せる。

二つ目——これがもっと大事だ——店で何が売れているかが、すぐ作り手に伝わる。

ふつうの小売店は、売れ筋を見ても、すぐには生産を変えられない。間に何社も挟まっているからだ。だがユニクロは、企画から生産まで自分で握っている。だから、どの色が売れているか、どのサイズが足りないかを、素早く生産にはね返せる。売れるものを、もっと作る。売れないものは、止める。

つまりSPAは、ただ安くするだけの仕組みではない。市場の声を、最短距離で、ものづくりに届ける仕組みなのだ。

柳井正の核心にある考えは、こうだ——服は、売る前に作り方から考えなければ、本当に良いものにも、本当に安いものにもできない。

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そして、その仕組みが、ある一枚の服で爆発する。

フリースだ。

一九九〇年代の終わり。ユニクロは、フリースという素材に狙いを定めた。軽くて、温かくて、洗いやすい。だが当時、ちゃんとしたフリースは、それなりの値段がした。

ユニクロは、SPAの力をここで全開にした。

生地は、世界規模で安く大量に調達する。生産は、中国の協力工場に大量に発注して、一着あたりのコストを極限まで下げる。色は、何十色もそろえる。そして、値段を——千九百円に設定した。

千九百円のフリース。

この値段は、当時の常識を壊していた。

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一九九八年、ユニクロは東京・原宿に旗艦店を出す。

そして、フリースの旋風が始まった。

数字を見よう。

一九九八年度、フリースはおよそ二百万着。

一九九九年度、およそ八百五十万着。

二〇〇〇年度には、なんと、およそ二千六百万着。

二千六百万着。

これは、日本の人口のおよそ五人に一人が、その年にユニクロのフリースを一着買った計算になる。実際には、一人で何色も買う人が続出した。赤、青、緑、黄——色違いで揃える。それが、ちょっとした社会現象になった。

ユニクロという名前は、この一枚のフリースで、全国に轟いた。

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だが、ここに、柳井正らしい怖さがある。

フリースが爆発的に売れ、会社の業績が急伸し、誰もが「ユニクロは無敵だ」と言い始めたまさにそのとき——彼は、警戒していた。

彼は、こう考えていた。一つの大ヒットに頼る会社は、そのヒットが冷めた瞬間に、崩れる、と。

実際、フリースの熱狂は、永遠には続かなかった。ブームが一巡すると、反動で売上は落ち込み、ユニクロは「もう飽きられた」とまで言われる時期を迎える。

のちに彼は、ある本にこんな趣旨のことを書いている。成功は、一日で捨て去れ、と。昨日うまくいったやり方に、しがみつくな。市場は変わる、自分も変えろ、と。

この感覚——絶頂で慢心しない、むしろ警戒する——は、彼の経営を貫く太い背骨だ。

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SPAという仕組みと、フリースという大当たり。

この二つで、ユニクロは日本を制した。

だが、日本を制した柳井正の頭には、もっと大きな地図が広がっていた——世界だ。

彼は、ユニクロを世界ブランドにしたかった。

そして、勇んで海外へ打って出る。

ところが、ここで彼は、人生最大級の失敗の連続に、まっすぐ突っ込んでいくことになる。最初の海外一号店は、わずかな期間で閉店に追い込まれた。

なぜ、日本であれほど強かったユニクロが、海を渡ったとたんに躓いたのか。次の章では、柳井正の「九敗」の中身を、正面から見ていこう。

第 3 章 · 九敗の記録、ロンドンの蹉跌

海外へ打って出る。日本で無敵だったユニクロが、ついに世界へ——だが、最初の海外一号店は、あっけなく潰れた。普通の経営者なら、隠したい話だ。柳井正は、逆をやった。その失敗を、わざわざ一冊の本に書き残した。なぜ、負けをそこまで丁寧に記録したのか。この章は、その「九敗」の物語だ。

前章では、SPAという仕組みと、フリースの旋風を語った。ユニクロは日本を制し、誰もが無敵だと言った。だが柳井正は、絶頂のさなかでこそ警戒していた——成功は、一日で捨て去れ、と。今日は、その警戒が現実になる話だ。海を渡った彼を待っていたのは、勝利ではなく、手痛い連敗だった。

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二〇〇一年。

ユニクロは、海外一号店を、ロンドンに開いた。

イギリスは、世界へ打って出る足がかりとして選ばれた。柳井正の構想は壮大だった。短期間に、ロンドンとその周辺に、何十店舗もを一気に展開する。日本でうまくいったやり方を、そのまま海外へ持っていけば、勝てるはずだ——そう考えていた。

だが、現実は、まるで違った。

店は、次々と赤字を垂れ流した。

わずか数年のうちに、イギリスで開いた店の大半を、閉めることになった。最初に意気込んで出した拠点の多くが、たたまれていった。海外進出の華々しい第一歩は、惨敗で終わった。

ここで止まる。

何が、いけなかったのか。

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柳井正は、のちにこの失敗を、徹底的に分解している。

問題は、一つや二つではなかった。

まず、出店のペースが速すぎた。市場を本当に理解する前に、勢いだけで店数を増やしてしまった。一店一店を成り立たせる前に、戦線を広げすぎたのだ。

次に、現地のやり方を、軽く見ていた。日本の流儀をそのまま持ち込めば通じる、と思い込んでいた。だが、現地の社員の働き方、客の好み、商習慣——どれも日本とは違う。その違いを埋める前に、規模だけが先走った。

そして、組織が、急拡大に追いつかなかった。店を増やしても、それを回せる人と仕組みが、育っていなかった。

柳井正は、これらを一つずつ書き出した。言い訳ではなく、原因の分解として。

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そして、ここが、柳井正という経営者の真骨頂だ。

彼は、この失敗を、隠さなかった。

それどころか、二〇〇三年、彼は『一勝九敗』という本を出す。

タイトルそのものが、彼の経営観を言い切っている。

十回新しいことに挑戦すれば、九回は失敗する、と。うまくいくのは、せいぜい一回。だが、その一回の勝ちが大きければ、九回の負けを補って、なお余りある、と。

彼は、自分の数々の失敗を、その本に書き連ねた。ロンドンだけではない。野菜事業に手を出して失敗したこと。ファミリー向けの新しい業態を試して、うまくいかなかったこと。スポーツ用品にも挑んで、退いたこと。

どれも、隠したい話のはずだ。

だが彼は、こう考えた。失敗を隠せば、そこから学べない。記録してこそ、次に同じ轍を踏まずにすむ、と。

失敗は、恥ではない。失敗は、データだ。

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この考え方は、よくよく噛みしめる価値がある。

多くの会社は、失敗を「なかったこと」にしたがる。担当者を責め、口をつぐみ、報告書を美しく整える。そして、数年後、別の部署が、まったく同じ失敗を繰り返す。なぜなら、最初の失敗が、どこにも記録されていないからだ。

柳井正は、その逆を組織の習慣にした。

挑戦せよ。だが、失敗したら、必ず原因を書き残せ。次に活かせ。

彼の核心にある考えは、こうだ——挑戦しない者は、失敗もしないが、成長もしない。失敗を恐れて何もしないことこそ、最大の失敗だ、と。

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だが、ここで一つ、誤解しないでおきたい。

『一勝九敗』は、「失敗しても気にするな」という、気休めの本ではない。

むしろ逆だ。

柳井正が言っているのは——失敗は前提として織り込め、だが一回一回の失敗からは、骨の髄まで学び尽くせ、ということだ。九回負けてもいい。ただし、その九回が、ただの損で終わってはいけない。九回ぶんの学びを、たった一回の大きな勝ちに、変換しろ。

この「失敗を学習に変える」回路こそ、彼が海外の連敗から手にした、最大の財産だった。

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そして、ここから先が、面白い。

ロンドンで惨敗した柳井正は、海外進出そのものを、あきらめたのか。

あきらめなかった。

それどころか、彼はもう一度、世界に挑む。今度は、ロンドンの失敗を一つずつ潰したうえで。出店のペースを見直し、現地を深く理解し、何より——一店の「旗艦店」で、ユニクロというブランドそのものを、世界に堂々と見せつける戦い方へと、舵を切る。

九回負けた男は、どうやって、その一回の勝ちをつかみにいったのか。次の章では、ニューヨークと上海からの巻き返し、そしてユニクロが本当に世界ブランドになる瞬間を見ていこう。

第 4 章 · 世界ブランドへ、そして一勝九敗の哲学

ロンドンで負けた。野菜でも負けた。新業態でも負けた。普通なら、ここで海外進出を畳む。だが柳井正は、もう一度、世界に挑んだ。今度は、失敗を一つずつ潰したうえで。この最終章では、九敗の男が、どうやって一勝をつかみ、ユニクロを本当の世界ブランドへ押し上げたのかを見ていく。そして、その全体を貫く一つの言葉に、辿り着く。

前章では、海外進出の連敗と、『一勝九敗』という本を語った。柳井正は、失敗を隠さず記録し、原因を分解した。失敗は恥ではなく、データだ——それが、連敗から彼が掴んだ財産だった。今日は、その財産が、どう一勝に結実したかの話だ。

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まず、一つ問いを立てよう。

ロンドンで大量閉店を経験した柳井正は、何を変えたのか。

答えは、戦い方そのものだ。

ロンドンでの失敗の核心は、「日本のやり方を、勢いのまま、薄く広げた」ことにあった。だから彼は、逆をやることにした。

薄く広げるのではなく、まず一点に、深く、濃く打ち込む。

その一点が——大都市の、巨大な旗艦店だった。

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二〇〇五年以降、ユニクロは、海外戦略を組み直す。

二〇〇五年、アメリカに再上陸。

そして二〇〇六年、ニューヨークのソーホーに、巨大なグローバル旗艦店を開いた。

この旗艦店は、ただの大きな店ではなかった。

それは、ユニクロというブランドの「思想」を、丸ごと見せるための舞台だった。広く、明るく、美しく陳列された店内。何十色もきれいに積み上げられた服。世界の一等地に、堂々と構える——その姿そのものが、「ユニクロは、安かろう悪かろうの店ではない。世界に通じる、上質で手頃なブランドだ」というメッセージになった。

旗艦店で、まずブランドの格を世界に刻む。そのうえで、周辺に普通の店を広げていく。

これが、ロンドンの反省から生まれた、新しい型だった。

同じ頃、ユニクロは中国にも本格的に根を下ろす。二〇〇二年に上海へ出ていたが、ここでも初期は試行錯誤が続いた。だが、価格や品揃えを現地に合わせ、上海などの大都市で旗艦店を構える戦略に切り替えると、流れが変わる。中国は、やがてユニクロにとって、日本本国に迫る巨大市場へと育っていく。

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そして、もう一つ。

ユニクロを世界ブランドへ押し上げたのは、店だけではなかった。

商品そのものの、進化だ。

柳井正は、フリースの一発屋で終わらないために、次の柱を作りにいった。

素材メーカーの東レと深く組み、機能性の高い肌着——ヒートテックを生み出す。薄いのに、暖かい。冬の必需品として、世界中で売れた。さらに、軽くて暖かいウルトラライトダウン。汗を素早く乾かすエアリズム。

これらに共通するのは、ある一つの思想だ。

ユニクロが売るのは、流行の服ではない。誰もが日常で着る、上質な「部品」のような服——柳井正は、これを「ライフウェア」と呼んだ。

誰のものでもあり、長く使える。流行を追いかけて消耗するのではなく、生活の基盤になる服。

この思想は、SPAという仕組みと、見事にかみ合った。定番を、大量に、安定した品質で、安く作り続ける——それこそ、SPAが最も得意とすることだったからだ。

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ここで、全体を、一段引いて眺めてみよう。

柳井正という人を貫いているのは、二つの力の往復だ。

一つは、計画。

彼は、ほら吹きと言われるほど、大きな目標を掲げる人だった。まだ売上が数百億円の頃に、「いずれ世界一の衣料品会社になる」と公言していた。途方もない計画を、先に立てる。

だが、もう一つの力が、それと釣り合っている。

現場と、実行だ。

彼は、机上の理想だけの人ではない。一人で店番をした原点を忘れず、現場の数字、店の売れ行き、客の手の動きにこだわり続けた。そして何より——計画どおりに行かなければ、すぐにやり方を変えた。失敗を記録し、原因を分解し、次に活かす。

大きく構想し、小さく検証し、間違えたら直す。

この往復こそが、『一勝九敗』の正体だ。

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今への重ね合わせを、一つ。

新しいことに挑むとき、私たちはつい、こう考える。失敗したくない。だから、確実に勝てる一手だけを打ちたい、と。

だが、柳井正の経営は、まったく逆の前提に立っている。

新しい挑戦は、ほとんど失敗する。だから、失敗を恐れて立ち止まるのではなく、失敗を織り込んだうえで、何度も打つ。そして、一回一回の失敗から、徹底的に学ぶ。十回打てば、一回は大きく当たる。その一勝が、九敗を補って余りある。

この考え方は、衣料の商売だけのものではない。新しい事業を起こす人、投資の判断を重ねる人——不確実なものに賭けるすべての営みに、共通する。

大事なのは、一回も負けないことではない。負けを小さく、記録し、学び、そして、大きな一勝をつかみにいくことだ。

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振り返って、この四章を見てみよう。

第一章。宇部の小さな店を一人で切り盛りした青年が、商売を手で覚え、「服を安く、良く、普通の人に」という発想にたどり着き、ユニクロを開いた。

第二章。SPAという仕組みで、服の作り方そのものを変え、千九百円のフリースで日本を席巻した。だが彼は、絶頂でこそ警戒した。

第三章。海を渡って連敗した。ロンドンは潰れた。だが彼は、その失敗を隠さず、『一勝九敗』に書き残した。失敗は、データだ。

第四章。失敗を一つずつ潰し、旗艦店とライフウェアで巻き返し、ユニクロを世界ブランドへ押し上げた。

四章を読み通すと、柳井正という人には、終始変わらないものが一つあった。

彼は、勝ち続けたから強いのではない。負けるたびに、その負けから学び、立ち上がり続けたから、強いのだ。

一勝九敗。

この言葉は、彼の弱さの告白ではない。挑戦をやめない者だけが手にできる、最も誠実な、勝ち方の名前だ。

十回新しいことを始めれば、九回は失敗する。だから、一回の成功を、次への糧にすればいい。—— 金言