ジョブズ・創造への執念

精読全文

第 1 章 · ガレージからアップルへ

二十歳の若者。大学の卒業証書もなければ、元手もない。きちんとしたデスクすら一つない。彼は回路基板を父親のガレージに並べ、世界を変えると言い放つ。あなたなら、彼をどう見るだろう。たいていの人は笑う。だがほんの一握りの人間が、信じることを選んだ。

1976年のカリフォルニアを思い浮かべてほしい。

街を走るのはマッスルカー、ラジオから流れるのはロック、若者はベルボトムを履き、何もかもが可能だと信じていた。シリコンバレーはまだシリコンバレーとは呼ばれず、果樹園と背の低い工場が広がるだけの土地だった。人類の暮らし方を根底から変える革命が、一軒のガレージでひそかに点火されようとしていることを、誰も知らなかった。

そのガレージは、ポール・ジョブズという自動車整備工のものだった。彼の息子、スティーブは、リード大学を中退してまだ間もなかった。

止まろう。

中退。ガレージ。二十歳。

この三つを並べると、落伍者の履歴書のように聞こえる。だが、そのあとに何が起きたかは、あなたも私も知っている。

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この本は、四章に分けて読んでいく。

第一章では、1976年のガレージから出発し、ジョブズが一枚の回路基板を起点に、アップルという会社の最初の製品哲学をどう築いたかを見る。第二章では、最も残酷な一幕に入る――彼は自分が一から創った会社から追い出される。1985年、三十歳のときだ。第三章では、彼の流浪の歳月を追う。ネクストとピクサーという二本のレールの上で、彼がひそかに生まれ変わりを遂げていく様子を見る。第四章では、王者の帰還を見届ける――iMacからiPod、iPhoneへ、彼がどうやって何度も業界そのものを定義し直したのかを。

これは単なる起業物語ではない。「執念」をめぐる物語だ。一人の人間が、ほとんど狂気じみた思い込みで、世界を自分の望む形へとねじ曲げていく物語である。

さあ、最初から話そう。

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**一枚の回路基板、二種類の人間**

1975年、パロアルトに「ホームブリュー・コンピュータ・クラブ」という地下のサロンがあった。

二週間に一度、エンジニアやハッカー、ヒッピーたちが集まり、自分で手はんだした回路基板を見せ合い、最新のチップ情報を交換した。商売っ気はゼロ、純粋に技術オタクの集まりだった。

スティーブ・ウォズニアックは、この界隈のスターだった。

あだ名は「ウォズ」。技術にかけては天才だった。彼が設計する回路基板は、同業者の半分のチップ数で同じ計算をこなした。その純粋なまでの技術愛が、クラブで彼を一目置かれる存在にしていた。

彼は一台のマシンを作った。アップルIである。

それで?

彼は設計図を、クラブの仲間にタダで配った。

それだけ。

ウォズにとって、この一件はそこで終わっていた。彼はエンジニアだ。満足は「作り上げた」ことから来るのであって、「売れた」ことからではない。

だがジョブズは、そうは考えなかった。

ジョブズはその回路基板を見て、回路ではなく、一つの市場を見た。彼の核心にある考えはこうだ――技術は、普通の人の手に届いて初めて意味を持つ。彼はウォズに言った。これを製品にして、本物の消費者に売るべきだ、と。

ウォズはためらった。

ジョブズはためらわなかった。

これが、二人の最も根本的な違いだ。ウォズはエンジニアの魂、ジョブズは商人と芸術家の魂。一人はモノを作り上げたい。もう一人はモノを世界中のすべての手に届けたい。

アップルという会社は、この食い違いの中から生まれた。

1976年4月1日。

エイプリルフール。

この日付は、運命がしかけた冗談のようでもあり、一つの宣言のようでもある。

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**最初の注文、最初の教訓**

会社は立ち上がった。だが、金はない。

ジョブズの解は、こうだ。先に注文を取り、それから作る。

彼はバイト・ショップという小売店を見つけた。店主はポール・テレル。ジョブズはまっすぐ店に入っていって言った。アップルIを五十台、あんたに売りたい、と。

テレルは答えた。いいだろう。ただし、欲しいのは組み立て済みの完成品だ。キットじゃない。

この要求は、当時としては破天荒だった。

あの時代、コンピュータ愛好家が買うのは「キット」――部品の山を、自分ではんだづけし、自分で組み立てるものだった。コンピュータを家電のような完成品にして、買ってすぐ使える形にしようなどと、誰も考えていなかった。

だがジョブズは引き受けた。

彼はガレージに戻り、人を雇い、金を借りて部品を買い、父親のガレージを工場にした。彼の核心にある判断はこうだ――普通の人ははんだづけなんてしない。だが普通の人だってコンピュータを使いたい。より広いユーザーに届けたいなら、複雑なものはすべて自分が消化してやり、ユーザーには「使う」という一字だけを残すしかない。

この判断は、のちのすべてのアップル製品にこだまする。

iPhoneに説明書はいらない。iPodは箱を開ければすぐ曲が聴ける。Macのセットアップ画面は、いつだって競合より三ステップ少ない。

すべては、この五十台のアップルIから始まった。

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**アップルII――初めての本物の製品判断**

アップルIは売れた。だが、本質的にはまだギークのおもちゃだった。

アップルを本当に飛躍させたのは、アップルIIである。

1977年。

アップルIIには、単独で語る価値のある決断がいくつかある。

第一の決断――筐体。

ジョブズは、コンピュータに美しい樹脂の筐体をつけることにこだわった。当時のコンピュータはすべて、むき出しの金属の箱か、いっそ筐体すらなかった。エンジニアたちは、筐体など余計だ、金の無駄だと思っていた。

ジョブズはそう見なかった。製品の見た目そのものが、一つのコミュニケーションだ、と彼は言う。みすぼらしい機械は、ユーザーにこう告げる――これは専門家の道具であって、あなたのものではない、と。

彼は工業デザイナーを呼び、筐体の曲線、色、手触りを何度も磨き上げた。最終的にあのアイボリーの樹脂筐体は、業業界全体の手本となった。

第二の決断――電源とファン。

ウォズは、ファンによる放熱を必要としない、極めて省電力の電源を設計した。ジョブズはなぜそこにこだわったのか。ファンには騒音があるからだ。彼の核心にある考えはこうだ――静かな機械こそが、本当に家庭のものになれる機械だ。

このディテールに、たいていの人は気づかない。だが、まさにこうした無数の「たいていの人は気づかない」ディテールが積み重なって、アップル製品のあの言葉にしがたい「感覚」を形づくっている。

第三の決断――価格。

アップルIIの価格は1298ドル。

1298ドル。

1977年、これは大金だ。普通の勤め人世帯の月収が、ちょうどこのくらいだったかもしれない。

ジョブズは低価格戦略を選ばなかった。彼のロジックはこうだ――安いものは、人に「重要でない」と思わせてしまう。コンピュータが人々の暮らしを変えると信じてほしいなら、それを「真剣に扱うに値するもの」に見せなければならない。

これは傲慢ではない。ブランドの哲学だ。

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**マイク・マークラという男**

製品哲学だけでは、金がなければ遠くまでは行けない。

1977年、ジョブズはマイク・マークラを見つけた。

マークラはインテルの初期社員で、ストックオプションによって経済的自由を手に入れ、まだ三十代で半ば隠居していた。

ジョブズは彼を口説き落とした。

マークラは9万2000ドルを投資し、アップルの三人目の共同創業者となった。だが彼がもたらしたのは、金だけではない。彼はジョブズに「マーケティング」の一講義を授けた。

彼はジョブズに言った。会社には、明確なアイデンティティがなければならない。消費者がアップルを思い浮かべた瞬間に、アップルが何を意味するかが分かるようにしなければならない、と。

彼は一通のメモを書いた。その中にあった一つの言葉が、のちにアップルの中核的な信条となる――

「共感」。

ユーザーが口にする要望ではなく、ユーザーが本当に感じていることを理解する。

この言葉は、数十年後のアップルの製品発表会にも、なおその影を落としている。

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**現代へのマッピング――あの「狂った」製品判断**

ここまで聞いて、こうした物語は自分たちには遠すぎる、と思うかもしれない。

だが、気づいているだろうか。今日、最も成功している消費財の企業は、ほとんどが同じロジックを繰り返している。

ダイソンの掃除機は3万円近く、同類製品の五倍も高い。だがその筐体デザインとパッケージは、買ったのが一つの工芸品だと感じさせる。アップルストアの木製のテーブル、ゆったりした通路、レジカウンターを置かない設計――これらはすべて「共感」の産物であり、「買い物」という行為に潜むあらゆる不快な摩擦を、ユーザーに代わって消化してやっているのだ。

ジョブズが1977年に考え抜いたことは、今日もなお、一流の消費ブランドの中核的な競争力であり続けている。

良い製品とは、機能の寄せ集めではない。良い製品とは、ある感覚の約束だ。

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**1984年、暗闇の前の輝き**

1984年1月24日。

アップルはマッキントッシュ、つまり私たちの言うMacを発表した。

その日、ジョブズは舞台に上がり、キャンバス地のバッグからあのアイボリーの小さなコンピュータを取り出し、電源ボタンを押した。画面に笑顔が浮かび、そして、そのコンピュータが口を開いた。

「こんにちは、私はマッキントッシュです」

会場は沸いた。

だが、その輝きの裏で、社内ではすでに不穏な流れがうごめいていた。

Macの開発チームを、ジョブズは「海賊」と呼んだ。彼らは社内のもう一つの製品ライン――リサというマシンのチームと、激しい内部競争を繰り広げていた。組織運営におけるジョブズの強引さ、完璧への執念、他人の意見への苛立ち。それらは、すでに取締役会を不安にさせ始めていた。

彼らはペプシコの経営プロ、ジョン・スカリーを招いた。

ジョブズは自ら彼を引き抜きにいった。彼はスカリーにこう問うた。一生、砂糖水を売っていたいのか、それとも、私と一緒に世界を変えたいのか?

スカリーは来た。

だが誰も知らなかった。ジョブズが自らの手で会社に連れ込んだこの男が、一年後、ジョブズをアップルから追い出すことになるとは。

それが1985年。

待ってほしい――

一人の創業者が、自分が一から創った会社からクビにされる。

そんなことが、どうやって起きたのか。彼はそのとき、何を考えていたのか。あの歳月は、彼をいったいどんな人間に造り変えたのか。

次の章では、ジョブズの人生で最も暗く、そして最も重要なあの時代に踏み込んでいく。

第 2 章 · 自分が創った会社からのクビ

自分が手ずから創った会社から追い出されることは、屈辱なのか、それとも運命の伏線なのか。1985年、スティーブ・ジョブズはアップルを去った。その年、彼は三十歳。誰も知らなかった。この失敗が、彼にとって最も重要な経営の授業になるとは。

前の章では、ジョブズとウォズニアックがガレージでパーソナルコンピュータ革命に火をつけた話をした。核心は一つ――ジョブズは最初から、機械を売っていたのではない。普通の人でも技術を使いこなせる、という信念を売っていたのだ。今日は、その信念が現実の社内政治とぶつかったとき、何が起きるかを見ていく。

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まず1984年1月に戻ろう。

アメリカのスーパーボウルのCM枠。六十秒の映像の中で、灰色の群衆が巨大なスクリーンに見入っている。赤い短パンの女が駆け込んできて、ハンマーを振り上げ、スクリーンを叩き割る。

ナレーションはたった一言。

「1984年は、『一九八四年』にはならない」

これは、アップルがマッキントッシュ――つまりMac――のために打ったCMだ。監督はリドリー・スコット。当時、彼は『ブレードランナー』を撮り終えたばかりだった。アメリカ中がこのCMに度肝を抜かれた。

だが、ほとんど誰も知らない。

このCMは、危うく放送されないところだった。

アップルの取締役会は試写を見て、過激すぎる、奇妙すぎると感じ、取り下げようとした。それを「流せ」と決めたのはジョブズだった。

この一つの決断が、Macの基調を定めた――Macは一台のコンピュータではない。一つの宣言だ。

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だが、CMの裏にある物語は、もっと込み入っている。

Macの誕生そのものが、一場の社内クーデターだった。

時間を1979年まで戻そう。当時アップルは、二つの製品ラインを同時に開発していた。一つはリサ、もう一つがのちのMacだ。リサは会社の「正規軍」――潤沢な予算、大規模なチーム、狙うは企業市場。Macは「海賊団」――リソースは限られていたが、ジョブズ自ら隊を率い、実験精神にあふれていた。

リサ・チームへのジョブズの態度を、率直に言えば「見下していた」。

彼はリサが間違った道を進んでいると考えた。高すぎる、肥大しすぎている、企業顧客に媚びすぎていて、普通の人のために本気で設計していない、と。

彼の核心にある考えはこうだ――良い製品とは機能の積み増しではなく、ユーザー体験の引き算だ。

そこで彼は、自分の情熱のすべてをMacに賭けた。

彼はMacチームに、こんなことを言った。要旨はこうだ――俺たちは海賊だ、海軍じゃない。海賊であるとは、どういうことか。ルール通りに動かないこと。スピード、鋭さ、執念を意味する。Macのオフィスの外には、本物の海賊旗が掲げられた。

だが、この執念は、トラブルも連れてきた。

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ジョブズのチーム運営のやり方は、今日に置けば、あらゆる人事部門の赤色警報を鳴らすだろう。

彼は廊下でエンジニアを呼び止め、その場で機能のデモを要求した。気に入らなければ、「これはクソだ」と言う。比喩ではなく、まさにその一言だ。

会議の途中で突然方向を変え、チームが仕上げたばかりの案をすべてひっくり返す。

ディテールへの執念は、どれほどだったか。Macのマザーボードの裏側、ユーザーには絶対に見えない場所まで、エンジニアに配線を芸術品のように整然と引くよう求めた。エンジニアは言う、誰も見ません。彼は言う、俺が見る。

この運営スタイルは、二つの結果をもたらした。

第一に、Macは確かに完成し、しかも画期的な製品となった。1984年に世に出たとき、それはグラフィカルなインターフェースとマウスを、初めて本当に一般消費者に届けたパーソナルコンピュータだった。

第二に、アップル社内で、多くの人が彼に耐えられなくなり始めた。

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このとき、ジョン・スカリーが現れる。

スカリーは、ジョブズ自らペプシコから引き抜いた人物だ。ジョブズはニューヨークまで飛び、彼に一言を放った――この一言は、のちに商業史上最も有名な勧誘の言葉の一つになる。

「一生、砂糖水を売っていたいのか、それとも、私と一緒に世界を変えたいのか?」

スカリーは来た。

当初、二人の関係は良好だった。ジョブズはスカリーを師と仰ぎ、スカリーはジョブズを天才と見た。だが、良い時は長く続かなかった。

1984年後半、Macの売上が落ち始めた。

あの世界を変えたコンピュータが、思うように売れなかった。原因は何か。価格が高すぎ、ソフトが少なすぎ、ジョブズはMacにより大きなメモリを積むのを拒んだ――それでは機械が醜くなる、と考えたからだ。

売上の数字は、そこにあった。

取締役会は、ジョブズへの忍耐を失い始めた。

1985年初め、アップルの経営陣と取締役会は一つの決定を下した。Mac部門の運営権を、ジョブズから剥奪する。

彼らは彼を、棚上げにした。

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止まろう。

この場面を想像してほしい。

あなたがこの会社を創った。あなたの名は、その歴史に刻まれている。あなたが手ずから、ガレージから世界の舞台へと連れてきた。そしてある日、オフィスに入ると、自分が実質的な権力を失っていることに気づく。

そのときのジョブズの反応は、怒り、そして出奔だった。

彼はかつて数人の幹部と組み、取締役会を説得してスカリーを追い出そうとした。だが情報が事前に漏れた。取締役会は会議を開き、スカリーの側に立った。

1985年9月、ジョブズはアップルのすべての職を辞し、取締役会の名ばかりの席だけを残したが、それもやがて手放した。

去るとき、彼は五人のアップル社員を連れていった。

彼は言った。もう一度、起業する。

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この「クーデター」は、商業史の中で何度も分析されてきた。

いったい、どこが間違っていたのか。

ジョブズが扱いにくすぎたのが悪い、と言う者もいる。スカリーが製品を分かっていなかったのが悪い、と言う者もいる。取締役会が近視眼的だったのが悪い、と言う者もいる。

だが、経営の観点から見れば、この一件は、もっと根深い問題を露わにしている。

会社の創業者と経営プロの間で、「何が良い製品か」をめぐって根本的な食い違いが生じたとき、誰が最終ジャッジを下すのか。

ジョブズの答えは――製品そのものだ。

だが1985年のアップルでは、財務諸表がさしあたり勝った。

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ここに、立ち止まって考える価値のある現代へのマッピングがある。

今日、多くのテック企業が、似たような緊張に直面している。

創業者は未来に賭けたい、経営プロは現在を管理したい。アップルは1985年、現在を選んだ。結果は?

ジョブズが去ったあと、アップルはその後の十二年間で、おびただしい数の製品を出した。プリンター、デジタルカメラ、携帯情報端末、テレビのセットトップボックス……何でも作った。

どれ一つ、際立たなかった。

1997年、アップルは倒産寸前まで追い込まれた。

その年、彼らはジョブズを呼び戻した。

この結末が言っているのは、経営プロは必ず間違い、創業者は必ず正しい、ということではない。製品を中核的な競争力とする会社が、「何が良い製品か」を見極める力を失えば、どれだけ規模が大きくても、漂流する、ということだ。

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もう一度、1985年のジョブズに戻ろう。

アップルを去ったあと、彼が最初にしたことは、休むことでも、反省することでもなかった。すぐさま新しい起業に飛び込んだのだ。

彼は、ある小さなアニメ会社の株を買い取った。当時、無名の会社だった。ピクサーという。

彼はまた、新しいコンピュータ会社も立ち上げた。NeXTという。

この二つの決断は、当時はどちらも賭けにしか見えなかった。

NeXTの位置づけはハイエンドのワークステーションで、大学や研究機関向け。価格は高く、市場は狭い。世間はおおむね悲観的だった。ピクサーはもっとひどく、金を燃やし続けるアニメの実験室で、何年も赤字が続いていた。

だが、ジョブズはNeXTで、深い意味を持つことを一つやってのけた。

彼はこの会社を、一つの実験室として扱った――製品の実験室ではなく、オペレーティングシステムの実験室として。NeXTで磨き上げたあのシステム・アーキテクチャは、のちにアップルのMac OS Xのカーネルになる。

言い換えれば、アップルから追い出されたあの十二年間、彼はずっと、帰ってくるための準備をしていた。

ただ、彼自身は、それに気づいていなかったかもしれない。

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「海賊精神」という言葉を、ジョブズは長年使った。

だが1985年の教訓が、のちに彼にこの言葉のより深い意味を教えた。

海賊とは、反逆するだけではない。海賊は、生き延びなければならない。

反逆も、着地する製品がなく、本物のユーザーがなく、会社を支えるキャッシュフローがなければ、それはただのポーズにすぎない。

アップルでの最初の起業段階、ジョブズの執念はMacを生んだ。だが彼の執念は、会社を失わせもした。

この二つは、同じ一枚のコインの裏表だ。

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さて、問いが立つ。

自分の会社からクビにされた一人の創業者が、金を燃やすアニメ会社と、売れないハイエンド・ワークステーションを抱えて、どうやって十二年後に、もう一度世界を変えたのか。

NeXTのOSのカーネルと、ピクサーの最初の長編アニメには、いったいどんな秘密が隠されていたのか。

次の章では、ジョブズの最も過小評価された十二年を見ていく――彼は失敗の中で、どうやって王者の帰還の切り札を、ひそかに磨き上げたのか。

第 3 章 · NeXTとピクサー、二本線の探索

自分が創った会社から放り出されたあと、人は何をするだろう。

たいていの人は沈み込む。

だがジョブズは二つのことをした――一つは金を失い、一つは世界を変えた。

そしてもっと奇妙なことに、この二つは最後にどちらもアップルを救った。

前の章では、ジョブズがアップルの取締役会から追放された話をした。核心は一場の権力のねじれだ。彼は海賊精神でマッキントッシュを作り上げたが、社内政治では、自ら招いたCEOジョン・スカリーに敗れた。1985年、彼は一から創った自分の会社を蹴り出された。今日は、その蹴り出された男が、十年をかけて二つの種をひそかに埋めた話を見ていく。

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**1985年秋、サンフランシスコ。**

ジョブズはアップルを去ったばかりで、ポケットには2100万ドル分のアップル株を換金した小切手があった。

彼は消えなかった。

すぐさま新しい会社を設立し、NeXTと名づけた。

この名前そのものが、一つの宣言だ――次の一歩。

だが問題は、次の一歩で、何をするか。

彼の答えは――大学と研究機関向けのワークステーションを作る、だった。

理にかなって聞こえる。

だがジョブズの実行のしかたは、最初からこの道が平坦でないことを運命づけていた。

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**完璧主義の代償**

NeXTのワークステーションは、筐体が完璧な黒い立方体だった。

なぜ立方体なのか。

ジョブズが、立方体こそ最も美しい幾何学的形状だと考えたからだ。

エンジニアは彼に告げた。立方体は、長方形より放熱の処理が難しい、と。

彼は言った。解決しろ。

このマシンの内部の回路基板は、芸術品のように整然と並べなければならない――たとえユーザーが永遠に中を見ないとしても。

彼の核心にある考えはこうだ――本当に製品を気にかける人間は、誰も見ない場所までやり抜く。

この哲学は間違っていない。

だが、それは一つの致命的な結果を連れてきた。

**コストだ。**

NeXTのワークステーションは、最終的に6500ドルの値がついた。

6500ドル。

1989年、この価格は、普通の家庭用コンピュータの十倍近かった。

大学は買えない。

研究機関も買えない。

ターゲット顧客が、買えない。

NeXTのビジネスモデル全体が、製品の価格を決めた瞬間から、すでに揺らいでいた。

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**だが――待ってほしい。**

ここに、多くの人が見落としているディテールがある。

NeXTのエンジニアたちは、このワークステーションを開発する過程で、ついでに一つのことをやってのけた。

彼らは一つのOSのカーネルを構築したのだ。

コードネーム――NEXTSTEP。

このシステムが、どれほど重要か。

それは、のちのアップルのOS Xの直接の前身となった。

今日あなたが使っているmacOS、iOS、iPadOSの、最深部の遺伝子には、このNeXTのガレージで育った何かが、一部、含まれている。

ジョブズは当時、この種が何に育つかを知らなかった。

だが、彼はそれを植えた。

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**販売チャネルの交渉――一つの正念場**

NeXTのもう一つの苦境は、販売チャネルだった。

1989年、ジョブズは企業市場への参入を試みた。

彼は自らあの黒い立方体を携え、スーツをびしっと着込んで、各大企業の調達責任者に会いに飛んだ。

結果は?

大半の企業が言った。高すぎる、と。

こうも言われた。うちはもうIBMやサンのワークステーションを持っている。なぜ替える必要があるのか、と。

ジョブズは戻ってきても、値下げはしなかった。

彼のロジックはこうだ――値下げとは、製品が十分に良くないと認めることだ。

このロジックは、場合によっては正しい。

だがNeXTでは、このロジックが会社を持続的な赤字に陥らせた。

1993年までに、NeXTのハードウェア部門は完全に閉鎖された。

彼らはコンピュータを売るのをやめた。

**止まろう。**

コンピュータ会社が、コンピュータを売るのをやめる。

だがジョブズは一つの重要な決断を下した。

リソースのすべてを、ソフトウェアに賭ける。

NEXTSTEPというOSは、開発を続け、ライセンスを売り続ける。

この転身は、当時、敗北を認めたように見えた。

だが、それが、最も重要なあの種を守った。

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**それと同時に、もう一本の線。**

1986年、ジョブズは1000万ドルを払い、映画監督ジョージ・ルーカスの手から、ある小さな会社を買い取った。

その会社の名は、ピクサー。

当時はルーカスフィルム傘下の、コンピュータ・グラフィックス部門にすぎなかった。

主な事業は、「ピクサー・イメージ・コンピュータ」というハードウェアを売ることだった。

年間赤字。

人員は不安定。

完成した映画作品は、一本もない。

ジョブズはなぜ、それを買ったのか。

彼はのちにあるインタビューで語っている。当時、ここにはコンピュータ・グラフィックスを本当に分かっている天才たちがいる、そこに惚れ込んだのだ、と。

彼は、この技術がいずれ、視覚コンテンツの生産のしかたを変えると感じていた。

だが、この道もまず、暗闇を一区間、歩かねばならないとは思っていなかった。

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**ピクサーの最も暗い時刻**

ピクサーを買い取ってからの最初の数年、ジョブズはほぼ毎年、そこへ金を注ぎ込んでいた。

投入総額は5000万ドルを超えた。

5000万。

会社を蹴り出されたばかりで、アップル株の換金で食いつないでいた人間にとって、この数字は何を意味するか。

自分の全財産を、ほぼ丸ごと突っ込んだということだ。

ピクサーのハードウェア事業は立ち上がらなかった。

CM用の短編事業は、かろうじて持ちこたえていた。

ジョブズは一時、ピクサーを売り払おうとした。

マイクロソフトを当たり、ほかの買い手も当たった。

誰も欲しがらなかった。

コンピュータアニメで食う小さな会社が、その値に見合うとは、誰も思わなかった。

もう諦めかけた、まさにそのとき――

ディズニーから電話がかかってきた。

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**1991年、一枚の契約書**

ディズニーの幹部マイケル・アイズナーとジェフリー・カッツェンバーグが、ピクサーのアニメ技術に目をつけた。

彼らは提携を持ちかけた。ディズニーが金を出し、ピクサーが技術と創意を出し、一緒に三本の映画を作る、と。

だが契約条項は厳しかった。

ディズニーが大きな取り分を取る。

ピクサーはただの「サービス提供者」であって、本当の創作の主体ではない。

交渉のとき、アイザックソンの記録によれば、ジョブズはまれな自制を見せたという。

彼は、ピクサーに手札がないことを知っていた。

彼は、この不平等な契約を受け入れた。

だが、心の中で一つのことを書き留めた。

ピクサーに代表作ができたら、もう一度交渉し直す、と。

この待機に、四年を要した。

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**1995年、11月22日。**

『トイ・ストーリー』が公開された。

最初の週末の興行収入は

**2900万ドル。**

最終的な北米興行収入は

**1億9100万ドル。**

これは史上初の、完全にコンピュータアニメで制作された長編映画だった。

それはアニメ産業を定義し直した。

それは、ピクサーを「金を燃やす技術会社」から、一つの文化現象へと変えた。

『トイ・ストーリー』公開のわずか六日後、ピクサーはIPOを果たした。

上場初日に株価は倍になった。

ジョブズの保有株は、価値十億ドルを超えた。

**十億。**

5000万を突っ込んで、十億で出てくる。

だが、それが要点ではない。

要点はこうだ。彼は、契約を交渉し直すための手札を、ついに手に入れた。

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**現代へのマッピング**

今日、私たちはよく「二本線の並走」という言葉を耳にする。

多くの起業家が、二つの方向に同時に賭け、どちらか一つが走り出すことを願う。

ジョブズも実は、1986年から1996年までのこの十年間、二本線を走らせていた。

NeXTは技術線――次世代OSの基盤を構築していた。

ピクサーはコンテンツ線――視覚技術がエンタメ産業を変えると賭けていた。

だがこの二本線は、当時はどちらも「失敗」に見えた。

NeXTはコンピュータをろくに売れなかった。

ピクサーは十年近く金を燃やした。

問題はこうだ。

あなたは、「失敗に見える」一つのことに、どれだけ長く踏みとどまれるだろうか。

たいていの人の答えは、二、三年。

ジョブズの答えは、十年。

これは盲目ではない。

彼には一つの判断基準があった。この技術は、本当に良いのか。この人たちは、本当に才能があるのか。

もしそうなら、彼は待つ。

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**方法論の沈殿**

この十年で、ジョブズは何を学んだのか。

第一に、製品の美学と、商業的な手の届きやすさは、同時に成り立たねばならない。

NeXTの失敗は、製品が悪かったからではなく、良い製品が、人が買えない価格で売られたからだ。

第二に、技術そのものは堀ではない。技術の背後にある物語こそが堀だ。

ピクサーの成功は、レンダリング技術が最高だったからではなく、『トイ・ストーリー』が、人を泣かせる物語を語ったからだ。

第三に、交渉の卓上では、態度より手札が重要だ。

彼はピクサーが最も弱いとき、不平等な条項を受け入れた。

彼はピクサーが最も強いとき、交渉の卓に立ち戻った。

この三つは、のちにすべてアップルで使われた。

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さて、問いが立つ。

この十年の教訓を携え、NEXTSTEPの技術カーネルを携え、ピクサーの成功という物語る力を携えて、アップルに戻ったジョブズ――

彼が下した最初の決断は何だったのか。

彼はどうやって「現実歪曲フィールド」を使い、倒産寸前の会社を、世界で最も価値ある企業へと変えたのか。

次の章で、王者の帰還を見ていく。

第 4 章 · 王者の帰還と遺産

自分の会社から放り出された男が、十二年後、戻ってきた。

彼はただ戻ってきただけではない。

その会社を、世界で最も価値ある企業に変えた。

なぜできたのか。

彼はいったい、何を正しくやったのか。

前の章では、ジョブズが出奔したあとの十二年を語った。

二本の線が同時に走っていた。NeXTは法外に高いワークステーションを作り、惨憺たる売れ行きだったが、のちのOS Xのカーネルをひそかに育てた。ピクサーはハードを売る会社から、彼が無理やり押し込んだ賭けによってアニメ工場となり、『トイ・ストーリー』で一気に名を轟かせた。

核心は何か。

失敗そのものは、彼を打ち砕かなかった。失敗はむしろ、彼にアップルでは決して学べなかったことを学ばせた――天才の群れを率いるだけでなく、いかにして一つの会社を経営するか、を。

今日は、締めくくろう。

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**1997年、アップル瀕死。**

その年、アップルの時価総額は30億ドルに満たなかった。

30億。

当時のマイクロソフトの時価総額は、アップルの百二十倍だった。

アップルの製品ラインは、ごった煮のように乱れていた。デスクトップ、ノート、プリンター、携帯端末……機種を合わせれば四十種類を超える。アップルが何を売っているのか、誰一人はっきり言えなかった。

まさにそのとき、アップルは4億ドルでNeXTを買収した。

表向きは、一つのOSを買うこと。

実際には、ジョブズを連れ戻すことだった。

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戻った彼が最初にしたことは、新製品の発表ではない。

切ることだった。

彼は四十あまりの製品ラインを、四つにまで切り詰めた。

デスクトップの一般向け、デスクトップのプロ向け、ノートの一般向け、ノートのプロ向け。

一枚のシンプルな、四マスの表。

彼はあるインタビューで言った。彼の核心にある考えはこうだ――集中とは、千の良いことに「ノー」と言うことだ。

ダメなことに「ノー」と言うのではない。

良いことに「ノー」と言うのだ。

この一刀を振り下ろすと、アップルのエンジニアたちは怒り、一部は辞めた。だが、会社は生き延びた。

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**1998年、iMac登場。**

あの半透明のブルーの一体型マシンは、今見ればレトロなおもちゃのようだ。

だが、1998年に戻ってほしい。

あの時代のコンピュータは、どんな見た目だったか。

ベージュの大きな角ばった箱。配線は山ほど、端子は見分けがつかず、説明書はレンガのように分厚い。

iMacが来た。ケーブルは一本。

電源を挿し、電源を入れる。

キャッチコピーはたった一言――「iMac. Hello again.」

彼は一台のコンピュータを売っていたのではない。

彼はある感覚を売っていた。コンピュータは美しくありうる、シンプルでありうる、あなたのものでありうる、と。

iMacは発売初年度に八十万台を売り上げた。

アップルは死から蘇った。

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だが、これは始まりにすぎない。

ジョブズが戻ってから下した最も重要な判断は、製品判断ではない。トレンドの判断だった。

2000年前後、彼はあることを観察した。人々が大量にMP3をダウンロードし始めていた。

合法のダウンロードではない。

海賊版だった。

彼はユーザーを罵らなかった。「これは犯罪行為だ」とは言わなかった。

彼が問うたのは、なぜ人々はこんなことをするのか、だった。

答えは簡単だ。

レコード会社はCDを一枚15ドルで売る。中に十二曲入っているが、あなたが欲しいのは二曲だけ。

一曲ずつ買う方法を、誰も用意してくれない。

だから人々は、自分で探した。

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**2001年、二つのことが同時に起きた。**

10月、iPodが発表された。

同じ月に、iTunesというソフトが世に出た。

iPod自体は、初のデジタル音楽プレーヤーではない。市場にはすでに何機種か出ていた。

だがジョブズは、誰もやらなかった決断を下した。ハードウェア、ソフトウェア、コンテンツを、一つの完結した体験へとパッケージにする、と。

千曲を、ポケットに。

機能の売り文句ではない。ライフスタイルの再定義だ。

そして二年後の2003年、iTunes Storeが開店した。

一曲99セント。

彼は五大レコード会社と交渉に行った。

各社のCEOは、この価格は安すぎて法外だ、ジョブズは強盗だと感じた。

だが彼らは、海賊版が自分たちを完全に破壊することのほうを、もっと恐れていた。

だから彼らはサインした。

iTunes Storeは開店初週で、百万曲を売り上げた。

初週で。

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これこそ、ジョブズの最も解せず、最も研究する価値のある能力だ。

彼は、自分が正しいと考えることを、他人に受け入れさせることができる。

アップル社内では、この能力を一つの言葉で呼んだ――

現実歪曲フィールド。

これは魔法ではない。

彼の核心にある考えはこうだ――たいていの人の「不可能だ」という判断は、現状の条件を惰性で受け入れていることから来る。

彼は現状の条件を受け入れない。

彼は何度でも問う。なぜそうできないんだ、と。

そしてエンジニアを、提携先を、ときには競合すら、すでに確定したと思っていた答えを、もう一度考え直すよう追い込む。

ときに、それは人を狂わせる。

ときに、それは不可能を現実に変えた。

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**2007年、サンフランシスコ、モスコーン・センター。**

彼は舞台に上がり、一言を放った。

「今日、私たちは電話を再発明します」

iPhone発表。

その日、ノキアのシェアは世界一だった。

ブラックベリーは企業ユーザーの定番だった。

誰もが、携帯のキーボードは揺るがないと思っていた。

ジョブズはキーボードを取り除いた。

画面全体が、そのままインターフェースになった。

タッチ、スワイプ、ピンチでの拡大縮小。

彼の判断のロジックは何か。

彼は「ユーザーは何を欲しがっているか」を問わない。

彼が問うのは「ユーザーは今の製品を使うとき、どこで我慢しているか」だ。

キーボードは画面の半分を占めている。

キーボードは固定で、場面に応じて変えられない。

なら、取り除け。

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現代へマッピングしよう。

今日、多くの起業家が製品を作るとき、ユーザー調査をして、ユーザーに「何が欲しいですか」と問う癖がある。

ジョブズのやり方は、逆だ。

彼はかつてインタビューで言った。ユーザーは、目の前に差し出されるまで、自分が何を欲しいか分からない、と。

これは傲慢ではない。

イノベーションについての、一つの判断だ。

本当のブレークスルーは、既存のニーズを満たすことからではなく、新しいニーズを定義することから生まれる。

iPhone発表の前、誰もアップルに「キーボードのない電話が欲しい」とは言っていなかった。

だがiPhoneが出てきたあと、誰もが思った。そう、これこそ電話のあるべき姿だ、と。

この能力を、今日の製品チームもなお学んでいる。

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**2010年、iPad。**

世間は初め、これを嘲笑した。

「ただのデカいiPod touchだろう?」

「これで何ができるんだ?」

ジョブズの答えはこうだ。特別なことなど、する必要はない。

ソファの上で、心地よくウェブを見て、動画を見て、本を読めればいい。

それだけ。

彼は「携帯とコンピュータの間」という、誰一人本気で扱わなかった空間を、一つの独立したカテゴリーへと変えた。

iPadは初年度に千五百万台を売り上げた。

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2011年、彼が舞台に立つ回数は、しだいに減っていった。

その年の10月、彼は亡くなった。

五十六歳。

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だが、彼は一言を遺した。

2005年、スタンフォード大学の卒業式で語ったものだ。

「Stay hungry, stay foolish.」

ハングリーであれ、愚かであれ。

多くの人が、この言葉を励ましのスローガンとして受け取る。

だが、この本を最後まで聴き終えれば、この言葉が彼にとって何を意味したかが分かるだろう。

ハングリーとは、ガレージ時代から彼が持っていた、あの完璧への執念だ。

愚かであれとは、アップルから蹴り出されたあとに学んだこと――自分はすでに答えを知っている、と思い込むな、ということだ。

この二つを、彼は生涯をかけて同時にやり続けた。

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**この本を振り返ろう。**

第一章、ガレージにいた二人の若者は、一枚の回路基板で、パーソナルコンピュータが一人ひとりのものになりうると信じた。それは純粋な製品への信仰だった。

第二章、彼は海賊精神でマッキントッシュを作り上げたが、社内政治で敗れた。彼が学んだ教訓は――天才は、リーダーシップと同じではない。

第三章、NeXTとピクサーの十二年、彼は経営を学び、交渉を学び、失敗の中でいかに待つかを学んだ。

第四章、彼は戻ってきた。これらすべてを携えて、iMac、iPod、iPhone、iPadを生み出した。

アイザックソンがこの本を書いたのは、一つの成功物語を書くためではない。

彼は一つの問いを書いている。

一人の人間の執念は、いったい欠陥なのか、それとも天賦の才なのか。

ジョブズの答えは――どちらでもある。

執念は、彼に多くの人を傷つけさせた。

執念は、彼に世界を変えさせもした。

この本を閉じたとき、あなたが持ち帰るのは、一式の方法論ではない。

あなたが持ち帰るのは、一つの問いだ。

あなたは、自分が信じることのために、どこまで執念を持てるだろうか。

ハングリーであれ、愚かであれ。—— スティーブ・ジョブズ、2005年スタンフォード大学卒業式スピーチ