王滔 · DJIのエンジニア魂

精読全文

第 1 章 · 航空模型少年から香港科技大学へ

一人の大学生が、飛行制御システムをテーマにした卒業論文をもとに会社を立ち上げた。その会社はやがて、世界のドローン市場における絶対的な支配者となった。その間に何が起きたのか。航空模型に魅了された少年が、一つの産業を再定義するまで——汪滔（ワン・タオ）の物語は、一度の失敗に終わったラジコンヘリコプターの飛行から始まる。

少し立ち止まってみよう。

一つの場面を思い浮かべてほしい。

2003年、香港科技大学の実験室。中国本土から来た一人の学生が、ラジコンヘリコプターを前に途方に暮れていた。機体は何度も傾き、墜落し、砕け散った。

別の人間なら、諦めていただろう。

彼は諦めなかった。

その問題を卒業論文のテーマにした。そしてその論文を、一つの会社へと変えた。

その会社の名は、DJIだ。

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この特集は、全4章で読み解いていく。

第1章では、出発点から切り込む——杭州の少年がどのようにしてエンジニアになったのか、香港科技大学での学びが彼のプロダクト哲学をどう形成したのか、そして一本の飛行制御システムに関する卒業論文がDJIの種をどのように蒔いたのか。

第2章では、深圳へと舞台を移す。汪滔は数人のエンジニアを率い、蓮花山近くの小さなガレージで第一世代の商用飛行制御システムを開発し、世界中の航空模型愛好家に販売した。DJIが最も草の根的で、最も純粋だった時代だ。

第3章では、重要な転換点を見ていく——Phantomシリーズの誕生だ。DJIはいかにして部品販売から完成機販売へと転換し、世界のコンシューマー向け空撮市場に火をつけ、北米とヨーロッパで業界の主導権を確立したのか。

第4章では、一つの問いに立ち返る。エンジニア文化に駆動された会社は、いかにして持続的に成長できるのか。DJIの組織論理、サプライチェーン戦略、産業応用への展開——その背後にある経営哲学とは何か。

では、最初から話を始めよう。

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1980年、汪滔は浙江省杭州に生まれた。

杭州はのちに多くの起業家を輩出する都市となるが、汪滔の成長の軌跡は、多くのインターネット系起業家とは異なっていた。彼が熱中したのはソフトウェアでも、ビジネスモデルでもなく、もっと具体的なな何かだった——

飛行、だ。

幼い頃に読んだ一冊の本——少年が飛行機を操縦する物語——が、彼を虜にしたと言われている。それ以来、ラジコン飛行機、航空模型の雑誌、飛行の原理。手に入るものは何でも研究した。

この熱中ぶりは、普通の趣味とは次元が違った。

お小遣いをすべてパーツに使い果たし、週末を空き地での墜落実験に費やすような、そういう類のものだった。

この細部は重要だ。なぜなら、汪滔が後に会社を作る際、「市場はどこにあるか」ではなく「この問題を自分は解決できるか」を出発点にしたことを予告しているからだ。それはエンジニアの論理であり、商人の論理ではない。

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高校卒業後、汪滔は華東師範大学に入学した。

しかし、ほどなくして一つの決断を下した——転学だ。

目指したのは香港科技大学、通称・香港科大だ。

この決断は、今振り返れば物語全体における重要な分岐点の一つだった。

香港科大の工学分野、とりわけロボティクスと制御システムの領域には、世界水準の教授陣が揃っていた。汪滔が求めていたのは、まさにそれだった。

彼は李沢湘（リー・ツェシャン）に出会った。

李沢湘とは何者か。

ロボティクス分野の第一人者であり、MITで博士号を取得した研究者で、後に「DJIの教父」と称されることになる人物だ。彼は香港科大に自動化技術センターを設立し、ロボティクスと運動制御の研究に取り組んでいた。

さらに重要なのは、彼が純粋な学術研究にとどまらなかったことだ。学生は研究を製品に、そして会社へと結実させるべきだと信じていた。彼が後に育てた起業家は、汪滔だけではない。

汪滔は彼の研究室に入った。

この組み合わせは、最初から純粋な師弟関係というより、一人のエンジニアが最初の戦略的パートナーを見つけた瞬間のようだった。

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香港科大での日々、汪滔は周囲の多くの学生から「少し執念深すぎるのでは」と思われるようなことをやってのけた。

卒業設計のテーマに、ヘリコプターの飛行制御システムを選んだのだ。

一見、特別なことには聞こえないかもしれない。しかし、ヘリコプターの飛行制御は、飛行体制御の分野において最も複雑な問題の一つだ。固定翼機は比較的安定しているが、ヘリコプターは違う——ローターが生み出す揚力、トルク、気流の乱れ、すべてのパラメータがリアルタイムで変化し、わずかなズレが即座に制御不能につながる。

当時のラジコンヘリコプターを安定して飛ばすには、操縦者の感覚と熟練に頼るしかなかった。

そのハードルが、一般人の99%を締め出していた。

汪滔が解こうとしたのは、まさにその問題だった——機体が自律的に安定を保てないか、と。

彼の卒業設計の答えは、一套の飛行制御アルゴリズムだった。

しかし、問題が起きた。

最初のデモンストレーションは、失敗に終わった。

発表当日、ヘリコプターは制御を失い、そのまま墜落した。その場にいた教員と学生たちは、砕け散った機体を前に、数秒間沈黙した。

この場面は、多くの人にとって終着点となるだろう。

汪滔にとっては、データポイントだった。

彼はのちのインタビューで、こんな趣旨のことを語っている——失敗は隠すべきものではなく、システムがどこに問題があるかを教えてくれるものだ。自分の仕事はそのシグナルを読み解き、修正することだ、と。

彼は作り直した。

卒業設計は合格した。

それ以上に重要だったのは、この飛行制御システムが単なる論文ではなく、製品になり得ると気づいたことだ。

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ここで、現代への示唆として立ち止まって考えてみたいことがある。

今日、起業を語る人の多くは、すぐに「市場の選定」「資金調達のタイミング」「ビジネスモデル」という話を始める。

しかし汪滔の出発点は、まったく異なるルートだった。

彼はまず、自分を魅了する技術的な問題を持っていた。そしてその問題に何年もかけて徹底的に向き合い、その解決策が売れると気づいたのは、その後のことだった。

このアプローチは、シリコンバレーでは「テクノロジー起業」と呼ばれることもある。しかしより正確に言えば——彼はそもそも起業しようなどとは考えていなかった。ただ、ヘリコプターを安定して飛ばしたかっただけだ。

これは、「先にビジネスモデルを考えてから技術を探す」という今日の多くの人の発想と、まったく逆だ。

どちらがより成功しやすいか。正解はない。

ただ一つ確かなことがある——汪滔のルートは、他者には容易に模倣できないモートを築いた。なぜなら彼が解いた技術的問題は、同じだけの年月をかけて死に物狂いで取り組もうとする人間が、そうそういないものだったからだ。

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2006年、汪滔は香港科大を卒業した。

この年、彼は一つの選択をした——大企業には行かない、学術界にも残らない。

起業する。

場所は深圳を選んだ。

なぜ深圳なのか。

その答えは次章に譲るが、一つの背景だけ先に触れておきたい。当時の深圳はすでに、世界で最も電子部品のサプライチェーンが集積した都市の一つだった。必要な部品は何であれ、華強北を一回りすればほぼ手に入った。

ハードウェア製品を作ろうとするエンジニアにとって、これ以上ない土壌だった。

汪滔は飛行制御技術を携え、李沢湘のサポートを受け、ほぼゼロの創業資金とともに南へと向かった。

当時の目標は、ドローンを作ることではなかった。

飛行制御システムを作ること——世界中の航空模型愛好家に販売することだった。

それは非常に小さな市場だった。

極めて、極めて小さな市場だ。

しかし汪滔は気にしなかった。なぜなら彼にとって、それはビジネスプランではなく、一つのエンジニアリングプロジェクトの自然な延長線上にあるものだったからだ。

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この章で語ったのは、一人の人間が起業家になる以前に、いかにして形成されたかということだ。

杭州の航空模型少年は、飛行への熱狂を胸に香港科大へ渡った。李沢湘と出会い、研究室に入り、最も難しい問題——ヘリコプターの飛行制御——に徹底的に向き合い、一度の失敗を経て立ち上がり、卒業論文を商業化可能な技術プロトタイプへと変えた。

これは、成功譚の定型ではない。

これは、一人のエンジニアの成長の論理だ——問題によって方向を定め、失敗によってシステムを校正し、技術によって参入障壁を築く。

しかし、まだ答えていない問いがある。

一套の飛行制御アルゴリズム、卒業したばかりの学生、ほぼ資金ゼロ、深圳の十数平米のガレージ。

彼はこれらを、どうやって最初の本物の商業製品へと変えたのか。

最初の顧客は誰だったのか。どうやって見つけたのか。初期チームはどのように集まったのか。あのガレージの中で一体何が起きていたのか。

次章では深圳へと入り、DJIの最も草の根的な原点——蓮花山のガレージで第一世代の飛行制御システムがいかにして誕生したか——を見ていく。

第 2 章 · 深センのガレージで生まれた初代フライトコントローラー

卒業したばかりの学生が、数人の仲間と深センの借りたガレージに身を寄せていた。工場もなく、投資家もなく、ブランドもない。彼らが持っていたのは、自分たちで書いたフライトコントロール（飛行制御）のコードだけだった。このコードは、果たして売れるのだろうか？

前章では汪滔（ワン・タオ）の出発点を振り返った——杭州の少年から香港科技大学へ、航空模型への熱狂から李沢湘（リー・ツェシャン）教授との出会いへ、そしてヘリコプターの飛行制御をテーマにした卒業論文で自らの実力を証明するまでの軌跡だ。その核心にあったのは一つのことだった。彼は流行を追っていたのではなく、他の誰もが面白いと思わない技術的な問題に、ひたすら食らいついていたのだ。

今日は、彼がその論文をどうやってビジネスに変えたかを見ていこう。

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**深セン、2006年。**

汪滔は香港科技大学を卒業したあと、大企業には入らず、大学院にも残らなかった。当時としては相当な冒険に見えた決断をした——起業だ。

場所は深センを選んだ。

なぜ深センなのか？

思い入れがあったからではない。部品があったからだ。深センの華強北（ファーチャンベイ）は、世界で最も密度の高い電子部品市場だ。チップが必要なら、自転車で10分走ればサンプルが手に入る。センサーが必要なら、その日のうちにサプライヤーが見つかる。ハードウェアで起業するチームにとって、ここは世界で最高の実験室だった。

彼は蓮花山（リエンファシャン）近くのオフィスを借りた。

オフィスとは名ばかりで、実態はガレージに近かった。

広くもない空間に、いくつかの机とパソコン、溶接道具が並び、床には回路基板とプロペラの破片が散乱していた。チームは最初、数人だけ。全員エンジニアで、汪滔が香港科技大学から連れてきた同期や友人たちだった。

営業担当はいない。マーケティング部門もない。人事もない。

ただひたすら、頭を下げてコードを書き、顔を上げてフライトコントローラーをテストする日々だった。

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**彼らは何を売っていたのか？**

DJIの最初の製品は、コンシューマー向けドローンでも、Phantomでも、農業用散布機でもなかった。

フライトコントローラーモジュールだ。

具体的なには、XP3.1と呼ばれるヘリコプター用飛行制御システムだった。

少し立ち止まって考えてみよう。

フライトコントローラーとは何か？

ドローンの「頭脳」と思えばいい。ジャイロスコープ、加速度計、気圧計のデータを読み取り、1秒間に数百回の頻度でモーターの回転数を調整し続けることで、機体を安定させる装置だ。

聞くと簡単そうだ。

だが、実際には極めて難しい。

空気は流れ、機械には誤差があり、センサーにはノイズがある。あらゆる不確実性をアルゴリズムで圧縮し、安定した飛行状態を作り出さなければならない。汪滔は香港科技大学の研究室で、すでに何年もこの問題に取り組んでいた。XP3.1は、その研究成果を販売可能な製品としてパッケージ化したものだった。

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**初期の顧客は、どんな人たちだったのか？**

企業でも、政府でも、大口顧客でもなかった。

航空模型のマニアたちだ。

2006年から2008年にかけて、世界にはニッチながらも確かな市場が存在していた——ラジコンヘリコプターの愛好家たちだ。彼らは数千元から時に1万元以上を出して高級ラジコンヘリを購入し、自分で組み立て、調整し、飛ばすことを楽しんでいた。欧州、北米、日本を中心に分布し、中国にも一部いた。

彼らには共通の悩みがあった。

安定して飛ばせないのだ。

従来のラジコンヘリコプターは、高度な操縦技術を要した。少し風が吹けば機体は傾く。初心者にはまず扱えず、熟練者でも墜落させることが多かった。

汪滔のXP3.1は、まさにこの問題を解決するために作られていた。

このフライトコントローラーを搭載すると、ヘリコプターの安定性が大幅に向上する。風が来ても、システムが自動的に補正する。操縦者の入力はフライトコントローラーを通じて「翻訳」され、よりなめらかな動きに変換される。

効果は本物だった。

だが問題があった——どうやって知ってもらうか？

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**これがDJIにとって、最初の真の商業的意思決定の瞬間だった。**

2007年、汪滔はある行動を起こした。今から見れば地味に見えるが、当時としては決定的な一歩だった。

海外の航空模型フォーラムに投稿を始めたのだ。

RC Groupsは、世界最大のラジコン模型愛好家コミュニティだ。汪滔のチームは英語でXP3.1を紹介し、技術的な質問に答え、飛行テストの動画を公開した。

注目すべきは、広告ではなかったという点だ。

技術的な議論だった。

彼らはコミュニティのマニアたちに伝えた。このフライトコントローラーのアルゴリズムの仕組みはどうなっているか、センサーのキャリブレーション方法は何か、問題が起きたときのトラブルシューティングはどうするか。技術的な投稿一つひとつに返信し、丁寧に答え続けた。

この戦略を今の言葉で言えば、「コミュニティ運営」と呼ぶだろう。

だが汪滔はそこまで意識していなかったかもしれない。彼の根本的な考えはシンプルだった。製品が語る。技術をしっかり作り込み、ユーザーが本当に飛ばせるようにすれば、口コミは自然と広がる。

結果はどうだったか？

海外から注文が押し寄せてきた。

欧米の航空模型マニアたちは、優れたフライトコントローラーにお金を払う意思があった。しかもこの市場のユーザーは技術への理解が深く、フィードバックの質が非常に高かった。どのパラメーターがおかしいか、どのシーンでシステムが振動するか、コードのどのロジックに抜け穴があるか——そういったことを具体的なに教えてくれた。

この初期ユーザーたちは、実質的にDJI最初の「製品テストチーム」だった。

ただし、彼らはお金を払ってテストしてくれていたのだ。

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**しかし、この時期は決して楽ではなかった。**

2008年から2010年は、DJIにとって最も苦しい時期の一つだった。

収入はあったが、安定しなかった。チームは拡大し、コストは上昇した。フライトコントローラーの改良には時間がかかり、バージョンアップのたびに新たなテストサイクルが必要だった。

さらに厄介なことに、チーム内部でも問題が生じていた。

創業初期、共同創業者たちの間で意見の相違が表面化し始めた。早く商業化すべきだという声と、技術がまだ十分でないという声。外部から投資を受けるべきだという意見と、経営権を失うことへの懸念。

最終的に、初期メンバーの一部が離れていった。

汪滔にとって、これは組織としての本物の揺らぎだった。

彼はある選択をした。

再び集中することだ。

方向を広げず、流行を追わず、ただ一つのことをやり抜く——フライトコントローラーを極限まで磨き上げることだ。彼の判断はこうだった。フライトコントローラーの技術的な参入障壁こそ、DJIの最も重要なモートだ。この壁が十分に高ければ、他の問題は後から解決できる。

この判断は、後に正しいと証明された。

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**2010年、DJIはXP2.1と、それに続くマルチローター向けフライトコントローラーのラインナップを発表した。**

ヘリコプター用フライトコントローラーから、マルチローター向けへの転換だ。

これは重要な製品上の意思決定だった。

なぜ転換したのか？

マルチローターのドローンは構造がシンプルで部品が少なく、メンテナンスコストが低く、大規模な普及に向いていた。さらに、コンシューマー向け電子部品の価格が急速に下がるにつれ、マルチローターのプラットフォームのコスト曲線が現実的な水準に近づいていた。

汪滔はこの機会を見逃さなかった。

彼らは同時に二つの路線を走り始めた。高級ヘリコプター用フライトコントローラーのマニア市場への対応を続けながら、マルチローターのプラットフォームに賭け、将来のコンシューマー向け製品に向けた技術の蓄積を進めた。

リソースが極めて限られた状況でのこの二正面作戦は、高い負荷を伴う意思決定だった。しかしこれによってDJIは、マルチローター制御の核心的なアルゴリズム経験を、他社より早く積み上げることができた。

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**現在への示唆：このロジックは、今日でも見られる。**

今の多くのハードウェアスタートアップの歩み方を思い浮かべてほしい——まずB向けから入り、次にC向けへ。まずツールを作り、次にプラットフォームへ。まずマニアに届け、次に一般市場を教育する。

DJIが2006年から2012年にかけて歩んだこの道は、本質的に「技術主導でニッチから大衆へ」という路径だ。マーケティングで市場を切り開いたのではなく、本物の技術で本物の課題を解決し、小さなコミュニティの中で評判を築き、より大きな市場の窓が開くのを待ったのだ。

この路径の前提は、本物の技術を持っていることだ。

XP3.1の時代に積み重ねた死闘がなければ、後のPhantomの爆発的な成功はなかった。

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**2012年までに、DJIはもはやあのガレージの数人ではなくなっていた。**

チームは拡大し、製品ラインは単一のフライトコントローラーからジンバル、映像伝送などの周辺システムへと広がった。模型市場への輸出注文が、会社の基本的なキャッシュフローを支えていた。

さらに重要なのは、他の競合他社には容易に複製できないものを積み上げていたことだ。

フライトコントローラーのアルゴリズムを改良するための、実データの蓄積だ。

DJIのフライトコントローラーを購入したすべてのユーザーの、すべての飛行と、すべてのフィードバックが、DJIのエンジニアたちに教えてくれていた。現実の世界でフライトコントローラーはどんな問題に直面するのか、アルゴリズムはどの境界条件で機能しなくなるのか、と。

これはデータのモートだ。

資金を投じて作り上げたものではなく、一件一件の本物のユーザーが、一年一年かけて積み上げてくれたものだ。

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しかし、フライトコントローラーをマニアに売るのは、所詮は小さなビジネスだ。

真の爆発的成長には、異なる製品の形が必要だった。

普通の人が手に取ってすぐに飛ばせる、そんなものが必要だった。

DJIの次のステップは、システム全体——フライトコントローラー、機体フレーム、ジンバル、カメラ——を一つの製品としてパッケージ化し、コンシューマーに直接届けることだった。

その製品は、何と呼ばれることになるのか？

そして、どのようにして北米市場で世界的な空撮ブームに火をつけたのか？

次章では、Phantomの物語を見ていこう。

第 3 章 · Phantomと消費者向け革命

白い小さな飛行機が、世界中で売れた。軍用でも産業用でもない。普通の人が写真を撮るために買う玩具——いや、ツールだ。DJIはどうやって、ギーク（技術マニア）の世界に閉じていたニッチな製品を、グローバルな家電売り場を席巻するスター商品へと変えたのか？

前章では、汪滔が深圳のガレージからスタートし、XP3.1フライトコントローラーで輸出向けラジコン市場を切り開いた経緯を見た。核心は一点——エンジニアもビジネスができると証明したことだ。しかし当時のDJIは、まだラジコンマニアにパーツを売る小さな会社に過ぎなかった。今回は、彼がどのように「フライトコントローラーを売る」から「完成機を売る」へと飛躍し、ニッチなギーク向け製品を世界規模の消費者ムーブメントへと変えたかを見ていこう。

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少し立ち止まって考えてほしい。

2012年以前、コンシューマー向けドローンは存在したのか？

存在した。だが、その実態はどうだったか？

モーター、プロペラ、フライトコントローラー基板、プロポを自分で揃え、フォーラムのチュートリアルを探し、自分で回路をはんだ付けし、自分でパラメーターを調整する。飛ばしに行く前に、まず家で3時間かけて組み立てる。いざ飛ばしたら、ちょっとした操作ミスでクラッシュ。また部品を買い直して、またはんだ付けをやり直す。

これは製品ではない。これは苦行だ。

汪滔が見ていたのは、まさにこの苦行だった。

彼の核心的な考えはこうだ——本当に優れた製品とは、ユーザーの注意をツールの調整ではなく、体験そのものに向けさせるものでなければならない。

この一言が、Phantomの誕生を決定づけた。

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**2013年、一体化への賭け**

Phantom 1が発売されたのは、2013年1月だ。

このタイミングは重要だ。当時、GoPro のアクションカメラが世界中で爆発的にヒットし、人々は自分自身を、風景を、エクストリームスポーツをあらゆるアングルで撮影しようと躍起になっていた。市場には漠然とした熱気が漂っていた——みんな「飛ばしたい」と思っていたが、「箱を開けてすぐ使える」ソリューションを提供する者がいなかった。

汪滔は、当時としては相当に大胆な決断を下した。

完成機を作る。

フライトコントローラーのキットでも、パーツセットでもない。完全な、白い、クアッドコプター——買って充電すれば、すぐ飛ばせる。

この決断は、社内でも異論がなかったわけではない。

DJIの当時のコア事業はフライトコントローラーシステムであり、それこそが真の技術的モートであり、利益率も低くなかった。完成機に転換するということは、ハードウェアのサプライチェーン構築、構造設計、ユーザー体験の作り込み、パッケージング、取扱説明書の作成——すべてをゼロから立ち上げることを意味した。どれも新たな戦場だ。

しかも、完成機の競合相手は誰か？世界中の家電メーカーすべてだ。

リスクは極めて大きかった。

それでも汪滔は押し通した。

あるインタビューで彼はこう語っている——ギークだけを相手にする会社にはなりたくない。もっと多くの人に飛行の楽しさを体験してほしい、と。

Phantom 1の設計哲学は、たった一言に集約される。

開封即飛。

白いボディ、GoPro取り付けマウント付き、DJI自社製フライトコントローラー内蔵、GPSホバリング機能搭載。ラジコンの知識がまったくない一般ユーザーでも、説明書通りに進めれば飛ばせる。

当時の市場においては、これは次元の違う一撃だった。

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**北米市場、予期せぬ爆発**

Phantom 1発売後、最初に反応したのは中国ではなく北米だった。

なぜか？

GoPro のユーザー層がそこにいたからだ。彼らはもともと「飛行プラットフォーム」を探していた。Phantom 1が登場した瞬間、そのニーズに完璧にはまった。

YouTubeに大量の空撮動画が上がり始めた。

プロのカメラマンではない。普通の人たちが撮った映像だ——海辺の夕日、山頂からの俯瞰、結婚式の会場。動画のコメント欄には必ず同じ質問が並んだ。「これ、何のドローン？」

口コミは雪だるま式に広がった。

DJIは広告に大金をかけていない。それでも北米の売上は右肩上がりで伸び続けた。

ここで特筆すべき数字がある。

**2015年、DJIのグローバル売上高は60億元人民币を突破し、そのうち北米市場が約半分を占めた。**

半分だ。

深圳の一企業が、現地チームも現地チャネルも持たないまま、製品の力だけで北米コンシューマードローン市場の圧倒的な主導権を握った。

これは運ではない。

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**Phantomシリーズの進化の論理**

Phantom 1の後も、DJIは止まらなかった。

Phantom 2では3軸ジンバルを搭載し、飛行中の振動でカメラが揺れなくなった。空撮映像のクオリティは一気に次のレベルへ跳ね上がった。

Phantom 3では、DJI自社開発の映像伝送システムを内蔵し、機体の視点をリアルタイムでプロポの画面に映し出せるようになった。パイロットは初めて「見ながら飛ばす」ことができるようになった。

Phantom 4では視覚障害物回避機能が加わり、機体が「道を読む」ようになった。クラッシュ率は大幅に低下した。

各世代が、前の世代のユーザーが最も不満に感じていた問題を解決している。

これが汪滔のプロダクト開発の流儀だ。

コンセプトを追わない。スペックを積み上げない。ユーザーが本当に詰まっているポイントを見つけ、そこを突破する。

彼の核心的な考えはこうだ——製品のアップデートは発表会のためではなく、前の世代のユーザーの不満を消すためにある。

シンプルに聞こえるが、実践は極めて難しい。なぜなら、自分たちの製品を本当に使い込み、ユーザーの声に本当に耳を傾けなければならないからだ。ラボに閉じこもって自己満足しているだけでは絶対にできない。

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**業界における発言権は、どう築かれたか**

待ってほしい。

製品が優れているだけで、業界の発言権は築けるのか？

それだけでは足りない。

2014年から2016年にかけて、世界のドローン市場は突然過熱した。

フランスのParrot、アメリカの3D Robotics、中国のスタートアップ群——みんながこの市場を狙い始めた。資本が流れ込み、メディアが報道し、「ドローン業界の破壊者」という物語があちこちで語られた。

競争が最も激しかった時期、DJIの市場シェアが守れるかどうか、外部からは疑問視する声もあった。

汪滔の対応は価格競争でも、チャネルの急拡大でもなかった。

多くの人には理解しにくい決断をした。

研究開発への投資を続けることだ。

2013年から2018年にかけて、DJIのR&D投資は売上高の15%以上を継続的に維持した。この比率は、家電業界の中でもかなり高い水準だ。

結果はどうなったか？

競合他社は次々と脱落した。

3D Roboticsは2016年にコンシューマー市場からほぼ撤退した。Parrotは数年連続で赤字を計上し、大規模なリストラを余儀なくされた。中国のスタートアップの大半は、資本の冬の中で消えていった。

そしてDJIは、2018年までに世界のコンシューマードローン市場で

**7割超**

のシェアを握った。

7割だ。

補助金でも、コネクションでもなく、技術的な世代差によって勝ち取ったシェアだ。

競合がPhantom 3を追いかけている間に、DJIはPhantom 4を発売した。競合がPhantom 4に追いついた頃には、DJIはすでにMavic——折りたたみ式、ポケットサイズ——を投入し、新たなカテゴリーを切り開いていた。

これが業界における発言権の本質だ。

今の勝負に勝つのではなく、競合が永遠に追いつけない状況を作り出すことだ。

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**現代への照射：Appleという鏡**

ここで比較すべき事例がある。

AppleがiPhoneを作るとき、機能が最も多い端末を目指したことは一度もない。しかし、体験が最も完結している端末であることは常に追求してきた。ハードウェアからソフトウェア、エコシステムまで、Appleは「一体化」という一線を死守し、ユーザーがシステムの隙間に落ちないようにしてきた。

DJIがドローンで歩んだ道は、まったく同じだ。

フライトコントローラー、ジンバル、映像伝送システム、バッテリー管理、アプリ——すべて自社開発、すべて一体化。ユーザーの手に届くのは、パーツの寄せ集めではなく、完結したシステムだ。

この一体化のコストは何か？

R&Dコストは極めて高く、開発サイクルは極めて長く、組織の複雑さは極めて大きい。

しかし、その見返りは何か？

競合他社には極めて模倣しにくいことだ。単一の技術を追いかけるのではなく、互いに噛み合う10のシステムを同時に追いつかなければならない——これはほぼ不可能だ。

汪滔が2013年に完成機を作ると決めたその瞬間、すでにこの盤面を読んでいたのだ。

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**一つのディテール、ユーザーについて**

あまり知られていないことがある。

Phantomシリーズが北米で爆発的にヒットした後、DJIには大量のユーザーフィードバックが届いた。その中で繰り返し出てきた声がある。

「機体は素晴らしい。でも、どこで飛ばせばいいかわからない。」

これは技術的な問題ではなく、ユーザーの不安だ。

DJIの対応は、GEO（ジオフェンシング）システムの開発だった。世界中の飛行禁止区域のデータを機体のフライトコントローラーに内蔵し、禁止区域に近づくと自動的に警告を出し、場合によっては離陸を制限する仕組みだ。

この機能は短期的には開発コストを増やし、一部のユーザーの自由度を制限するものでもあった。コミュニティでは少なからず議論を呼んだ。

それでも汪滔はやり遂げた。

彼の判断はこうだ——ユーザーがルールを知らずに事故を起こせば、損害を被るのはそのユーザーだけではなく、業界全体への信頼だ。業界の健全なエコシステムを守ることは、短期的なユーザーの歓心を買うことより重要だ、と。

これは典型的な「自制」の決断だ。

ユーザーが望むものすべてを、与えるべきではない。

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2013年から2018年にかけて、DJIはPhantomシリーズでコンシューマー市場の戦いを制した。業界における発言権は、確立された。

しかし、一つの製品ラインだけで生き続けられる会社はない。

コンシューマー市場には、いずれ天井がある。

では、次の一手は何か？

ドローンが目新しい玩具でなくなり、コンシューマー向けの成長が鈍化したとき、DJIは何を拠り所に前進し続けるのか——汪滔はその答えを考え抜いていたのか？

エンジニア文化は、より大きな会社を支えられるのか？自社サプライチェーン、産業用途、農業用ドローン——「華やかさ」とは無縁に見えるこれらの方向性には、どんな戦略的論理が潜んでいるのか？

次章では、汪滔がこの問いにどう答えたかを見ていく。

第 4 章 · エンジニア文化と事業領域の拡張

ドローン会社が、なぜ農業に乗り出すのか？

DJIはコンシューマー市場ですでに世界トップに立っていた。普通に考えれば、その地人を守るだけで十分なはずだ。だが王滔はそうしなかった。彼の目は農地へ、送電網へ、建設現場へと向かっていった。

その背景にあるのは、エンジニアが「役に立つ」ということに抱く、ある種の執念だ。

前章ではPhantomの話をした。

王滔は一体化設計によって、ドローンをギーク向けの玩具からコンシューマー製品へと変えた。世界的な空撮ブームが到来し、北米市場が爆発的に拡大する中、DJIは業界の主導権を握った。核心を一言で言えば、「普通の人でも空を飛べるようにした」ということだ。

だが今日は、その続きを語ろう。

コンシューマー市場の恩恵が頭打ちになり始め、競合他社が続々と参入し、企業として「自分たちは何者か」という問いに答えなければならなくなったとき——

王滔は、誰も予想しなかった答えを出した。

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まず、ある場面を思い浮かべてほしい。

2018年、中国華南地方のある省。稲の収穫シーズン。

一人の農民が畦道に立ち、手にリモコンを持っている。空では、白いドローンが低空を飛びながら農薬を散布している。

そのドローンの名は、DJI MG-1。

写真を撮っているわけでも、動画を撮っているわけでもない。

働いているのだ。

この光景は、多くの人には馴染みがないかもしれない。だが王滔にとって、これこそが彼の心の中にあった答えの出発点だった。

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少し時間を遡ろう。

2015年前後、DJIはコンシューマードローン市場の絶対的な覇者となっていた。Phantomシリーズが世界を席巻し、Inspireシリーズはプロの映像制作の世界にも浸透していた。

だが王滔は、別の問いを考えていた。

あるインタビューで彼はこう語っている。DJIを単なる「玩具」を作る会社にはしたくない、と。彼の核心的な考えはこうだ——ドローンの真の価値は、美しい写真を撮ることではなく、危険で、反復的で、非効率な作業を人間に代わって行うことにある。

この言葉が、DJIのその後の方向性を定めた。

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農業用ドローンが、最初の着地点となった。

DJIが農業用散布機MG-1を発売したのは、2015年末のことだ。

この決断は、当時社内でかなりの議論を呼んだ。

なぜか？

農業市場はあまりにも細分化されているからだ。農家のニーズは千差万別で、圃場の大きさも、作物の種類も、散布の要件もそれぞれ異なる。コンシューマー製品は標準化できるが、農業用製品はそうはいかない。

しかも、農家はギークではない。

自分でパラメータを調べ、飛行モードを設定することなど、期待できるはずがない。

エンジニア文化が骨の髄まで染み込んだ会社にとって、これは本物の挑戦だった。

DJIのエンジニアが得意とするのは、「どうすればより安定して飛べるか」「どうすればより遠くまで飛べるか」といった問題を解くことだ。だが「どうすれば50歳の農家が30分でこの機械を使いこなせるか」は、まったく別次元の問いだ。

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どう解決したのか？

DJIの答えは、複雑さを自分たちの中に飲み込むことだった。

飛行ルートを自動で計画するシステムを開発し、機体が自ら経路を判断できるようにした。衝突回避レーダーを搭載し、操作のハードルを大幅に下げた。さらにDJI農業サービスネットワークを構築した。農家に直接機体を売るのではなく、「オペレーター」と呼ばれる人材を育成し、彼らが農家の散布ニーズを請け負う仕組みを作ったのだ。

これは製品イノベーションにとどまらない、ビジネスモデルのイノベーションだ。

DJIは農家をドローンユーザーに変えようとはしなかった。

代わりに、新しい職業を生み出した。

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数字が語る。

2023年までに、DJIの農業用ドローンが中国で作業した面積の累計は、

**10億畝（ムー）を超えた。**

これは販売台数でも売上高でもない。

実際に飛行した土地の面積だ。

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だが農業は始まりに過ぎなかった。

王滔の野心は、農地よりはるかに大きかった。

DJIは体系的なに産業市場への参入を進めていった。

電力巡視点検——送電会社がドローンを使い、作業員が鉄塔に登る作業を代替する。

建設測量——工事現場でドローンが測量士の代わりに機材を担ぐ作業を代替する。

公共安全——緊急対応部門がドローンを使い、人力による捜索救助を代替する。

これらの場面には、共通点がある。

危険であること。あるいは、非効率であること。あるいは、その両方であること。

王滔の論理は明快だ——人が行くべきでない場所、あるいは人が行っても効率が極めて低い場所、そこがドローンの市場だ。

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その背景には、組織レベルでの深い変化があった。

コンシューマー製品であれば、標準化された答えで世界市場に対応できる。

産業応用では、それは通用しない。

電力会社のニーズと農業会社のニーズはまったく異なる。建設測量のニーズと公共安全のニーズも、まったく異なる。

DJIは、垂直産業に深く入り込める組織能力を構築しなければならなかった。

どうしたのか？

DJIは複数の産業ソリューション事業部を設立し、各事業部が一つの垂直領域を深耕する体制を整えた。エンジニアはもはや深センの本社でコードを書くだけではなく、田んぼへ、変電所へ、工事現場へと赴き、ユーザーの本当の痛点を理解することが求められた。

エンジニア文化が極めて強い会社にとって、これは本物の文化的衝撃だった。

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エンジニア文化について語るなら、ここで立ち止まって専ら取り上げなければならない。

DJIには、外部からはほとんど気づかれない特質がある。

その中核的な競争力は、製品だけではなく、極めて特異なエンジニア組織のあり方にある。

王滔がエンジニアに求める水準は、厳しさで知られている。

彼の核心的な考えはこうだ——凡庸なエンジニアは、エンジニアがいないよりも危険だ。なぜなら凡庸なエンジニアは、凡庸な解決策で本質的な問題を覆い隠してしまうからだ。

DJIの採用は長年にわたり、豊富な職務経験を持つ「ベテラン」よりも、新卒者を優先してきた。

その理由は何か？

王滔は、職務経験が豊富なエンジニアは業界の「慣習」に飼いならされてしまっていると考えている。彼らは「それはできない」「この業界はずっとそうやってきた」と言う。

DJIはそういう人材を求めない。

彼が求めるのは、まだ「不可能だ」と教えられていないエンジニアだ。

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この文化は、製品に直接反映されている。

DJIのフライトコントロールアルゴリズムは、長年にわたり自社開発だ。

DJIの映像伝送システムも、自社開発だ。

DJIのESC（電子速度コントローラー）も、自社開発だ。

DJIのジンバルモーターも、自社開発だ。

そして後には、DJIは独自チップの開発まで始めた。

これは極めて重い道だ。

多くの会社は既製品のソリューションを調達し、素早く出荷することを選ぶ。

DJIはあえて、すべての重要部品を自らの手に握り続けることを選んだ。

なぜか？

王滔は、自分でコントロールできないものが、自分の天井になると考えているからだ。

自社サプライチェーンこそが、DJIのモートの根底にある論理だ。

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現在の状況に照らし合わせてみよう。

2023年、グローバルドローン業界の競争は白熱している。

スタートアップ企業の一群が、より低い価格でDJIの市場に切り込もうとしている。

彼らは既製品のフライトコントローラーを買い、既製品のジンバルを買い、既製品の映像伝送システムを買い、それらを組み合わせて、DJIの半額という価格を実現する。

その結果は？

飛行安定性が少し劣る。映像伝送の遅延が少し大きい。バッテリー持続時間が少し短い。

個々の項目を見れば、どれも大した問題ではないように見える。

だが重なり合うと、ユーザー体験は天と地ほどの差になる。

これが自社開発サプライチェーンの価値だ。

一点での優人性ではなく、システム全体の協調による優人性だ。

競合他社には容易に模倣できない。なぜなら、DJIが十数年かけて積み上げてきた各部品の研究開発能力は、丸ごと複製できるものではないからだ。

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だがDJIも、遠回りをしなかったわけではない。

ある時期、DJIの拡張スピードは速すぎ、製品ラインを広げすぎた。

コンシューマー向け、プロ向け、産業向けが同時進行していた。

組織に調整の問題が生じ始めた。

異なる事業部間でリソースの奪い合いが起き、優先順人が不明確になった。

内部関係者によれば、その時期のDJI社内の会議では、「私たちは結局何をしたいのか」という議論に陥ることが多かったという。

これは急成長企業に典型的な組織の病だ。

王滔の対処法は、意思決定権の集約だった。

より多くの製品方向に関する最終決定を、コアチームに再び集中させた。

意思決定のスピードを落とすことで、意思決定の質を高める。

この選択は外部から見れば「保守的」に映るかもしれない。

だが技術の積み上げによってモートを築いてきた会社にとって、一歩遅れて正しくやることは、一歩早く間違えることよりも、はるかにコストが小さい。

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あの稲田に戻ろう。

農業用ドローンは今や、DJIの重要な事業ラインの一つとなっている。

だがそれ以上に重要なのは、それが一つの思考様式の延長を体現しているということだ。

「美しい写真を撮れるようにする」から「危険で非効率な作業を人間に代わって行う」へ。

これは製品の延長ではなく、ミッションの延長だ。

王滔はかつてこう語った。DJIがやりたいことは「不可能を可能にすること」だ、と。

Phantomの時代、この言葉は「普通の人を空へ飛び立たせること」を意味していた。

農業用ドローンの時代には、「一人の農家が一台の機械で数百畝の土地を管理できるようにすること」を意味した。

産業応用の時代には、「エンジニアが数十メートルの鉄塔によじ登らなくて済むようにすること」を意味する。

同じ言葉が、異なる戦場で生きている。

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さて、この本を閉じる時が来た。

王滔の歩みを振り返ってみよう。

第一章、杭州出身の少年が、航空模型の中に生涯の方向性を見出した。香港科技大学で李沢湘教授と出会い、ヘリコプターのフライトコントロールに関する卒業論文が、起業の出発点となった。核心は——情熱こそが、最も堅固な参入障壁だ。

第二章、深センの蓮花山にあるガレージで、XP3.1フライトコントローラーによって輸出模型市場を切り開いた。エンジニアもビジネスができることを証明したが、それ以上に重要なのは、自分の顧客を見つけたことだ。核心は——技術から出発するのではなく、真のニーズから出発すること。

第三章、Phantomが世界を変えた。一体化設計によって、ドローンは普通の人々の生活に入り込んだ。DJIは部品を売る会社から、業界標準を定義する会社へと変貌した。核心は——複雑さを自分たちの中に飲み込み、シンプルさをユーザーに残すこと。

第四章、産業領域への拡張、自社サプライチェーン、エンジニア組織。DJIは「役に立つ」ということを軸に、ドローンの境界を再定義した。核心は——真のモートとは、自分がコントロールできるすべての細部にある。

この四章は、実は一つの物語だ。

一人のエンジニアが、二十年をかけて証明したこと——

**一つのことを極限まで突き詰めることが、最善の戦略だ。**

一つのことを極限まで突き詰めることが、最善の戦略だ。—— 王滔の経営哲学より抽出、モウパイ編、DJIイノベーション二十年の歩み