雷軍 · 七年目の倦怠期から米家エコシステムへ

精読全文

第 1 章 · 金山の若き社長

21歳の大学生が、入社早々に上司へ「このコードは間違っています」と言い放った。その人物は16年をかけて、国産ソフトウェア会社を香港取引所へと導いた。そして——彼は辞表を出した。なぜ、去ったのか？

まず、一つ問いを投げかけたい。

16年間をかけて、瀕死の会社を崖っぷちから引き戻し、上場の鐘を鳴らした——あなたならそのまま残るか、それとも去るか？

雷軍は、去ることを選んだ。

多くの人がこの選択を理解できなかった。だが今日の章を読み終えれば、彼が実はあの歳月から一度も「離れた」ことなどなかったと気づくはずだ。あの16年間は、その後の彼のすべての意思決定に刻み込まれている。

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まず、この本が何を語るのかを整理しよう。

これは范海涛がまとめた雷軍のビジネス伝記だ。全4章に分けて読み解いていく。

第1章は1991年から始まる。雷軍が金山でいかに16年間の激闘を戦ったか——マイクロソフトと戦い、海賊版と戦い、そして自分自身と戦った日々を追う。

第2章では、金山を去った後の時代へと飛ぶ。エンジェル投資家へと転身した彼は、UC、歓聚YY、凡客に投資し、モバイルインターネットの波がどのように押し寄せてくるかを読み解いていった。

第3章では、シャオミ創業の現場に立ち会う。7人で粥をすすりながら、MIUIから米聊、そして初代シャオミスマートフォンへ。そして、愛憎入り混じる飢餓マーケティングの誕生まで。

第4章では、彼の最新の戦場へと降り立つ——米家エコシステム、香港株式市場での公開価格割れを経た反省、そして全財産を賭けて開発したSU7の物語だ。

では、1991年に戻ろう。

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**武漢大学——一人の若者の出発点**

その年、雷軍は21歳。武漢大学コンピュータ学科を卒業したばかりだった。

大学時代から、彼は異端だった。4年分の課程を2年で修了し、残りの時間はひたすらプログラムを書き、本を読んだ。あるインタビューで彼はこう語っている——当時、カーネギーメロン大学の教授が書いた『シリコンバレーの炎』という本に出会い、「ソフトウェアで世界を変えられる」と初めて知ったと。

彼は決断した。

北京へ行こう。金山を探そう。

金山軟件は当時、中国を代表する国産ソフトウェア会社の一つだった。その精神的支柱は、求伯君というプログラマーだった。

求伯君とは何者か？

彼は一人で2年かけて、WPSの最初のバージョンを書き上げた。一人で。2年で。漢字処理システム全体をゼロから構築した。当時の中国ソフトウェア業界では、ほとんど神話に近い偉業だった。

雷軍が初めて求伯君に会ったとき、その衝撃は本物だった。しかし彼は、崇拝のあまり判断力を失うことはなかった。入社して間もなく、彼はコードの問題点を指摘した。この逸話は後に多くの人に引用されることになる——入ったばかりの若者が、先輩に向かって「ここは間違っています」と言ったのだ。

それには勇気が要る。だがそれ以上に、実力の裏付けが要る。

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**マイクロソフトとの非対称な戦争**

1995年、マイクロソフト Officeが中国市場に参入した。

少し立ち止まろう。

これは普通のビジネス競争ではなかった。象がアリを踏み潰す戦争だった。

マイクロソフトには何があったか？グローバルの開発チーム、ほぼ無尽蔵のリソース、そしてWindowsという切り札。WPSには何があったか？中国人プログラマーの集団と、負けを認めない信念だけだった。

雷軍は1994年に金山のCEOに就任した。25歳のときだ。

彼が引き継いだのはどんな状況だったか？

キャッシュフローは逼迫し、WPSの市場シェアはOfficeに少しずつ食い荒らされていた。さらに深刻だったのは海賊版の横行——苦労して作り上げたソフトウェアが、街角で数元の海賊版ディスクとして売られていた。

彼の核心的な考えはこうだった。マイクロソフトと正面から戦ってはいけない。マイクロソフトが手を出せない場所を探せ。

そこで金山はゲーム、辞書、そして「金山毒霸（ウイルス対策ソフト）」の開発に乗り出した。これは諦めではなく、多戦線展開によって生存空間を確保する戦略だった。

しかし、WPSは死ななかった。

この点が重要だ。最も苦しい時期にも、雷軍はWPSを切り捨てなかった。国産オフィスソフトという陣地は、一度手放せば二度と取り戻せないと分かっていたからだ。

あるインタビューで彼はこう語っている。あの頃は毎日十数時間働いていた。勤勉だったからではなく、立ち止まったらどうなるか分からなかったからだ、と。

冗談のように聞こえるが、そうではない。

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**香港上場——7年遅れてやってきた瞬間**

2007年。

金山軟件が香港聯合交易所に上場した。

この年、雷軍が金山に加わってから16年が経っていた。

16年。

この数字を噛みしめてほしい。人生で最も輝かしい青春のすべてを、ここに賭けたのだ。

上場当日、鐘を鳴らす会場に立った雷軍の目は赤かったという。それも無理はない。あの16年の間に、会社が何度崩壊しかけたか。深夜、画面を前に明日の見通しが立たないまま座り続けた夜が何度あったか。

だがここで一つ、多くの人が見落としている細部に触れておきたい。

金山の上場は勝利だった。しかし同時に、一つのシグナルでもあった——この会社は、この段階で到達できる終着点に辿り着いた、というシグナルだ。

雷軍はそれを明確に理解していた。

金山での16年間、彼が戦ったのは守備戦だった。WPSを守り、国産ソフトウェアの誇りを守り、エンジニアたちの生活を守った。その戦いには勝った。しかし次の戦いは、ここでは戦えないとも分かっていた。

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**去ること——敗北ではなく、新たな戦場を見つけたこと**

2007年末、雷軍は金山CEOの座を退いた。

外部にはさまざまな解釈が飛び交った。追い出されたという声、意気消沈したという声、株を現金化して逃げたという声。

どれも正確ではない。

実態はもっと複雑だった。

その年、スティーブ・ジョブズが初代iPhoneを発表した。雷軍は最初期の購入者の一人だった。その端末を手に取り、何度も触れながら、「撃ち抜かれた」と感じたという。

彼はあることに気づいた。モバイルインターネットの時代が来る。そしてその時代に求められる戦い方は、金山で学んだすべてとは根本的に異なる、と。

金山は良い会社だった。しかしそのDNAは、PC時代に磨かれたものだった。来たるべき新時代には、新しい旗手が必要だった。

そして雷軍には、新しい戦場が必要だった。

この決断は、ビジネス的な観点から見れば極めて合理的だ。

しかし感情の観点から見れば、それは並外れた勇気を要する。16年かけて自分の手で築き上げたものを、自分の手で手放さなければならないのだから。

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**あの16年が彼に与えたもの**

ここで、現在への接続を試みたい。

今日、雷軍について語るとき、多くの人の第一反応はシャオミ、SU7、あの「Are you OK」だ。しかしシャオミの多くの根底にある論理が、実は金山での16年から来ていることを真剣に考える人は少ない。

たとえば、製品への徹底的なこだわり。極度にリソースが乏しい状況でも、WPSはOfficeと十数年戦い続けた。その原動力は、一つひとつの機能への執念だった。この習慣は後に、シャオミスマートフォンの開発にそのまま持ち込まれた。

たとえば、逆境の中で陣地を守ること。金山が最も苦しかった時期、雷軍はWPSを捨てず、コア製品を現金化して逃げることもしなかった。この「根拠地を守る」という意識は、後にシャオミがファーウェイの猛攻を受けたときにも、同じ影を見ることができる。

たとえば、「遅さ」への耐性。16年かけて、ようやく上場を迎えた。この時間軸における忍耐は、すべての起業家が持てるものではない。

彼の核心的な考えはこうだ。企業経営は100メートル走ではなく、マラソンだ。しかし、どの区間も全力で走らなければならない。

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では、問いが生まれる。

雷軍は金山を去った後、すぐに起業したわけではなかった。多くの人が予想しなかった道を選んだ——エンジェル投資家になることだ。

彼はUCブラウザに投資し、歓聚YYに投資し、凡客誠品に投資した。当たったものもあれば、外れたものもあった。

しかしより重要なのは、投資家としての日々の中で、彼が一体何を読み解いたのか、ということだ。モバイルインターネットの波を、彼はどのようにして傍観者から当事者へと変わりながら捉えていったのか？

PC時代に16年間の激闘を戦い抜いた人物は、どのようにして自己刷新を果たしたのか？

その問いは、次の章で語り合おう。

第 2 章 · エンジェル投資家・雷軍

事業の絶頂期に自らブレーキを踏み、その後の3年間を他人の会社を次々と軌道に乗せることに費やした男——彼は一体何を待っていたのか？雷軍のこの3年間は、表向きは「休息」だったが、実際には自己を根本から書き直す期間だった。

前章では、雷軍が金山で過ごした16年間を振り返った。青春と意地を賭け、チームを率いてマイクロソフトと死闘を繰り広げ、最終的に金山を香港取引所に上場させた。核心は——彼は勝ったが、勝ち方は消耗しきったものだった。疲弊した若き社長は、上場後に会社を去ることを選んだ。今日は、去った後の雷軍が何をしたのかを見ていこう。

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**2007年。**

雷軍が金山のCEOを辞したとき、彼は37歳だった。

決して老いてはいない。だが、20代から会社を背負い続けてきた人間としては、すでに自分を絞り尽くしていた。

彼は「休む」と言った。

そして何をしたか？

投資を始めた。

多くの人はこれを引退の形と捉えた——金ができたから、プロジェクトに出資して、お茶でも飲みながらメンターでもやるのだろうと。だが雷軍の投資は、最初からそういう論理ではなかった。

彼の論理はこうだ。**物事を理解してから、賭ける。**

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まずUCについて。

UCブラウザは、今では使っていない人も多いだろう。だが2007年前後、これは真の意味での先駆的プロダクトだった。

あの時代、スマートフォンでネットを使うとはどういうことだったか？

遅い。高い。使いにくい。

ウェブページを開くのに数分かかり、通信料はKB単人で課金され、一般人には到底手が出なかった。UCがやったことは、ウェブページをサーバー側で圧縮してからスマートフォンに配信し、通信量を最小限に抑えることだった。今聞けば大したことではないように思えるが、2007年当時、これはモバイルインターネットの「砕氷船」だった。

雷軍はUCに投資した。

出したのはカネだけではない。彼はUCの創業者・俞永福と膨大な時間をともに過ごし、プロダクト、ユーザー、方向性について語り合った。彼の核心的な見解はこうだった——モバイルインターネットはPCインターネットの縮小版ではなく、独自の法則がある。ユーザーの実際の状況から出発すべきであり、デスクトップの論理をそのままスマートフォンに持ち込んではならない。

この判断は、当時としては先進的だった。

多くの人がまだ「ウェブサイトをスマートフォン版にするにはどうすればいいか」を考えていた頃、雷軍はすでに「スマートフォンのユーザーが本当に必要としているものは何か」を考えていた。

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次に歓聚時代、後のYYについて。

YYは音声ソーシャルプラットフォームとして知られているが、最初の形態はゲーム用の音声ツールだった。

李学凌と雷軍は旧知の仲だ。李学凌がこのプロジェクトを持って雷軍のもとを訪れたとき、雷軍が見たのは「音声ツール」ではなく、一つの問いだった。

**中国インターネットの次のユーザー層は誰か？**

ホワイトカラーではない。エリートでもない。三・四線都市の若者、ネットカフェのゲーマー、PCインターネットの主流プロダクトから無視されてきた人々だ。

YYはその人たちに出口を与えた。

雷軍は投資した。

後にYYはナスダックに上場し、彼のエンジェル投資期における最も輝かしいリターンの一つとなった。だがそれ以上に重要だったのは、この投資を通じて彼が深く理解したことだ。

**ユーザーは一枚岩ではない。**

自分が思い描く「ユーザー」とは、身の回りにいる人間に過ぎない。本当の市場は、自分の目の届かない場所にある。

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次にファンケ（凡客）について。

凡客誠品——愛憎入り混じる名前だ。

陳年が凡客を創業したとき、切り口はシャツだった。ベーシックなシャツを、そこそこの品質で、低価格で、インターネットを通じて消費者に直接届ける。このモデルは2007〜2008年当時、真の意味でのイノベーションだった。

雷軍は凡客に投資し、陳年の戦略整理に多大な労力を注いだ。

凡客の最盛期には、年間売上高が30億元を超えたとも言われる。

だがその後は？

凡客は急速に拡大し、SKUが数十から数千へと爆発的に増え、在庫が積み上がり、ブランドが希薄化し、自らの重さで潰れかけた。

このプロセスを、雷軍は間近で目撃した。

「専注」していたブランドが、何でも売る雑貨屋に変わり、そして苦境に陥っていく様を見届けた。この経験は、後に彼がシャオミを創業する際に、深い刻印を残した。

彼がその後繰り返し口にした言葉がある。

**フォーカス（専注）。**

生来その言葉が好きだったからではない。「フォーカスしないこと」がどんな代償を招くかを、自分の目で見たからだ。

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この3年間で、雷軍はおよそ20〜30のプロジェクトに投資または関与した。

20〜30件。

「広く網を張っている」と言う人もいる。

だが私には、これは体系的なな学習のように見える。

彼はリアルなカネで、リアルな教訓を買っていた。一つひとつのプロジェクトが、一つの授業だった。UCはモバイルインターネットのプロダクト論理を教え、YYはユーザー層の分化の重要性を教え、凡客はフォーカスを失うことの代償を教えた。

これらの授業は、教室では学べない。

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2010年、順為資本が正式に設立された。

「順為」という名は、『道徳経』の「順勢而為（流れに従う）」に由来する。

雷軍はこの数年間の投資経験を体系化し、ファンドとして組織化した。個人のエンジェル投資家から、機関としての運用へ。

だが順為は最初から明確なポジショニングを持っていた。**純粋な財務投資はしない。産業支援を行う。**

どういう意味か？

カネを出すだけでなく、投資先企業の実際の課題を解決する。サプライチェーン、販路、ブランド、プロダクト——雷軍が金山で培った工業化の能力を、順為のコア競争力に変えたのだ。

この論理は後にシャオミのエコシステムチェーンで極限まで発揮されることになるが、それはまた別の話だ。

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ここで少し立ち止まり、現代への示唆を語りたい。

今日、「産業資本」という言葉をよく耳にする。

産業背景を持つ投資家は、純粋な財務投資家よりも価値が高い——なぜならリソースを持ち込めるからだ、という意味だ。

だが産業資本には一つの罠がある。

**自分の産業経験が、盲点になりうる。**

雷軍がこの3年間でやった最も賢いことの一つは、「金山の論理」をすべてのプロジェクトに当てはめなかったことだ。UCでスマートフォンを学び、YYで草の根ユーザーを学び、凡客でEコマースを学んだ。彼は謙虚さを持って学びに行ったのであり、傲慢さを持って指導しに行ったのではない。

これは、産業背景を持つ多くの投資家には難しいことだ。

彼らはプロジェクトに投資すると、まず創業者に「こうすべきだ」と告げる。

雷軍は違った。彼がより多く問いかけたのはこうだ。**なぜそうするのか？あなたには私が見えていない何かが見えているのか？**

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もう一つ、どうしても言っておきたいことがある。

この3年間、雷軍はずっと一つの問いを考え続けていた。

**モバイルインターネットは、世界をどう変えるのか？**

2007年、スティーブ・ジョブズが初代iPhoneを発表した。

雷軍はその日、ライブ配信を見ていた一人だった。

彼はその後、多くの場で当時の瞬間に触れている。彼の核心的な見解はこうだ——あの日、スマートフォンはもはやただの電話ではなく、真の意味でのパーソナルコンピュータになったと気づいた。そしてこのコンピュータは、PCよりも徹底的に一般の人々の生活を変えるだろう——なぜなら、常に持ち歩き、常にオンラインだからだ。

だが中国にそういうプロダクトはあったか？

なかった。

国産スマートフォンはその頃まだフィーチャーフォンを作り、カメラの画素数やバッテリー持続時間を競っていた。「スマートフォンのOSエクスペリエンス」を真剣に追求している者は誰もいなかった。

この空白が、棘のように雷軍の胸に刺さっていた。

これほど多くのプロジェクトに投資し、これほど多くの人を助けてきた。

だが一つの問いが、ますます鮮明に浮かび上がってきた。

**最も重要なあのことを、自分でやるべきではないか？**

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2010年、金山を去ってからちょうど3年。

この3年間、彼は投資し、学び、待ち続けた。

何を待っていたのか？

自分の中で答えが出るのを待っていた。

彼は後にこう語っている——起業とは命を賭けることだから、腹が決まるまで待たなければならない。金山での年月には、「考えが固まらないまま突っ込んでいった」場面があまりにも多かった。今度は違う形でやりたかった。

だが彼が腹を決めた後にやったことは、誰もが想像していたよりもはるかに大きかった。

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シャオミという会社が、まもなく誕生しようとしていた。

7人、一杯の雑穀粥、そして不可能に思える目標。

だがその前に、一つ問いを投げかけたい。

16年間の失敗経験を携え、3年間のエンジェル投資の蓄積を持ち、モバイルインターネットへの最も深い理解を持った男が、スマートフォン会社を起業するとしたら——どこから始めるか？

スマートフォンからではない。

ソフトウェアから始める。

なぜか？

次章で、その答えを見ていこう。

第 3 章 · シャオミの創業

四十歳の男が、ゼロから起業しようとしている。製品もなく、チームもなく、工場もない。あるのはただひとつの確信——スマートフォンが世界を変える、という読みだけだ。なぜ彼は勝てたのか。なぜあれほど多くの人が、彼と一緒に「粥をすする」道を選んだのか。

前章では雷軍のエンジェル投資時代を振り返った。モバイルインターネットの潮流を見抜き、UC・歓聚YY・凡客に投資し、順為ファンドを立ち上げた。その本質は、資金と眼力によって世界を再定義することだった。しかし「見抜く」ことと「自ら飛び込む」ことは、まったく別の話だ。今日は、すでに「見抜いた」雷軍が、いかにして再び自分自身を賭ける決断を下したかを見ていこう。

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**立ち止まって考えてみよう。**

まず、ひとつの時間軸を確認する。

2010年。

この年、スティーブ・ジョブズがiPadを発表した。この年、Androidが世界を席巻し始めた。この年、中国のスマートフォン市場はまだ模倣品の天下だった——ノキア、モトローラ、そして深圳発の無名ブランドが乱立していた。

だが、ひとりの男がじっとしていられなくなっていた。

雷軍。その年、四十歳。

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**四十歳で、なぜ再び起業するのか？**

多くの人が彼に問いかけた。

金もある、名声もある、人脈もある。エンジェル投資は順風満帆だった。普通に考えれば、体裁のいい投資家として他人の奮闘を眺めながら、悠々と利益を享受していればよかった。

しかし彼はそうしなかった。

彼の核心にあった考えはこうだ——もう「観客」でいたくない。インタビューでこう語っている。数多くの会社に投資するうちに、業界を本当に変えられるのは自分が直接飛び込んでやるしかないと、ますます強く確信するようになった、と。

さらに深いところには、ある執念があった。

金山で十六年間、マイクロソフトと死闘を繰り広げ、最終的に上場は果たした。しかし心の奥底には、ずっと拭えない後悔があった——「この時代」を象徴する製品を、自分はまだ生み出せていない。WPSは優れた製品だったが、それは守りの戦いであり、追随であり、他者が定義した戦場での戦いだった。

彼は、攻めに出たかった。

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**2010年4月、北京・中関村のある小さな食堂。**

七人が一枚のテーブルを囲み、小米粥をすすった。

この七人が、後に「シャオミの七人の共同創業者」と呼ばれることになる。

林斌（Googleチャイナ出身）、黎万強（金山出身）、周光平（モトローラ出身）、劉徳（北京科技大学工業デザイン学科出身）、洪鋒（Google出身）、王川（シリアルアントレプレナー）、黄江吉（マイクロソフト出身）。

**七人。**

製品もなく、オフィスもなく、事業計画書もない。

あるのは一杯の粥と、ひとつの問いだけだった——私たちは何をつくるのか？

雷軍の答えはこうだった。本当に使いやすいスマートフォンをつくる。

しかし彼らは、最初にスマートフォンをつくらなかった。

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**これがシャオミ最初の、そして最も重要な意思決定だった——まずOSをつくる、ハードウェアは後回し。**

2010年8月、MIUIが正式リリースされた。

MIUIとは何か。Androidをベースに深くカスタマイズされたスマートフォン向けOSだ。

当時、シャオミには自社製スマートフォンがなかった。MIUIは他社のスマートフォンに書き込んで使うものだった——サムスン、HTC、モトローラ。MIUIを書き込むと、端末の使い勝手がまるで変わった。より滑らかに、より美しく、中国ユーザーの習慣により合った体験になった。

なぜ先にOSをつくったのか。

雷軍の論理は明快だった。ハードウェアは後からでもつくれる。しかしユーザーの心を先に掴まなければならない。まず一定数のユーザーにOSを好きになってもらえれば、彼らはシャオミのスマートフォンを待ってくれる。

さらに重要なのは、OSをつくることで、シャオミが最初の「ファン」を獲得したことだ。

**ファン（発烧友）。**

この言葉が、シャオミ初期戦略の核心を解く鍵だった。

MIUI初版リリース時のユーザー数は、わずか百人。

百人。

しかしこの百人は、シャオミのチームがネット掲示板を一件一件回って見つけ出した人たちだった。スマートフォンを最もよく知り、最も試行錯誤を楽しみ、最も積極的に情報を発信する人たちだ。彼らは試用し、フィードバックし、意見を出した。シャオミのエンジニアは毎週OSをアップデートし、ユーザーの意見を直接製品に反映させた。

このサイクルは後に「ユーザーと一緒に製品をつくる」と呼ばれるようになった。

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**しかし同時期に、もうひとつの出来事があった。**

2011年1月、MIUIが勢いよく成長していたまさにその頃、シャオミ社内でひっそりと別のプロダクトがリリースされた。

米聊（Miliao）だ。

米聊はインスタントメッセンジャーアプリで、WeChatより約二ヶ月早かった。

二ヶ月。

たったこの二ヶ月が、すべてを変えた。

米聊の登場を受け、テンセントの張小龍率いるチームはWeChatの開発を全力で加速させた。2011年3月、WeChatが正式リリースされ、QQの巨大なユーザー基盤を背景に、すべての競合を瞬く間に飲み込んだ。

米聊は、WeChatにはなれなかった。

これは雷軍の創業初期における、最も痛烈な失敗だった。後のインタビューで彼はこう語っている。米聊の失敗から、モバイルインターネット時代においてはスピードとエコシステムの両方が不可欠だと痛感した。相手より早く動いても、相手のリソースが自分の百倍あれば、二ヶ月の先行など何の意味もない、と。

**立ち止まって考えてみよう。**

しかし彼は揺らがなかった。

すべての賭けを、スマートフォンに集中させた。

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**2011年8月、北京・798芸術区。**

シャオミ初代スマートフォンが、正式に発表された。

雷軍は黒いTシャツにジーンズ姿で登壇した。

ジョブズに似ている、と多くの人が言った。

彼はそれを否定しなかった。彼の考えはこうだった——ジョブズを真似しているのではなく、ジョブズから学んでいることがある。それは、発表会をひとつの「信念の召喚」に変える方法だ、と。

初代シャオミのスペックは、当時の基準からすれば衝撃的だった。

クアルコム製デュアルコアプロセッサ。

1GBメモリ。

4インチディスプレイ。

そして価格——

**1,999元。**

同等スペックの端末は、市場では3,000元以上が相場だった。

会場は三秒間沈黙し、そして割れんばかりの拍手が起きた。

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**しかし本当の戦いは、購入争奪戦だった。**

初代シャオミは、当時ほとんど前例のない販売方式を採用した。

**数量限定の購入受付。**

受付が開くたびに、数分で完売。

これが後に繰り返し語られる「飢餓マーケティング」だ。

しかし雷軍はこの言葉を好まなかった。彼の説明はこうだ——シャオミ初期は生産能力が追いつかなかっただけで、意図的に希少感を演出したわけではない。需要に供給が追いつかなかっただけだ、と。

理由はどうあれ、結果は明らかだった。この希少感が、巨大な話題効果を生み出した。

シャオミが買えない、ということ自体が、ひとつの「社会的通貨」になった。

**手に入れた者こそ、真のファンだ。**

こうして生まれたのが、Fコードだった。

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**Fコードとは「友情コード」の略だ。**

シャオミのFコードは、社内スタッフやコアユーザーが持つ特別な購入権だ。Fコードがあれば、争奪戦に参加せずに直接購入できる。

これが瞬く間に、ひとつの「裏の通貨」と化した。

各種掲示板、SNS上でFコードは熱狂的に譲渡・交換され、果ては転売まで行われた。コンサートチケットと交換する者、ゲームアイテムと交換する者、友人へのプレゼントとして贈る者まで現れた。

Fコードの経済学とは、つまるところ希少感によって駆動されるコミュニティ伝播のメカニズムだ。

シャオミは広告を打つ必要がなかった。

ユーザー自身が広告になった。

**このロジックは今日も、無数のブランドに模倣され続けている。**

今のスニーカーブランドを見てほしい。数量限定発売、抽選購入、二次市場での価格高騰——

本質的に、Fコードとまったく同じ仕組みだ。

希少感が欲望を生み、欲望が拡散を生み、拡散がさらなる欲望を生む。

この好循環を、雷軍は2011年にすでに完成させていた。

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**しかし、ほとんど誰も真剣に問わなかった問いがある。**

なぜこれがすべて成立したのか？

スマートフォンが安かったからではない。安い端末などいくらでもあった。

スペックが高かったからでもない。スペックの高い端末も存在した。

理由はひとつ——雷軍が、ある特定の人たちを見つけ出したからだ。

従来のスマートフォンメーカーに無視されてきたと感じていた人たち。

技術に詳しく、試行錯誤を楽しみ、優れた製品のためなら待ち、広め、情熱を注ぐことを厭わない人たち。

彼らはスマートフォンを一台買ったのではなく、コミュニティに参加したのだ。

**ファン文化こそが、シャオミ初期の最も深いモートだった。**

MIUIのフォーラムには毎週、数十万件のユーザーフィードバックが集まった。エンジニアが直接フォーラムでユーザーに返信し、なぜこの機能を実装したか、なぜあの機能はまだできていないかを説明した。

この透明性は、当時としては革命的だった。

ユーザーは、この製品の誕生に自分が関わっていると感じた。

その参加感は、どんな広告よりも強力だった。

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**2014年までに、シャオミは中国最大のスマートフォンブランドのひとつになっていた。**

四年間。

七人で粥をすすることから始まり、企業評価額は450億ドルを超えた。

このスピードは、中国のビジネス史においてほぼ前例がない。

雷軍はかつてこう言った——「風口（追い風の吹く場所）に立てば、豚でも飛べる。」

多くの人がこの言葉を「タイミングは努力より重要だ」と解釈した。

しかし彼が本当に言いたかったのは、こういうことだ——まず風口を見つけなければならない。そして誰よりも速くそこに立たなければならない。

風口を見つけるのは、眼力だ。

そこに立つのは、実行力だ。

どちらが欠けても、成立しない。

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シャオミの物語は、ここでまだ半分しか語っていない。

スマートフォンは売れ、ブランドは確立された。しかし一社が一製品だけで生き続けることはできない。

次に雷軍がやろうとしたことは、スマートフォンをつくることより難しく、そしてはるかに大きかった。

シャオミをエコシステムに変えること。

あらゆるスマートデバイスをつなぐエコシステムに。

しかしその道は、決して平坦ではなかった。

香港市場への上場では、公開価格を割り込んだ。

自動車参入では、賛否が渦巻いた。

彼はどうやってそれを乗り越えたのか。そして「オールイン」の決断を、どのようにして下したのか。

次章では、シャオミがスマートフォンの枠を超え、すべての家庭のあらゆる場所へと踏み込んでいく過程を見ていく。雷軍が賭けたものの正体とは、いったい何だったのか？

第 4 章 · IoTと自動車製造

スマートフォンを作っていた人間が、なぜ自動車製造に乗り出すのか。香港株式市場の上場初日に公募価格を割り込んだ会社が、なぜ十年後に見事な復活を遂げられたのか。雷軍の答えは財務報告書の中にはない。彼のあの言葉の中にある——「素晴らしいことが起ころうとしていると、いつでも信じている。」この言葉は、信念なのか、それとも方法論なのか？

前章ではシャオミの創業を取り上げた。

七人のメンバー、一杯のお粥、MIUIをゼロから作り上げ、初代スマートフォンが世に出た。飢餓マーケティングとF코드がシャオミをその時代最も熱いスタートアップ伝説に変えた。核心にあったのは、雷軍が証明した一つの事実——インターネットの手法でハードウェアを作ることは可能だ、ということだ。

しかしストーリーはそこで終わらなかった。

一つのことをやり遂げた後、次の問いが訪れる。

スマートフォンだけで、十分なのか？

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**立ち止まってみよう。**

時計の針を2014年に戻す。

その年、シャオミはシリーズF資金調達を完了し、企業価値は450億ドルに達し、世界で最も企業価値の高い未上場テクノロジー企業となった。外部は一斉に称賛の声を上げた。

しかし雷軍の頭の中には、別のことがあった。

彼は一つの危機を見ていた。

スマートフォン市場は飽和に向かいつつあった。あらゆるプレーヤーが同じパイを奪い合っている。ファーウェイが猛攻を仕掛け、OPPOとvivoが下人市場に食い込み価格競争は年を追うごとに激化していた。もしシャオミが単なるスマートフォン会社に留まるなら、成長の天井はもう見えていた。

彼の核心的な考えはこうだ——シャオミはスマートフォン会社であってはならない。スマートフォンは入口であって、終着点ではない。

そこで、彼は一つの決断を下した。

エコシステムチェーンだ。

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2014年、シャオミは正式にエコシステムチェーン計画を始動した。

具体的なにどうするのか。

自社ですべての製品を作るのではない。一群の小企業に投資し、シャオミのサプライチェーン、シャオミのブランド、シャオミの販売チャネルを活用して、様々なスマートハードウェアを作らせる。

モバイルバッテリー、イヤホン、空気清浄機、炊飯器、ロボット掃除機……

散漫に聞こえる？

**そうではない。**

雷軍のロジックは明快だ——ユーザーがシャオミのスマートフォンを買えば、一つのエコシステムに入る。スマートフォンが中枢となり、他のデバイスがその周りを回る。使うものが増えれば増えるほど、離れるコストは高くなる。

これが後に「米家エコシステムチェーン」と呼ばれるものだ。

2017年までに、シャオミのエコシステムチェーン企業は77社を超えた。そのうち4社がユニコーン企業だった。

**77社。**

この数字の裏には、非常に具体的なな運営方法がある——シャオミは過半数株式を取得せず、少数株主として参加する。製品には干渉せず、標準だけを提供する。ブランドを奪わず、投資先企業が独自のブランドを育てることを認める。

華米、ロボロック（石頭科技）、Viomi（云米）……これらの名前は今や多くの人が知っている。

このモデルのキーワードは「克制」——自制と節度だ。

雷軍はエコシステムチェーンを巨大な総合コングロマリットに変えることなく、「緩やかだが標準化された」つながり方を維持し続けた。あるインタビューで彼はこう語っている。エコシステムチェーンの核心はコントロールではなく、エンパワーメントだ。彼らの成長を支援すれば、彼らが逆にあなたのエコシステムを豊かにしてくれる。

これはビジネス上の相互利益のロジックであり、単純な投資ロジックではない。

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しかし、順風満帆は長くは続かなかった。

2018年7月9日。

シャオミが香港証券取引所に上場した。

初値は16香港ドル。

公募価格は17香港ドル。

**公募価格割れ。**

上場初日から、公募価格を割り込んだ。

雷軍はその後、公の場でこのことに触れた際、一切言い訳をしなかった。それは自分のキャリアの中で最も辛い瞬間の一つだったと語った。お金の問題ではなく、シャオミと一緒に歩んできた多くの初期従業員や投資家が、上場初日に損失を被ったからだ。

その気持ちを、彼は「申し訳ない」という言葉で表現した。

しかし、公募価格割れの後に何が起きたか。

彼は急いで説明しようとはしなかった。広報声明も出さなかった。代わりに、非常に具体的なな行動を取った——

自社株買いだ。

シャオミは実弾を使って、二次市場で継続的に自社株を買い戻した。同時に彼はシャオミのビジネスモデルを改めて見つめ直した——なぜ市場は評価してくれないのか？

答えは厳しいものだった。

市場はシャオミをハードウェア会社と見なしており、ハードウェア会社の評価倍数には天井がある。しかし雷軍はシャオミをインターネット会社だと考え続け、インターネット企業相応の評価倍数を享受すべきだと思っていた。

その間には、巨大な認識の溝が横たわっていた。

彼の核心的な考えはこうだ——自分が何者だと言っても意味がない。市場は、あなたが何をしてきたかを見る。それが重要だ。

かくして2018年以降、シャオミは長い自己証明の旅を始めた。

インターネットサービス収益の向上。プレミアムスマートフォンの確立。グローバル展開の加速。

この三つ、どれ一つとして容易ではなかった。

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そして次は、武漢だ。

2021年、シャオミは武漢にスマートファクトリーを建設すると発表した。

これは普通の工場ではなかった。

「ライトハウスファクトリー」を目指す野心的なプロジェクトだ——完全自動化、ロボットによる溶接、AIによる品質検査、デジタルツインシステムによる全生産ラインのリアルタイム監視。

なぜ自社で工場を建てるのか。

それ以前、シャオミのスマートフォンはほとんどが受託製造モデルだった。設計とサプライチェーン管理に注力し、製造は外部に委託する。

しかし雷軍は、このやり方でプレミアム路線を目指すと壁にぶつかると気づいた。高級品は、製造プロセスをより深く掌握する必要がある。アップルがなぜあれほどの精度で製品を仕上げられるのか。それはフォックスコンとの関係が単なる発注者と受注者の関係ではなく、深く結びついた協働関係だからだ。

シャオミが上を目指すなら、製造を理解しなければならない。

武漢工場は、雷軍が組織能力の面で自ら行った補強だった。

この決断を、当時多くの人は理解できなかった。

工場建設はカネがかかる。効果が出るまでが遅い。短期的には何の役に立つかわからない。

しかしシャオミ14シリーズが発売されると、製造品質と質感の向上が多くの人々に、この会社を見直させることになった。

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そして、さらに大きな出来事が訪れた。

2021年3月30日。

雷軍が発表会のステージに立ち、宣言した——シャオミは自動車を作る、と。

**立ち止まってみよう。**

このニュースは当時、大きな論争を巻き起こした。

「経営資源が分散する」という声があった。

「自動車製造は資金を食い過ぎる、シャオミには無理だ」という声があった。

「もうこんなに多くのEVメーカーがあるのに、シャオミに何ができるんだ」という声もあった。

しかし雷軍はこう言った。その言葉は後に何度も引用されることになる——

これは自分の人生における最後の重大な起業プロジェクトだ。自分のすべての名誉を賭けて、シャオミカーのために戦う覚悟がある、と。

**すべての名誉を賭ける。**

この五文字は、マーケティングの言葉ではない。

なぜなら、もしシャオミカーが失敗すれば、傷つくのは一つの製品ラインだけではなく、雷軍という人間が中国のビジネス界で三十年かけて積み上げてきた信頼のすべてだからだ。

それでも、なぜやるのか。

彼の核心的な考えはこうだ——スマートカーは、次のスマートフォンだ。シャオミが参入しなければ、十年後には時代の端に追いやられる。

この判断は、2010年にシャオミを創業した時の判断と、ロジックとしてまったく同じだ。

あの時は、スマートフォンという窓口を見た。

今回は、スマートカーという窓口を見た。

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2024年3月、シャオミSU7が正式発売された。

発売後27分で、確定注文が5万台を超えた。

**5万台。**

27分で。

この数字は、自動車業界全体を一瞬沈黙させた。

SU7は最も安い車でも、最も高性能な車でもない。しかし「最もシャオミらしい車」だ——デザイン性が高く、テクノロジー感があり、スマートフォンのエコシステムと連携し、同クラスの中で競争力のある価格設定がなされている。

さらに重要なのは、雷軍自身が直接現場に立って作った車だということだ。

彼は発表会で多くの細部について語った——ドアハンドルの引き感の阻力テストを何回繰り返したか、シートの革素材をどれほどの時間かけて選んだか、ダッシュボードのフォントを何バージョン変更したか。

この執念は、かつてMIUIを作っていた時とまったく同じだ。

ユーザーには、それが伝わる。

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この本を振り返れば、私たちは四章を歩んできた。

第一章では、若き雷軍が金山で苦闘し、マイクロソフトのOfficeと十数年戦い、「大きな壁の前でも諦めない」とはどういうことかを学んだ。

第二章では、金山を離れてエンジェル投資家となり、モバイルインターネットを読み解き、より俯瞰的な視点でビジネスを理解することを学んだ。

第三章では、シャオミを創業し、七人のメンバーと一杯のお粥から、MIUIを経て初代スマートフォンへと至り、インターネットの手法でハードウェアを作ることが成立すると証明した。

第四章では、シャオミをスマートフォン会社からエコシステムへ、製造へ、そして自動車へと押し進めた。

この四章が語っているのは、実はすべて同じことだ。

一人の人間が、時代の転換点ごとに、自分自身の判断を下し、そこに賭け続けるとはどういうことか。

毎回正しいわけではない。

毎回順調なわけでもない。

香港株式市場で公募価格を割り込んだ時も、逃げなかった。

自動車製造への批判が噴出した時も、退かなかった。

范海涛がこの歩みを整理した時に凝縮したあの言葉こそ、この本全体の最も的確な注釈だと私は思う——

「素晴らしいことが起ころうとしていると、いつでも信じている。」

これは精神論ではない。

これは一つの仕事の仕方だ。

素晴らしいことが来ると信じるからこそ、最も苦しい時にも、その事を真剣にやり続けられる。

この本を閉じた時、あなたの記憶に残るのはある特定の意思決定ではなく、あの状態そのものかもしれない——

不確実性の中で、賭け続ける勇気を持つこと。

素晴らしいことが起ころうとしていると、いつでも信じている。—— 雷軍、シャオミ創業者。複数の公開講演およびインタビューで繰り返し語られた個人的信条